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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上上企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も行きたいと思いますが、先日秋山城健一さんの月1回のアカデミアに気になって参加されたというのを聞いておるんですけど。
テーマが共感っていうことに関しての、ある種共感にも罠があるよっていうテーマ投げかけだったので、
共感って私たちは、僕なんかもすごく大事にしていろんなところでお話をしているので、
これは絶対聞いとかなきゃと思って聞きました。
どうだったんですか。井上先生も、私そういう意味で言うと、共感を語る前にそもそも共感力がまあ高いからっていう認識がある中で。
やっぱり大きく言うと2つのことを、秋山先生がもっと多く深いことを言ってるんだけど、
あえて私が強く取った2つのポイントで話をすると、
一つは、共感って共感する側の話ではなくて、共感されたと思うかどうかのそちらの側の話なんだよねっていうのが、
いわゆる文脈としてね、っていうものだよねっていうのは、
そうだよねって改めて思ったことと。
それがやっぱり共感をしてるつもりだけど、実は相手は共感されてると思ってないことが起こってる。
でもそれってなぜかっていうと、共感しなきゃいけないな、共感しようって、
いい意味のポジティブに考えていても、どっかで上司部下なんかだったりすると、
やっぱりこの共感することによって理解したよね。
してあげてるよ。
だから僕の言いたいこともわかるよねっていう、この最後が残っちゃってるよねっていう。
最終目的としてはそこがあるよねとなると、
どっかで共感が、
秋山先生はそういう言葉を使ってなかったとは確か思うんだけど、
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共感がある意味戦略的作為的になっちゃってる。
なるほどなるほど。でもそういう内容でしたよね。
だから気をつけなきゃいけないんだよね、共感って単純に言うけどと。
非常に大事なことなんだけど、共感しなきゃと思う側の、
自分の共感しなきゃと思う目的みたいなところに罠が潜んでますよっていう話があって。
非常にシンプルにまとめていただきましたけど、
そんな中でどうなんですか?
組織マネジメント的にでもいいですし、井上先生的に。
やっぱり僕なんか、リーダーとか上司の側の人たちに、
共感することってすごくコミュニケーション上大ですよって言って、
共感するってどういうことですか?って啓蒸することから始まってっていう、
通常の一般論も含めて話すんですけれど、
共感することの目的って何ですか?の設定をもっとしっかりしなきゃいけないなというのは思いましたね。
共感することの目的の設定ね。
つまり、やっぱりひらたく言うと、よりお互いの価値観ベース、背景にあるもの、
言動の背景にあるその人が持っているものを、
よりお互いが知るというために使う。
だから共感するのは、
じゃあどうしてそういうふうに思ったんですか?って深めていくための入り口なんだなと思って。
だから、この話について僕はフラットにあなたともうちょっと深く話したいなということを示すのが共感かなってすごく思いましたね。
実際にマネジメントの立場からすると、
その目的にこっちの言うことを、それこそちょっと乱暴に言えば聞けよというか、
ちゃんとやれよみたいなメッセージを持ってしまうのが、上司としての立場ってありがちじゃないですか。
はい、ありますよね。
その中において、そうではない目的を持つ的な感じですか?
こちらが言いたいことをわかってもらうということよりも、
これはコーチングの世界的なところに入っていくのかもしれないけど、
本人はそれについてどう思うのかっていうことに、
ある種主眼を置いて話を進めていかないといけない。
ただしね、ルールとかわかりきっていることとか緊急性を及ぼすことで
共感なんかしてる暇ないよって。
わかった、でもこうしなきゃだめだよ、すぐ。っていうようなときもあるんでね。
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そのいわゆる指導・ティーチングみたいな世界は絶対あるんだけど、
共感というテーマが何を目指すかというと、
やっぱり相互のコミュニケーションを深めるということだと思うので、
だとしたら相手の考えてるベース、特に上司と部下でいうと上から下への圧力が強くなるので、
下が自分の中にあるそういう考え方とか、
そういうものをボーンと思い切って出せるような状態を作ってあげるのが共感なんだな。
だから共感をすることによって、次にどこへ行ったらいいのがちょっと違うんだろうなっていう。
言い方的には共感そのものが目的ともいえないんですか。
どういう表現のほうがいいの?
僕は共感がやっぱりさらに奥に深まる関係性を深めるための入り口だと思っていて。
いただきましたね。そういうことですね。
これは変わらない考え方なんですけど、
だから共感しなきゃっていうときの共感の仕方に、
やっぱりHowに意外と問題があるよねって。
目的というか、その先にあるのは関係性のより深くなるための入り口としてある共感と聞くと、
確かにその先にコントロールしてやろうみたいなのがあると確かになりたたんだっていうのはちょっと納得しますね。
だからやっぱり相手が感じる共感っていうのは、
相手が感じる感情で言うと、
ああわかってくれてるこの人っていうことだと思うので。
だからそのわかってくれてると思えるってどんなことかなっていうのはね。
それはやっぱり、いわゆる感情的に自分の、
例えばわさわさと波打っちゃった自分の感情みたいなものを理解してくれるというよりも、
そうなったことがちゃんとわかってくれる。
大変だったねっていう一言も大事なんだけど、
いや確かにね、君の立場からそれを言われちゃうとつらいよねとか。
っていうのはちょっと奥に入った理解。
でも今の設定というか事例はすごく大切な話ですよね。
確かに上司の立場から見たら、いやいやいやお前さというものだとしても、
確かに君の立場からするとそうなっちゃうよねっていうところができるかどうかって、
まさにその奥にあるものが何か次第で、相手の立場に立てるかどうかってそこに行きますもんね。
例えばその時に、僕の経験もちょっと言うとねっていうふうに言って、
こんなこともあったんだーなんて。
だからちょっと似てるかなって。
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ずれてたらごめんねって言いながらでもいいから。
言ってると、この人わかろうとしてくれるっていう感じになると思う。
共感をする側のほうの立場で、特に上に立つ人間で怖いのって。
変に共感してしまって、調子乗られるというか。
そこに恐怖があるのかなと感じるんですけど。
それはあるかもしれないですね。
調子に乗らせちゃうというかね。
感じる、あるかもしれないけど。
でもやっぱりそれを少し直してもらおうというふうに、
ある意味、苦いフィードバックに押しなきゃいけないテーマに発展していくにしてもね。
そのためにはこの人はわかってくれてるからっていう状況じゃないと、
あなたに言われたくないですよっていう状況が続いちゃうんだよね。
あなたが言うんならわかりましたっていう状況を作らなきゃいけないので。
その話を聞いて思い出すのは、インディアンの知性であるインディアンスティックってあるじゃないですか。
相手が、この人は私の気持ち、僕の気持ちわかってくれたと思ったら、
その棒を相手に渡して話していいですよと。
その棒がもらえない限り、話す権利をいただけない。
あれまさに共感をしてもらったっていうのが、相手がそう感じたら渡してもらえるっていうのがまさにまさにっていう話ですよね。
そうなんですよ。
だから要するに、相互理解って理解してるよっていうこっちの問題じゃなくて、
理解してもらえたと思う側の問題じゃないですか。
いやー、そうですね。
そこがすごいシンプルなんだし当たり前だっていう話なんだけど、
考えれば考えるほど奥深いだよね。
そうですよね。
日頃の具体的な場面で、例えば上司が共感しなきゃっていう思いをちゃんと思ってる人ですら、
共感しなきゃと思う場面ってどんなときかっていうと、
意外とやっぱり、「それはちょっと違うよ」って言い覚めてあげなきゃいけないときとかこそ、
あ、いやいや共感まずしなきゃって思うんだと思うので。
いやーそうですね。
ノウハウの話、ここからはノウハウの話ではないですけど、
そういう中において、どうなんですかね。
組織マネジメントにおける共感を高めていくにはって言っちゃうと、
ノウハウの話になってしまいそうですけど。
えっと、スタンスとノウハウって意外と、
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共感っていう領域で言うと、ある種ノウハウも伴わないと使えないなっていう気もするんですね。
ああ、そっかそっか。
だからそういう意味ではよくある傾聴でね、
コーチングの世界で言うオウム返しとかミラーリングとか。
あ、伝え返し的なやつですかね。
あるけども、ああいうのも非常に大事な一つの要素ではあると思います。
根本的にそういうやり方が、相手の話を要約してこうなんだねとか、
あなたはそういうふうに思ってるんだとかっていうのって、
結局裏側に何があるかっていうと、
徹底的に自分の意見を言いたそうにしないってことなんだよね。
つまりそれについて僕はこう思うよっていうモードが出たら相手は察知しちゃうので。
たしかにそうですね。
なんとなくね、その雰囲気ってみんな持って聞いてるからね。
耐え切られた感とか感じるんですかね。
っていうか否定してるな、基本的には。
もはやそうか、否定か。
違うと思ってるけど、うんわかるよって言葉ずら言ってるなって思って。
それがほぼ日常じゃないですか。ちょっと嫌な感じですけど。
だから一回自分の立場、自分の考えっていうのを一回完璧に横に置こうよぐらいのスタンスがいいと思うんだよ。
相手の話を聞くんですもんね。
だからまず相手はどう思い、それへの感想は一切言うなっていうことを徹底して自分に入れないと。
一回秋山先生と井上先生で共感セミナーでもやっていただいて。
いいですね。
ワーク形式でやったらみんな恐怖になるんじゃないですか。
いやでもね面白いですよね、そういうのね。
やってあげなきゃいけないのかもしれない、みんなに。
共感って本当にしてもらったことがないかったら、相手に共感なんかできなくないですか。
共感でしたことないんだけど、僕が感じたこの人には共感を感じるという。
共感してもらえてると思う。もしくはわかってもらえてると思うとか。
自分のために動いてくれてるとかっていうことを感じることっていうのは共感にもつながる話だと思うんだけど。
自分のためにっていうね。
それを感じることで言うと、やっぱり助けてくれた人は、
その後共感するような会話の中でなくても、わかってくれてるはずだって思える。
助けてくれるね。
助けてくれる。
たとえば誰かとトラブった、もしくは私なんかも何回もよく会って、
たとえばある施策を組むようになったら、セクションにいたときに予算上破綻しちゃったとかね。
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たとえば、まあ一つの事例だけど、ある営業の本部にいたときに施策を考えて、
あるグッズ、僕としてはいいアイデアのグッズだったんだけど、
ちょっとお金が単価のかかるもんだったのね。
それはある商品の特典だったんだけど、
私の読みとは全く違って、そのときそのアーティストはグーッと成長して、
全く足んなくなっちゃったのよ、商品が。
ピンチってことですね。売りすぎたと。
そう。で、現場に対して、もうごめん予算がないからそれ以上ないんだって言ったんだけど、
現場はもうそれどころじゃないわけだよね。
横でか。
勘弁してくださいよって約束しちゃってますよみたいなね。
そのときに横で聞いてたボーラの上司が、「お前それ約束したのか?」って言うから、
いやしましたってどういう約束だって言ったら、これについての約束です。
それがもう上回ってるんだろ?はい。わかった。
お前なんとかするしかないぞって言った瞬間に出てったのよ。
そしたらさらなる上のセクションに掛け合って予算持ってきてくれたの。
共感、共感。
共感を超えたものを感じた。
支援、助けてくれるっていう。その人にしかできない行動なのよね。
なので、この人は自分のできることを使って僕を助けてくれた。
いやでもこれわかりますね。
こっちが本当のトラブルとか大変な問題に直面したときに、
普段どれだけ共感的に話聞いてるふうでも、そのときの行動がすべてですよね。
だから逆に言うと、そのときの行動がグッとこっちにとって、
本当に私のためにやってくれたと思えたら、
すべての会話、この人はわかってくれているというセクションに入るのよ。
そうすると、本当にさっきの苦言じゃないけど、
井上それはダメだぞってお前って真剣に怒られても痛みを感じないのよね。
いやーそうですね。本当にそうですね。人間ですからね。
本当にその通りだなと思いますね。
ということでお時間も来てしまいましたけれども。
ちょっと思わず今日は共感の話になりました。
いや共感の話で一本言ってしまいましたが、次回はそういった、
今のある意味での上に立つリーダーシップ論にも繋がるような話だったかなという気もしてるんですけど、
管理職というかマネジメントをするという、
どういう組織がいいマネージャーなのかみたいな話をね、
ちょっとしていきたいなというふうに思っておりますので、
ちょっと楽しみにしていただけたらなと思います。
はい。
ということで井上先生終わりましょう。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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