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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も行きたいと思いますが、
今日ですね、質問が重たいと言うとちょっと失礼なのかな、深いと言いますか、
なので少し早めにスタートしたほうがいいと思います。
行っちゃっていいですかね。
行きたいと思います。
今日はですね、金属加工業をされている経営者の方からのご質問をいただいております。
経営をしていく中で厳しいことも部下に言わなければなりません。
生産性を上げるためにもっと考えてほしい。
やらされかんではなく、もっと主体的に動いてほしい。
顧客のために何ができるか考えてほしい。
しかし時々この私の考えが本当に顧客のことを考えているのか、
社員のことを考えているのかが、自分でもわからなくなる時があります。
結局は自分の心配をしているだけなのかと思ったりもします。
このような時の自分の気持ちの置きどころをどのように考えればよいのでしょうか。
という、自問自答の上での質問なんで。
そうですね。
フォーティンはどこに合わせていくかもちょっと…。
でもすごくね、根っこというか幹と言ったらいいのかな。
一番コアなところって何かっていうと、
途中でこれが顧客のためになっているのか、
顧客のためのことを本当に自分は考えているのかっていうところかなっていう気がしますね。
つまり、やっぱり会社がやっていることの提供しているサービスとか商品とかっていうものが、
顧客にとってどんな価値を生み出しているのかっていうことが、
自分の中で自覚とかを持てたりとか、
自信が持てたりとか、
自負を持てたりとか。
そういうことが、やっぱりビジネスを進めてくるのが根本なので、
そこは問々としてでもちゃんと向き合ってほしいなと思います。
顧客満足度を上げるとかっていうよりも、
顧客がそれによって何か得ているもの。
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それは便利さかもしれないし、心地よさかもしれないし、
逆に言えば持ってることで自分の気持ちが高まる。
いろんな種類の価値観に対してサービスを提供するんだけど、
どこの部分を顧客のどの気持ちに価値提供してるのか。
ここは今一度紐解くべきだし、
これが会社の企業の柱なので、
大黒柱になる考え方なので、
ここがまずしっかりともう一度考えてみてくださいっていうのが一番言いたいことかな。
ここが改めて言うと、提供価値ですか。
そう。顧客へ誰にどんな価値を提供していくか。
ここはまず一番大事。
誰にっていうのは誰でもではないだろうから、
こういう人、こういうジャンルのところに対して。
最近の言葉ではパーパスなんて言葉も出てくるよね。
それがより社会性が強いとか。
言うとより強いねっていう話になるんだけど、
とはいいながら、まずは経営者の思いをね。
何を私はやろうとしてるのか。
何の役立ちをしようとしてるのかということでもあるのかもしれない。
自分の金儲けのためって言うなら、
シンプルに自分が金儲けたいということに忠実に動くこともあるだろうけど。
今この方の質問の内容から紐解くと、
やっぱり顧客のことを考えてほしい社員にもと言ってるんだから、
やっぱりそこは誠実さを持ってらっしゃるはずなので、
もう一回できたらちゃんとした言葉にしましょう。
ここがまず中心として、
組織にいる全員がそれを握りしめることが大事。
その上で主体性を持ってほしいということになるので、
そこがしっかりしていれば、
そこに賛同できているかどうかが社員と経営者との結びつきになるので、
賛同できてないならばもういなくていいですよということだと思う。
賛同してるなら頑張ってよと。
それぞれが担っている役割をしっかり果たしてほしい。
これはオーダーとして言うべきだしね。
なるほどですね。
その上でもっと考えてほしいっていうのは、
これちょっとまた違う部分なんだけど、
違う要素が必要っていうのは、
考える力ってのはそう簡単ではないので。
次の段階のテーマになるんだけど、
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最終的に主体性を求めるとしたら、
考えることはできないけど、
とにかく自分がやりますよ、それ。
というふうに動くとかね。
自発的な動きになるとか、
ということもあるといいので、
それはやっぱり中心となる考え方。
顧客のため、どういう人のため、
誰にどんな価値を提供するかが、
まずはっきりしてること。
そのために我々は何をしなきゃいけないかが、
次にちゃんと定義されること。
だからこのサービス、
ここはそういうお客さんに対する最大のサービスポイントなので、
ここに関しては絶対手を抜いちゃダメだとか、
こういう点は落としちゃダメだ、
注意しなきゃダメだとか、
っていう具体的なものに入っていく。
何のためにっていうことと、
具体的な行動レベルが結びついていくと、
だとしたらこうしたほうがいいのかなっていうことを、
発想できる人間が中に一人二人出てくるはずなので、
そしたらその人たちの動きがよくなる。
というと周りも動きがまた変わってくる。
ちょっとしていい動きが出てきた人と、
トップに立ってる経営者が、
もう一回いいねそれとかって言いながら、
そういう人にとってはもっと深掘りして、
じゃあ次どうしたらいいと思うとか、
っていうふうにどんどん手を加えていく。
深めていけばいいと思う。
そうすると周りに必ず見ている人とか、
感じる人がいるので、ですよということです。
ただ途中で言ったように、
とはいいながら会社が提供してる、
こういう人にこういう価値を提供してるってことに、
賛同してなければ、
絶対主体的には動かない。
確かにそうです。
井上先生の今までの言葉で言うんだったら、
ある種この提供価値共通の部分とも言えるとこですよね。
組織としてのある種動かない共通というか、
ここはそうだよねっていうものが、
それがビジョンとか目的じゃなく、
価値ということにおいても共通という要素があって、
ここが握れていると初めて、
そこに対してそれができているのかどうかという
主体的な話とかいうのができてくる可能性が
ここに生まれるっていう話で。
ちなみになんですけど、
この方、ここまでたぶん納得してると思うんですよね。
その上で、1個課題感としてありそうなのは、
まず共通の認識している相手の誰に何の価値を提供しているかが、
そもそもちゃんと言語化されてないし、
人に共有されてない可能性があると。
結構どでかいテーマが1つと。
そうだった場合に、この方経営者は結局自分のためになってないのか
というような質問になってましたけど。
自分のためだけになってないかって言ってたの?
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違ったっけ?
そうですね。
結局自分の心配をしているだけなんじゃないかという話で言うと、
確かにここは共通になってないと、
そうなってしまうことは起きちゃいますよね。
それを考えるのは、この方がまずやるべきこと。
みんなで一緒にその話をね。
決めようぜって言うと変ですけど、
改めて再確認のために話す場を作るというようなことなのか。
ちょっと俺今、何をするのかって話になっちゃってるんですけど。
それで言うとね、みんなで話した方がいいと思う。
けれど、どんな言葉にするかは、やっぱり社長が一人で決めた方がいい。
語り合うのはいいんだけど、合議制で決めるもんじゃないんだよね。
特に経営者がトップに立っていて、
やってるとしたらね、自分たちは何のためになってるのかっていうのは、
最終的には経営者、社長がこうだと思う、こうしたいっていうふうに設定しないと。
やっぱりね、金属加工をやってて、自分の技術を極めたいと思ってる人もいれば、
生活のためにやってる人もいれば、もちろんいろんな人がいるんだけど、
改めてみんなで集まって、どんな感じに提供できてるかねって言ったら、
それぞれの立場でいろんなことを語るんだけど、
会社全体として結果どうかっていうのは、
そこに目を向けるっていう意味でみんなで語ったほうがいいってことなのね。
そこに目を向け意識をして考えてみるというプロセスが大事だと。
そこに共通の問題意識はちゃんと置くってことですかね。
置く。なんだけど、それが何かを決めるのは、私はトップだと。
決めるのとですね、その決めるプロセスにおいては当然巻き込んでいっていいし、
ここが大事だと思って話を一緒に考えていけばいいけど。
なるほどな。
もしね、自分のためだけに考えてるんじゃないかとかって言ったら、
よくあるのは売上的な心配とかね。
そうですね。
そこに終始することがあると思うんだけど、
逆に言えば売上的な心配もこそ、
みんなで解決しなきゃいけないジャンルの話になってくると思うのね。
そのときに、さっき言ったコアな部分をみんなで握り合ってないと、
あっち行ったりこっち行ったりする。
きれいごとだけではないんだけどね、ビジネスやっててね。
それこそ、あと50万積み上げないとまずいぞみたいなことって実際あるからさ。
そうすると、場合によっては結果としては従業員のお尻を引っ叩いて、
とにかく活かせるみたいなこともないかはないけど、
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でもそれだって、自分たちが本来やるべきことと全然違うことをやらせたら、
それは心が離れていっちゃうけど、
当然これをやりたいんだよと。
それは損なうことなく、でも売上今回はここだけ上げたいんだよと言ってもいいと思うしね。
それを上げなきゃ組織として維持できないんだったら、
これは社員のための話でもあるので。
ということですね。
だからやっぱり、コアなる価値観とそれに共鳴する人たちの集団をまず作りましょうって。
シンプルに言うと。
でもここに来て、そのシンプルな話が本当に必要なんだなっていうのを体感しますよね。
社員側がいろんな環境の変化もあってね、
やっぱり自分の生活も、前の時代よりはしっかりとそこと向き合うことが多くなってるので。
リモートナンパやったらそうだし、復業なんていうのも加速するだろうし、いろいろある。
世の中の価値観の流れを含めて、そういうことになってくるとすれば、
ここに参加するってのはどういうことかっていうのはわかってないと。
そこでやるべきことの責任感を高めて、ミッション意識みたいなのを高めていくってなるとすれば、
そこははっきりしてないと。
時間通り言われたことやってますからいいでしょって話のほうに、
いきやすい時代背景でもある。
そうですね。生産性とかいう言葉ばっかりがばっこして、
井上先生の今の話とかはね、逆に生産性のもとだったら経営者していいんじゃないかみたいな。
風潮も出ちゃって、その延長に復業やら何やら、人生をポートフォリオ化しようみたいな。
何の話なんだよみたいな方に言ってる傾向はあると思いますけど。
そうそう。
だからやっぱりね、社員とそこが分かり合うというのが大事かなっていうのが。
ですかね。でもこの質問をしてくださってる時点で、
たぶんそこに目を向けて苦しんでいらっしゃるんでしょうからね。
非常に自分たちを感慨させられる質問で。
ありがとうございます。
最後にね、すごく保険のために何をやるべきか、もっと考えてほしいそれぞれがあるんだけど、
考えられる領域の幅とか視野の広さとかは人によって違うので、
より考えられるなこいつはっていう人がいたら、
ほんっとピックアップして、個別にちゃんと社長自らがそういう価値観ベースとか考え方のベースとか、
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その人の思考力をもっと高めるための。
なるほどね。育てるってことですよね。
筋トレの相手をやったほうがいいと思うよって。
一人でもいると助かる。
なるほど。
というわけで、今日はここまでで終わりたいと思います。
平野先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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