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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤嘉輔です。井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日も行きたいと思いますが、最近ね、とてもテーマがね、
質問難しいのをいただいているなという。
そうですね。
皆さんね、なんか番組が進むにつれて悩みが深くなっておるような。
そうですね。
社会の実情でもあるんですかね。
うん。これが実際なんでしょうね。
いやあ、そうですね。組織の問題はリアリティーですからね。
うん。
はあ、そんな中、今日の質問を行きたいと思いますが、
今日はですね、質問だけいただいておりまして、早速紹介させてください。
はい。
いつも番組で勉強させていただいております。ありがとうございます。
早速、悩みというか、質問をさせてください。
今の時代、部下とのコミュニケーションがとても難しいと思っております。
部下に伝えたいことがあるけど、うまく表現できず、パワハラだと思われたり、
誤解を招くのではないかと心配です。
部下に誤解を与えず言うべきことをどう伝えるかについて、
気をつけるべきことがあればアドバイスをいただけないでしょうか。
また、部下自身はもちろん私自身も嫌な思いをしないコミュニケーションはありますか。
もし井上先生の身近で同じようなことが起きて解決したなどのお話があれば聞かせていただきたいです。
よろしくお願いいたします。
こういうことですね。
はい。
少し具体の話、前回はね、保育士の先生の方で超具体の話でしたけど、
今日は少しね、抽象度高めのご質問ではありますか。
そうですね。
いくつかのポイントはあるんだけど、
最近部下とのコミュニケーションが難しく感じているということで言うと、
そもそもなんかうまく伝わってないなっていうことを実感されてるのかもしれないですね。
この方のチームの中でうまく伝わってないのが何でなのかなっていうことを、
具体的な事象とかエピソードみたいなのをやっぱり深く聞かないと、
またハズレなポイントになる可能性はあってしまうということは前提としてあるんですけれども、
ちょっと一般論的なこととかも含めて話していくと、
キーワードは嫌な思いをしないコミュニケーションってなんだろうってことかもしれないので、
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コミュニケーション上嫌な思いをするかどうかって、
大事なポイントは、話を聞いてる側は何を感じているかということをひも解くと、
解決策の方向がいくつ、こんな方向とこんな方向があるよっていうのが見えてくるかなと思うんですね。
いいですね。なるほど。
一つは、人はどういうふうに話を聞いていて納得するのかしないのかっていうことで言うと、
一つは、やっぱり話の内容が理にかなってるかっていうことが大事だと思います。
論理的矛盾がないかってことですか。
確かにそのとおりですねと。それは大事ですねと思えるかどうか。
はいはい。納得性。
あとは、納得性もそうだし、それと話の内容に関して言えば、
それはやることができそうだっていう可能性もちゃんと感じないといけない。
おー可能性ね。
言ってることを、「でもそんなこと言ったって無理ですよ、このお客さんに対しては。」
みたいなことを言ってもしょうがないので。
確かにおっしゃることの意味とかは確かにそうですねと。
なおかつ、やってみたらできそうかもなっていう可能性も感じさせてあげないといけない。
これが話の内容の部分ですね。
もう一個見てるのは、話してる人を見てるんですよね、人は。
誰が言うかってことですか。
この人はどういう人か。誰がそれを語ってるかっていうことを見ているので、
その人に対するその方の認識、聞いてる人の認識っていうのはそこにプラスされちゃうわけですよ。
だからあなたに言われたくないよ、その話はよくわかるけどって。
コンテンツじゃなくてね。
そう。コンテンツはわかるけどあなたがそれ言うんですかみたいなことって、
一番最悪な状態ではそうなる。
でも逆で言えば、もうあなたが言うんならって思えたら、
話の内容がちょっと矛盾してようが、
あなたが言うんだったら確かにやってみますよって言えるかどうか。
パワハラもそうですよね。この人に言われるからパワハラだと思うんだけど、
同じこと言われてもならん。
だからこの人という人格形成みたいなね、広く大きく言っちゃうとそういったところを、
この方自体がこのチームを取りまとめる人間として、
どんな人格で言おうとしてるかっていうことは大事ですよねっていうことなんだよね。
だからそれはこの方の持っている価値観であったりとか、
日頃の姿勢であったり、っていうものを見ているので。
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例えばある案件に関して、すごくその通り素晴らしい意見ですってことを言ったとしても、
例えば常に最終的には売上げのことしか言わないよね、この人みたいなことになると、
やっぱりそっちで聞いちゃうので。
この人は最終的には売上げが上がってりゃいいんでしょ?っていうふうに聞き方をするわけよね。
要はそのとこしか見てない人だなというフィルターで見られてると、
例えば例としてね。
価値性を語っても、結局金のためだろみたいになっちゃうと聞かれちゃうと。
自分の出世のためでしょうとか、自分の気分でこの人を語るよねとか。
いろんな部分で、その人はどういう人かを部下はよく見ていて判断しちゃうのよね。
ここがちょっと注意点。
誰が言ってるかという人格を見られてるということと、
何をにおいては納得性と可能性を見られてると。
だからまずは理屈的に言うと、
話の内容、コンテンツの合理性っていうのは、
ちゃんと考えてねっていうのはまず一体。
パワハラとか何とかというよりも、何を伝えたくて、何のために。
これはどこに向かって何のためにあるのかっていう話の筋道。
どこに向かってるから。だからこうなんだっていう。
やっぱり向かう方向と、そのための具体策っていうものの流れが確かにその通りですね。
例えばどこに向かってるか、それはわかるけど、
え、その方法ですか?っていうふうに思ったら、
部下は違う意見を持ってれば、こうですよね、違うんですか?って言ったときに、
いやいいから今回やれよって言った瞬間に、
やっぱり若干、あ、また強引に言ってきてるわっていうふうに思うかもしれないじゃないですか。
だからやっぱりその合理性みたいな。
例えばね、そのやり方ですか?目的はわかるんですけどって部下が思ったとしたら、
君はどう思う?っていうことで、その違いについて話していけばいいのでね。
じゃあ君の言ってることはこういうところがすごく合理的だけど、
僕の言ってるところはここだと思うんだよね。
このポイント、今回どっちが大事だろうって、
部下の言ってることが納得性が高い、合理性の高いことを意見を言ってるんだったら、
そうか君の言うこともわかるし、それしやりたいんならまずやってごらんって言ってあげてもいいわけだよ。
例えばね、山田さんの合法論の話で言うと。
ある意味、話の内容についてはちょっと気をつけてくださいねっていうのは一つです。
それともう一個は、この方自身がどんな価値観で仕事をされていて、
どんな姿勢を持って仕事に取り組んでらっしゃるのか、
一度自分の中でも振り返ってみて、
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もしかしたらいい意味で自分が直接手を出さずに、
若い人たちに捉えさせてあげたいと思っていて、
指示していたとしても、自分じゃ何もしないんでこの人って思われてる可能性もあるじゃない。
はいはい、そうですね。
そういう認識・意識のずれみたいな、捉え方のずれみたいなのが起こっているかどうかは確認しなきゃいけないので、
やっぱりそういうところは、よく世の中でさっき言われている、
当たり前のように言われ始めてるワンワンみたいに、
一人一人とどう考えてるかっていう認識合わせみたいなのはしていく場を作っておかないと。
確かに自分自身がどういう人格とかどういうふうな人間だって思っていても、
どう見られているかが全くずれてるって可能性もありますよね。
ここのずれをなくさないといけないので、
じゃあとするとこれどうするかというと、いろんなもののテーマ・課題。
具体的な、今月この案件どうしようかみたいな具体的な業務上の課題でいいから、
それを通じて、私はこういうことが大事だと思うんだよね。
例えばなぜならば、私たちが大事にしたいのはこういうことだから、
っていうようなことを繰り返し話していく。
そうすると、この上司はここが大事だっていつも言うよなって言うと、
そういう人格に見えるようになるわけよ。
だからそこが、自分というものを語る場面も、自分の価値観。
私はこういう人間だっていう意味じゃなくて、
私が大事にしてるものはこうなんだとか、
そういうものをどういう基準で私は考えてるのかっていうことを、
ちゃんとわかってもらうというか、示す場所は作らないといけないかなと思います。
この方のいただいている中に、部下に誤解を与えずに、
どう伝えるか、言うべきことをどう伝えるかについて気をつけるべきことがあればと。
嫌な思いをしないコミュニケーションがありますか?
ということがありますけど、こんなことはあるんですかね?
あるある。
逆にあるというのは、そんな嫌な思いをしないコミュニケーションなんか存在するのかと。
人間が人間で付き合って関係性を持つ以上、
嫌な思いを発生する前提はもっとがないと。
みたいなところはどうなのか。
そうそう、あります。
そういう意味で言うと、
気持ちも含めて感情も含めて腹打ちする方法はありますか?
なかなか難しいかもしれない。
見識見解の違いは必ず人は起こるので。
ただ、なぜこの人がそれを言ってるかがわかると、
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感情的な納得度は高まらないにしても理性的には納得できるのよね。
この人が言うのは、確かにそういう考え方からすれば、
そういう意見になりますよねっていうのがわかるかわからないかはすごく大事で。
だからその人が言っていることの背景にある、
何回も言うけどさっきから言う、その人自身の何を基準にそれを語ってるか。
どういう意図で、どんな目的で、どんな理由で語ってるかということを分かろうと、
それをお互いが出し合って、
あ、そういうことなのかっていうふうにお互いが思えたら、
まずはオッケーなのよね、たぶん。
それ以上、じゃあそこまで言うならわかりました。
課長の言うことを本当に心の底から理解できましたということはないにしても、
あ、そういう意味だったらわかりましたと。
その次どうするかは、意見の相位をどう整えていくかは別だけど、
まずはなぜその人がそれを言ってるかがわかるということは大事かなと。
言うことですね。
逆に言えば、そういうことに触れてくれる上司とのコミュニケーションはスムーズにいくようになる。
どうやったらそういうコミュニケーションが取れるかは、
よりも結果として、何をしたら結果としてそのコミュニケーションがついてくるってことですよね。
だからその人の考え自体、どう考えて、このことについてどう捉えて、
どういう基準で話してるか、どういう理由でそれを言ってるかみたいなことをちゃんとわかってあげる、
掘り下げてあげるっていうことが、まずは基本って言ったらいい。
そのためにはちゃんと、ポイントは結局のところ、
お互いがずれを認識し合うようなやりとりができてるかってことですか。
ずれを認識というか、ずれの認識よりも、なんでそう言ってるかをお互いが知り合う。
背景を。
だからこの人も、誤解がないようにっていうのは、
意図とか理由とか、背景を語らないで伝えようとすると無理なんだよね。
背景は理解するけど、具体的な意見は受け入れがたいって言うんだったら、
それはある種議論すればいいと思う。
なるほど。誰がとか人格の部分はある意味背景につながるところで、
ここにコンテンツの合理性が組み合わさって、
コンテンツの合理性があっても、背景がちゃんと理解されて共有化されてないとうまく伝わらないし。
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逆に言うと、背景がさえ伝わっていれば、若干のコンテンツの合理性が可能性、納得性が薄くても、
何もまでも理性的には納得できるというか、受け入れられるってことにつながってくるので、
この背景をしっかりとお互いが認識し合えるコミュニケーションを日頃から取れるかどうかっていうのが基本ですよ。
なんで背景に触れるといいかっていうと、必ず背景に触れ合うと出てくる言葉があって、
例えばA君と話してて、「君はそういう意味だったんだ。だとしたら…。」って出る。
だとしたらっていう言葉が出るということは、受け取ったという意味でもある。
そこに向かうとしたらっていう、一緒に考えるという言葉でもあったりする。
だからこのだとしたらっていうふうな言葉が出てくるかどうか。
出てくるかどうか。
そうか。だとしたらっていうのは納得したから出てくる言葉ですよね、相手に対して。
うん。そういうふうになれば。
だとしたら。
ということですか。
とてもテーマというか関係性の大変難しい問題で、今回扱わせていただきましたが、
この方から一言、追伸いただいておりまして、
井上先生がコンサルをしている身近な問題とかを聞きたいなと思っております。
それこそ目の前の現実の話なので、
聞いている私たちリスナーの皆さんも臨場感を持って聞けるのではないかと、
ぜひそんな話をお願いしたいですとありますが、
最近のテーマってありますか。次回そんな話してもいいかなと思ったんですけども。
この方が期待しているというか聞きたいのことは、
もしかしたらコミュニケーションがうまくいってない事例とかね。
そういうのも知りたいんだろうと思うんだけど、
最近の流れでいうと、どこからズレが起きてるかみたいなのは、
ちょっと似通ってるなと思っていて。
おお、ズレ。
単純にね、私たちの業務を無事に遂行させましょうっていうのは相変わらずある。
部下の理解度が低いとか、法連装しないんだよとか、
そういうずっと変わらずある問題はあるけど、
最近ちょっと多いなと思ってるのは、
変わらなきゃいけないっていう組織の認識があって、
組織として何か変えていかなきゃいけないぞと言うんだけど、
変えていくということがどうしたらいいかとか、
変えていくことってなんとなくそれはわかるんですけどみたいな感じで、
より具体的な活動に転換していかない?
本気で思っている、例えば上司の人が、チームリーダーみたいな人が、
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本気でこれ変えなきゃまずいなって本気度が強ければ強いほど、
それに対して一生懸命にならないメンバーとか部下とのズレを感じたり。
あ、そこがズレ。
なるほど。
リーダーたちが変わらなければならないっていうキーワードがあって、
そこに対して現実がついてこないっていうこのギャップズレみたいなものが起きているっていうことですね。
次回この方からテーマいただきましたので、
最近の井上先生周りの実情ということで、
変わるとズレというテーマでいきましょうか。
どんな話になるかはやってみてって感じなんですけども、
次回楽しみにしていただけたらと思います。
ということで終わりましょう。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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