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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、組織・人に関するあらゆる問題をわかりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで今日も行きたいと思いますが、久々にKA社のマインドサプリをやってるジョーさんと、みんなで飲みに行きました。
楽しかったですね。本当に久々で。
まるで同窓会でしたね。
結構時間を共有できたから、いろいろ話を聞いてると、ジョーさんの奥の深さみたいなのも感じたし。
とっても良かったです。
久々にゲストどっちが行き来するかわかりませんけど、やってもいいかもしれないですね。
本当にとても良いと思いますね。
そんなこんなですけれども、早速やりますか。
今日のご質問なんですけれども、評価制度に関わる質問ということでいただいておりますので、早速紹介したいと思います。
社員35名の中小企業のバックヤード、総務人事経理の全責任をやっております。
社長とのやりとりの中で人事制度の見直しが決まりました。
まずは現状の把握のために社員にヒアリングを実施したところ、私はどれほど大変な環境にいて、どれだけ時間を抑えていて、いかに努力して頑張っているのかという自己アピールする社員が複数おり、
やっぱりかと納得している一方で、現状のレベルの低さに首を持たれております。
正直それを頑張っていると本人が思っていることが今回の人事制度見直しの背景でもあり、要は会社にとっての利益に貢献できていない、むしろ効率化生産性の向上するよう、
創意工夫をしてくれ、それができないなら評価を下げるというのが経営者サイドのメッセージでもあります。
しかしこれは表には伝えておりません。
かなり根深い問題だと捉えていますが、このような環境の中で評価制度の見直しを進めていく上で、ポイントとして抑えるべき点はどこにあるでしょうか。
まずは思考のヒントをいただきたくお願いいたします。
ということですね。
35名でそれまで評価制度というものはなかったと思うので、
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30人ぐらいから評価制度をちゃんとつくろうかなというふうに考える会社さんが多いと思います。
思考のヒントということなんで、ちょっと整理をしながら、どのポイントについてどうなのかという話をしていきたいんだけど、
まずは、今までどうだったんだというのは一つ抑えなきゃいけないポイント。
なぜかというと、今まであった姿が。
ちょっときつい言い方をすると、やっぱり30名ぐらいまでって、
極端なことで言うと100名ぐらいまでそうなんだけど、
俗人的な要素も含めて非常に強烈に社長の像をそのまま反映するのがやっぱり30名ぐらいまでなんだよね。
だから今までいかに努力しているかっていうことに対して、
レベルが低いっていうふうに感じる。
経営層が感じて経営者が感じている方向性と現状の社員のレベルに差があるなということを感じてるということは、
今までにちゃんとそれができてなかった?って聞くんだよね。
伝わってなかった。
それがというのは、その社長が。
社長からというと、社長さんがちょっとかわいそうだけど、経営から、いわゆる会社からね。
やっぱりこういうことを望みたいということは、はっきりメッセージとしてないからこうなってしまう。
ということは、社員だってみんなそれなりに時間を拘束されていれば、
みんな汗流して頑張ってるというつもりにはなるので、
ただ頑張ってるのは何にフォーカスして頑張ってほしいかというメッセージがないと、
やっぱりこういうふうにいかに頑張ってるかっていうことを主張する人たちが増えちゃう。
なので、それが今までの現状だと思うんですね。
それから今後どうしたいのかっていう。
たぶんこの会社はもうちょっと拡大傾向にあるんじゃないかなと思うんですよ。
だからこそこのタイミングでって感じなんですね。
つまり改善もしたいし、さっき言ってた利益とか効率とかをもっとしっかりと焦点を合わせることによって、
より大きなマーケットに向かえるとか、
なんかそんなようなことがあるんじゃないかなと思うので、
このままじゃいけないねっていうのが経営者の中にあるんじゃないかなと。
もっとこうなりたいねっていうのがあると思うんですね。
なるほどですね。
なので伸びるだろう方向は見えてるがゆえの現状をもう一回整えていこうと。
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もしくはさっき言った利益とか効率が悪くて、
伸び悩んでるっていうことも可能性はあるんだけど。
そうですね。今回このご質問ですよね。
どっちかってはっきり分かりませんけど。
ただ両者に共通してるのは、その課題を解決することによって、
まだまだ伸びしろが会社にあるぞっていうことでは共通してるのかなと思います。
それと、評価制度を入れるということになると、
評価制度は何を評価するのか、どの基準で評価するのかっていうのが明確になってないといけないのと、
制度設計上、それと誰が評価するのっていうのがポイントになってくる。
だからいくつかのポイントがあるので、
この方の思考のヒントということで言うと、
ちょっとそれぞれのポイントで少し話をしていったほうがいいのかなと思ってます。
こう言うと、まずはどの観点から入るのか。
今までとこれからって、このままじゃいけないから今後っていうことで、
利益とか効率に対してもっと貢献してくれないと困るよ。
そうじゃなければ評価としても下げるよ。
もしくはそれに貢献してくれば高い評価をするよっていうことを言いたい。
つまりまず根本に評価制度を入れたいんじゃなくて、
この会社を変えたいっていうことがこの経営者の言いたいことなので。
風土とか文化。
なるほど。あくまで評価制度の見直しは手段的なところで。
そこが目的じゃないってことでいいですか。
そうそう。
この総務監理の系のことをやってる方が、
途中でそのことは言っていないんだけどっていうヒアリングをしてたじゃない。
はい。
ここが実はヒアリングも大事なんでいけないわけじゃないんだけど、
これからに向かうときに一番大事なのは経営者のこれからに対するメッセージなのよ。
じゃあ一番大事となる核の部分が抜けちゃってるかもしれないぞってことですか。
なので、我が社は今この状況に来てると。
この過去については、そういうことに焦点を合わせなかったからこそ、
社員さんが現状の日常を毎日繰り返すことによって汗水を流すことによって頑張ってるって自己評価をしてるということは現実だから、
メッセージとしてもっと利益とか効率を追求すべきだっていうメッセージが弱かったと思うんだよね。
はいはいはい。
それはこれをやることによってどこに向かいたいかっていう会社のビジョンとか向かう方向とか、
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っていうことを掲げながら、ここまで来たけどこれから先をもっと良い会社にするためには、
やっぱり効率とかこういうことにテーマを当てたいというふうに、
どこに経営としてフォーカスしていくか、組織運営のテーマを。
っていうことを宣言することが先なんだよね。
これヒアリングの前からってことですか?
私が思うにはヒアリングの前から始めれば良いと思う。
そんな早いんですね。
何が言いたいかというと、この方は悪い行動ではないんだけど、
評価制度を入れるという前提のためのヒアリングしてるでしょ。
そうですね。見直す前提ですね。
そう。でも私が言いたいのは、評価制度を入れることは目的ではないんだよってこと。
あー。そこを伝えていかないと。
だから評価制度を入れる前提のヒアリングをやっちゃうと、
評価っていうことに対するヒアリングになってしまう。
そうじゃなくて、例えば何を頑張っていてどんな気持ちでやってるかのヒアリングだったらいいんだけど、
これから会社はもっと利益構造を良くして、こっちに向かっていくんだぞとか、
っていう社長のメッセージを受けて、
例えば管理の担当の方が、みなさん現状どう?と。
ちなみにみなさんどんなことに今一生懸命やってくれてるんですか?って聞けばいいんだよね。
ただ評価制度を入れる前提のヒアリングをしちゃうと、
何を評価されたいと思ってるかみたいなヒアリングになっちゃうので。
ちょっとそれが如実に出てるかもしれないなというのが、
どんだけ大変で、どんだけ頑張っててをアピールするのは、
評価制度を入れるのが目的だよってなったときに、
人間としてはちょっと保診に走りますもんね。
だから評価ということの話題になっちゃってる可能性がある。
もしくはその話題にしないにしても、
この方はそれを前提とした質問をしちゃってると思う。
なんとなく見えなかったものが見え始めてきましたね。
そうするとこういう答えになってくるのも当然だし。
でもやっぱり30名ぐらい、35名、
それからもしかしたら頑張れば50人になれるかもしれない、
60人になれるかもしれないというような、
これから発展を目指す経営者であれば、
今後我が社はここに向かってこの商店に行って、
みんなで汗を流してほしいんだと。
知恵を絞ってほしいんだっていうメッセージをまず送らないと、
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前提と目的がずれちゃう。
この方の責任領域がバックヤードで、
人事評価制度の見直しがテーマだとなると、
この方自身も評価制度の見直しが目的になりがちな立場ではありますもんね。
この方は悪く言うつもりもないし、
今まで評価制度がなかったんだろうから、
社員がどんな気分でいるのかなみたいなことは調べたいだろうし、
それは悪いことじゃないんだけど、
評価って気をつけなきゃいけないのは、
なんでこの評価されるんですかっていうのが最後に来るんだよね、必ず。
社員からすれば。
納得を求めると。
そう。
それが結果、今のレベルが低いって言ってるということは、
このまま入れちゃうと、悪い評価の人が連続する可能性がある。
おもろい。そうなりそうというか、ですね、背景としても。
それだけの結果が出ちゃうと、社員は給与を下げたいのかとか、
もっと言うと、人間としての福祉とかバカにしてるのかみたいな、
そんなような気分になってしまうので。
尊厳の否定をされるのかみたいな方に意識が行っちゃって。
場合によっては評価制度を入れることによって、
悪い評価も、彼はしょうがないよね、彼女はしょうがないよねと。
で、万が一それで怒ってやめてもしょうがないよって思うことももちろんあるんでね。
それはいいんだけど、全社員に向けてではもちろんないと思うし。
ってなると、やっぱり一番大事なのはこの先、この会社はどこへ向かおうとしているか。
だから何がテーマとして大事なのかっていうことがまずなきゃいけない。
なるほどね。
本当に大きな枠組みとしてまず抑えるべきポイントですね、これは。
っていうことなんですよ。
だからそこがまず語られなきゃいけないし、
ヒアリングをするならば、社長がメッセージをきっちり出した上で、
これからこう向かっていくと思うんだと。
そのためにいろんな施策も打ちたいし、
みんなとの協力対策もこれから今までなかったようなことも含めてやっていきたいと。
で、最後に出すのが評価制度っていうことで。
あくまで手段ってことですね。
そう。それに報いてくれる人が高く評価したいのでという前提で評価制度を入れるよと言わないと。
今回のご質問の中だと、そのテーマとなる目的みたいなのが、
効率化とか生産性の向上と、
その経済度の言語としては誰もが、それはそうだよねっていう言葉だと思うんですけど。
ここが目的ですって話をメッセージにしても、
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意外と社員さんって効率化と生産性の向上を目的にされて、
人事評価制度って言ったら、ああそうかってならないじゃないですか、というふうに思うんですけど。
なので、やっぱりこの会社はどこに向かうかっていうことが目的。
つまり、いわゆるビジョンとかミッションとかっていう言葉で表現することも一つの方法だろうから、
やっぱり我々はこの先、こういう存在感で世の中に貢献していくんだみたいなメッセージを改めてまず出す。
そこまで固くなくてもいいから、もっと市場を開拓してやろうと。
そのために効率化が大事。
だってこの効率化も目的にしちゃうと、やっぱり遠藤さん言うようなことが起こる。
だから、もっと大きな目的観というのを提示していく。
じゃあ、そういう意味で言うと、やっぱり効率化・生産性は形状の方針として、
ここを捨てるってことはないじゃないですか、ビジネスなんですかね。
ただ、そこも含むもっと、
与兵衛先生の言葉で言うと、ビジョンとかミッションというような共通の、
もっと大きなものを語る言語を作っていくのが、もしかするとちょっとないのかもしれないということではないですかね。
例えばね、35人ぐらいで、さっきも言うように、もうちょっと拡大したいな、
市場もシェア取りたいなとかっていうのであれば、
やっぱり会社も社員も全員含めて、成長っていうキーワードを出してもいいと思う。
これから次の段階に成長していきたい。
歴史がどうかわかんないから、セカンドステップ、サードステップ、サードステージ。
次のステージに向かうぞっていうメッセージ。
そのためにはみんなも成長してくれ。
みんなの成長がなければ会社の成長はないんだと。
じゃあみんなの成長に期待することはこのことなんだって揃えていけばいい。
なるほど。
ちょっと今日はね、大枠のテーマとして大事な落としちゃいけないところをね、
全体像をお話しいただいたんですけど、
これちょっと隔論の話もまだ、井上先生いくらでも話せそうですけど、
なんかちょっとどうですか。
次回またちょっとこの延長戦で。
今日全体の話はできたと思いますので。
そうですね。
じゃあもうちょっと評価寄りのところのテーマとか、
この方の思考のヒントになるようなことと、
次回もうちょっと話せるといいかもしれないですね。
ちなみにそのときのポイントとなるキーワードはありますか。
ポイントとなるキーワードですか。
評価制度を作るときには、何を評価するのか、
どの基準で評価するのか、そして誰が評価するのか。
この3ポイントがちゃんと揃わないと納得性が得られない。
次回に続くどころか、ちょっと答えぐらいの企画ような感じしますけど、
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じゃあ次回そのあたり3つのポイントを含めてやっていきたいと思いますので、
楽しみにしていてください。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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