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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ケントカスキです。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今週も始まりましたので早速、今日は行きたいと思います。
今日は経営者の方からご質問をいただいております。
リーダーの考えを組織全体に伝えるためには、経営と現場をつなぐ結節点が必要だと考えています。
この結節になってくれるようなマネージャーを育てるためのコミュニケーション施策や
人材育成施策があれば教えてください。
ということですね。
はい。結節点ね。
この方の質問で言うと、リーダーの考え方を組織に広く伝えるというか、
浸透させるために結節点が必要だということなので、
トップマネジメントとか上の考え方が組織全体に浸透するための機能を期待しているということだと思います。
でも結節点ってもう一個実は大事で、現場のことがトップにちゃんとリアルに入るかどうかっていうのも大事な。
下から上っていう意味ですか。
そう、下から上。
双方向の間に立てていないと、上から下だけだと結節点の場所に立つ人はちょっと辛いよね。
例えばだけど、非常に素晴らしいビジョンを掲げて、
素晴らしい戦略をねって、なるほど、すごいですね、いいですねって言えるものばかりが出せたらいいけど、
やっぱりトップというか会社を経営していると、現場としてはえ?って思うような意思決定をしなきゃいけない場面も絶対あると思うんだよね。
はいはい、そうですね。
ということは、現場がなんだろうっていうふうに思ったことまで全部上から下だけのエネルギーで伝わっていっちゃうと、
逆に言うと結節点の人に対して、俺たちのことを全然言ってくれてないんじゃないかみたいな感じになるので、
現場がその結節点の人に対する信頼性を失っていくのよね。
となると今度は、そこのパイプがよく言う関係の質になってくるわけだけど、
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そこが良くなくなっているのであれば、上からの情報が、意思が下へ伝播することがそこから滞り始めちゃうのよ。
はいはい、なるほど。
だからポイントは、下から上の情報とかの流れが上の人もちゃんとそれを大事なことだというふうに思って、
受け取ることができるかどうかが大事。
なのでまず結節点の人を育てるときに、現場の情報を的確に上げてほしいということはまず言っておいた方がいい。
それは何のためかというと、現場の情報、いろんなことあると思うからちゃんと伝えてなって言っておくと、
その機で自分の下部下の人たちと接するので、上にも上げなきゃいけない情報だろうと思って聞いているから、
現場の人たちの話をある意味では需要性高く聞くスタンスができやすいのよ。
なのでそれをやると、下の人もこの人は一生懸命聞いてくれるとか、
現場のことをやっぱりちゃんと上にも伝えようとしてくれるという関係性ができると、
今度はその結節点の人が言うことを受け入れやすくなる。
なのでリーダーが発する言葉が伝わりやすくなる。
順番としては、私は下から上という情報のパイプをしっかりとやる人間を育てる。
部下との信頼関係性をちゃんとうまく構築させることを指導して、
その上に上からのものを流すというような。
組織の構造から三角だという風に見てしまうと、
上から下にどうやって流すかが基本的な結節点の役割と思いがちだけど、
育てる時には逆で、下から上というベクトルをどうやって吸い上げるかということを優先順位に高く持って、
マネージャーを育てていく。
そうすると、ちょっと遠回りに思うかもしれないけど、
それをやるとやっぱり現場と結節点の結束力が高くなって、
そこには伝わりやすいんだよね。
結果的に上からのもの。
その上で結節点の人がちゃんと理解できる。
指示とか、時には命令。
そういうのを出さなきゃいけない。
そういう意味では結節点の人のスキルというのは求められるので、
それを育てるために、とにかく会社が伝えたいことを伝えなさいでやると、
萎縮もするし、のびのびとできないので、
やっぱりちゃんと現場のことを俺にあげろよと。
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ちゃんと見てるかっていう指導から始めた。
この考え方としては、下から上ということをしっかりやっていくという前提にして育てていく上で、
この方の質問をお借りすると、
コミュニケーション政策や人材育成政策をあれば教えてくださいと、
専門用語みたいな表現をいただいておりますが、
具体的に育っていくとどうなんですかね。
そういう意味では、下の情報を集めなさいということをキーワードに、
やっぱり昨今進められているワンワンみたいなものにしていいんじゃないかと。
と言いながら大事なのは、
リーダーの人、特にこの人なんかが、
リーダーとしてこういう哲学フィロソフィーでこの会社を運営したいという、
公演になっている価値観があるとしたら、
これについては徹底して教育してあげなきゃだめだ。
こういう場合はこう考えるとか、
イエス・ノーの判断基準もこうだとか、
つまり何を基準にして僕らはいい悪いを言うんだろうねっていうことを、
決切性の人に、上の人が自ら、リーダー自らがちゃんと説明して、
理解させるということももう片っぽの教育として必要。
それ、前々回で久々に最近の井上先生の思考について、
心の資本的な話に入ったときに、
最近の評価のキーワード概念は判断とか自主性かなみたいなことをおっしゃってましたけど、
あの辺りに通じそうな感じの話ですね。
そのベースに、じゃあ今回のことはどの手法を取ろうかね、
なんていう仕事の進め方の中での意見交換が、
リーダーと決切性の間でできるようになれば、
よりそういう判断をしていくんだなっていうことがわかってくるので、
そういうときには、けんけんがぶつからなきゃいけないこともあるかもしれない。
なるほどですね。かなり見えてきましたね。
下から上という情報を上げていくということを前提にしていく中で、
下との関係性をまず築くことが大事なので、施策としてはワン・オン・ワン。
やっぱりいいよねと。
そのときに彼らが自主性を持って判断できるように育てていこうとするんだけど、
そのためにも、上の人間たちが大事にしている価値観みたいなものはしっかりと、
その決切性となるマネージャーに教育していくっていう、
どういう表現なんですかね。
教育だろうね。やっぱり口酸っぱく言うこと、場面場面で、
リーダーの判断している理由をちゃんとつけて、
説明してあげることだろうね。
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もうこれ以上やることないんじゃないのぐらいに、
きれいにまとめていただいている気がするんですけど、
他ありますかね、そんな中で。
場合によってはね、と言いながら、やっぱり経営していると、
さっきから言ったように、きれいごとでは済まされないことってのもあるんでね。
何ともならない状態を乗り越えなきゃいけないことがあるので、
そのときには、よくあるせいだか合わせのむんじゃないけど、
そのきれいな整理された価値基準だけでは、
判断しきれないことってのも起こると思うんだよね。
だから通常にちゃんと語り合っておかないと、
いや今回はね、こういう理由で何とかやっとかないと、
このコロナの状況の中の会社運営としては、
やらざるを得ないんだよ、みたいなことも起こると思うのよ。
これはこそやっぱりしょうがないですねっていうふうに、
組織全体が認識して動けるかどうかということにかかってくるので、
いざこういうときのために今のことをやっておくって感じかな。
そういうときにこそこの決切点が、その上の価値基準を持ちながら、
人との関係性をしっかり持てる状態になっていると、
その動きがかかっておけるっていうことですね。
じゃないとね、現場と一緒になって会社の悪口言うだけになっちゃう可能性がある。
コロナのタイミングとかよくある逆境といいますか、
危機的な状況こそ会社の問題が思いっきり予定していきますよね。
会社の関係が露骨に出てくるといいますか。
リーダーの手腕もとらわれて。
ということで、思考のパラダイムのシフトとしては、
上からじゃなくて下から狙うんだよっていうところがまず大きなポイントだった気がしますし、
その上での関係性づくりと価値関係というのをちゃんとしていこうというところで、
今日は終わりたいと思いますので、ぜひこの話を聞いて、
この方も何か深掘ってまた聞きたいことがありましたらお待ちしております。
ちょっと最近ですね、質問が追いつかないぐらいありまして、
全然間に合ってないんですけども、積極的に取り扱いたいと思いますのでお待ちしております。
というわけで今日のところは終わりたいと思います。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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