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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今週もいきましょうか。
はい、ありがとうございます。
さあ、ということで、今日の質問いきたいと思います。
今日質問だけいただきました。ありがとうございます。紹介させてください。
業績のアップダウンの激しい社会環境を受けて、経営層から業績連動の制度を構築してほしい旨のオファーがありました。
本制度には、言及・広角の仕組みも検討するよう指示が出ており、
社員のモチベーション低下や場合によっては退職を促すことになったりと、
ネガティブな要素ばかりに頭が行ってしまい、大変頭を悩ませております。
どのような点を抑えながら進めていくべきでしょうか。
人事統括とかしてる方ですかね、立場の感じが。
例えば人事部長とか。
人事部長が会社から指令を受け、それを人事部に持ち帰って、
それを具体的な形にしなきゃいけない課長さんか、そのあたりだろうね。
そんな感じですよね。
そのあたりでしょうね。
たぶんこの人は具体施策を考えなきゃいけない方なんだろうなとは思いますけどね。
なのでどういうところに注意してやらなきゃいけないかなというふうな話になると思うんです。
どこから考えるんだろうね。
じゃあどうすればっていうのは、これも具体にいくと少し難しくなるかもしれないんですが、
前段にあったことが、会社全体で共有すべき一番のポイントなのね。
一番最初に質問の入り口にあった、会社から大きく業績の変動する要素の環境の中にあってっていう、ここ。
プラスもマイナスも触れ幅が大きくて不安定な状態に、
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今、我々はいるということの共通認識をいかに組織に定着させるか、信じさせるか。
なるほど。業績アップダウンの激しい社会環境を受けてのここを社内で共有できるかどうか。
そう。なかなか共有できないんだけど、これが前提であるということは、
変な話。口酸っぱくして、菊川耳にタコでもいいから徹底して伝えなきゃいけない。
なるほど。
で、次に大事なのは、それに対して我が社はこうしたいという方針なんだよね。大事なのは。
おお、でっかい話になってきましたよ。
みんなで知恵を絞ろうっていうテーマだとしたら、
みんなで知恵を絞るために、知恵を絞ってくれる人は高く評価したいと。
例えばね。それをこれからの評価のポイントにするんだと。
いう宣言をしたら、今度は知恵を絞らない人には申し訳ないけど、
今までのような甘い評価にはならないっていうことを伝えなきゃいけないんだよ。
なるほど。
つまり、私たちは今の取り巻く環境において、
どこに向かいどういうことをしていかなきゃいけないと思ってるかが、
はっきりさせないと、業績論道のイメージは、
悪いときには給料を下げるんでしょ、だけのエネルギーに捉えちゃうんだよね、社員って。
この方も気にされてるのが、言及広告の仕組みも検討するから、
モチベーションが下がるんじゃないかみたいな話も出てますね。
人事の具体施策を考えなきゃいけない立場の人が、
会社の幹部とのこうやっていきましょうという提案をするときに、
絶対に提案の仕方として、今言った環境と、我が社はどこへ向かい、
社員の活動の何を一番高く評価したいというか、やってほしいと思ってるか。
ここに焦点を合わせて、なのでこういう人に対しては思い切っていい評価をしたいですねとか、
逆に、だからこそこういう人、変な人、
よく言われるタダノリの人とかね。
参加はしてるけど全然エネルギーはないみたいな。
こういう人は今までだと、たとえばABCDの評価の真ん中のC評価だったけど、
決してC評価ってわけにいかないですよね、というような。
そういうやりとりをしっかりとしないといけなくて。
具体的にどうなると評価が下がるとかっていうのも最後に言うべきだけど、
社員に伝えるべきなのは、何が目的で、何をそのための方針としてみんなに頑張ってもらいたいか。
どこのポイントで頑張ってもらいたいかを、今回はっきりさせたいと。
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なぜならば、たとえば私たちが今やってる事業は、
正直言っていろんな時代を考えると、
10年後に果たしてこのままでいられるかどうかっていう不安があるんだよと。
そうしたら新しい世界に行かなきゃいけないんで、
新しい世界を、この5年の間にはちゃんと、
どういう新しい世界を作るかというイメージが作り上げられなきゃいけないんだと。
そのためには社員の皆さんこうなんだと。
いうことをやっぱり伝えなきゃいけないね。
これ、今想定としてはきっと人事の管理職の方だろうと。
今の人等式発表方針は、結構経営者から言ってもらわないとっていう感じがするんですかね。
そのとおりです。
だから経営層との話の中で、そこをちゃんと握らなきゃいけない。
それが曖昧だとしたら、
だとすると逆にそのままだと社員がネガティブマイナス方向の変更点だけを捉えますよということなんだよね。
ていうことで言うと、もし万が一経営層に売上とか収益性がぐらぐらしそうだから、
業績連動で人件費の変動部分をたくさん作りたいと、
固定部分に縛られないようにできるだけしたいんだよっていうだけを言ってきたとしたら、
変な話、評価は今までどおりで進めましょうと。
ただ単純に業績係数だけを変動させると。
業績割るときは0.6、よければ1.5、みたいなふうな、
そんなに簡単ではないんだけどね、実際やっていくとイメージとして。
そういうふうに完璧に、世の中の状況によってこう思ってしまう我が社の業績の変動。
これに人件費をコントロールせざるを得ないのでっていう説明しかないんだよね。
このときは、この場合は高級っていうよりも、これは業績連動なので、
例えば変動比率を少余とか、変動比率を若干上げますと。
これがクッションですごく良かったり、ちょっと厳しかったりするけど、
それはみんな納得してくれと。
できればいい業績の結果としてみんなで配分できるように頑張ってほしいんだと。
その代わり、基本給については今までと同じような考え方で運用していくよ。
つまり評価方法も変えないよと。
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っていうふうにしたほうがよくて。
そのときは、高級とかという言葉じゃなくて変動するよという言葉と、
それから、よくあるんだけど広角。
等級を下げちゃうとか。
課長の職を解くとか。
広角っていうことだけはすごく慎重にやったほうがいい。
その場合はね。
と言いますと。
ある種たくさんの広角者が出ちゃったりすると、
会社に広角された人の負のエネルギーが蔓延しちゃうから。
全体に。
本人が広角されちゃったけどしょうがないなって理屈は通らない。
嫌な思いでもね。
納得性がない場合。
とか周りが見てて、そうやって文句言ってたとしても、「しょうがないよなあ」
っていう納得性が得られるような場合以外は、
変に広角人事を強く押し出さないほうがいい。
業績連動ということにおいては、
やっていくのはいいとしても広角は結構慎重なところなんですよ。
つまり、高級という表現を今されてるけど、
小高級という、給与を下げるじゃなくて、
連動するので上にも行くけど下にも行くよっていうのは、
やっぱりこれは起こるってことは言わなきゃいけない。
それは全員同じです。
個人によってじゃない。
高級のルールって、マイナス評価だと下げるっていう個人にターゲットが行くでしょ。
連動係数っていうのは全体に行くでしょ。
ただ、前半のほうで言ってた、
うちの会社はここに向かうんだっていう方針があるんであれば、
そうじゃない人は下がる可能性があるよっていうのは言っていい。
なのでその辺の方針とか向かっていく方向がはっきりしてる場合は、
今まではアンノンとできたけど、会社としてもそうはいかない厳しい事態に入っていくので、
社員の皆さんにも、今まで以上に奮闘努力を求めたいので、
こういうふうに評価の考え方変えるよというのはあっていいと思うんだけど。
なるほど。
そうじゃなくて、単純に上下する収益に対して人件費をちょっとコントロールしたいっていうだけがテーマだったら、
さっき言ったように、個人に焦点が合うような評価制度を大いに変えちゃって、
下げる人どんどん下げちゃうとかっていう方向に制度を構築しないほうがいい。
なるほど。
全体で、それは均一とは言わないだろうけど、
全体が業績に合わせて同じように係数が変動していくよみたいなほうがいいよねっていうことかな。
改めてこの話を聞くと、経営層が業績連動を作っとけって言われているような話ではなく、
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人等式を、ちゃんと経営者自身が振ってもらう関係を作らない限り、
今教えていただいた内容を落とし込むのは、なかなか現実的に厳しそうな印象だよね。
でもね、私はそういうときこそ人事の方って、
A案としてはさっき前半で言ったこと、B案としては後半で言ったようなこととか、もしかしたらC案ぐらい。
こういう考え方がいくつかありますけど、どう思われますか。
僕、突きつけていいと思うんだよね。
そうですよね。突きつけて巻き込んでいかないと。
非常に大事なことなんで。
やっぱり業績連動っていうことは、世の中的にもテーマになってくるんだろうけど、
やっぱり安易にそれを指示出してしまうとしたら、経営者の不安を解消するためだけになっちゃう。
確かにね。ありがちですからね、人生の。
それを社員に背負わせるのかって話になっちゃうから、気をつけなければいけない。
まあというわけで、業績連動ね。
この方はぜひ陣頭式を取っていただきつつ、いかに巻き込むか。
そして具体的な話をいろいろ教えていただきましたので、
拉致が開かないときには、ぜひこの番組を聞いていただいて。
経営者の方にこれをちょっと聞いてください。
対話の材料にしていただけばいいんじゃないかなと思っておりますが、
ぜひ頑張っていただきまして、また何かありましたら遠慮なくご質問いただけたらと思います。
よろしくお願いします。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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