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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
ということで、今日も早速質問がありますので、いきたいと思いますが、
今日は執行役員管理職に昇進をされたという方からのご質問でございます。
いきたいと思いますが、昇進をして初めての全社的な評価会議に参加しました。
管理職というのは、いろいろなプロセスの中で抜擢されたりしながら、
そのポジションに結果として就任ついているというのが現実だと思っております。
しかし実際には評価の現場だと、課長だからとか部長だからという立場を根拠に
能力や責任を問われることが多いことに大変違和感を感じております。
確かに部長だからという理屈ではそうかもしれないけど、
〇〇さんは現場代わりなんだし、そこは無理でしょう、などと思ったりしておりますが、
当社の評価会議の実態はこのような状況です。
井上先生、これは割り切って考える問題なのか、どのように思いますか?
最後の質問だけ大きな質問になってましたけども。
これも非常によくあるケースですね。
中堅の中小企業、例えば10人以上になり、特に100人とか超えて200人とか、
というような規模になると、管理職でもそれなりの人数が来ますよということになります。
大企業だと管理職というポスト自体が、途中でこの方が言ってたみたいに、
この課長には何が求めたいかははっきりしてたりするので、
逆に言うとそこの候補の方もたくさんいるわけで、
そこを全うできるかどうかみたいな基準で、
そこに投与するかどうか、みたいなことはされることが多いだろうと思うので、
大きくなればなるほど、管理職がやるべき職責を全うすることに焦点がバチッとあっていくのは当然かなと思います。
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この方が途中で前段からおっしゃってた、いろんな経緯でなるよねっていうのは、
例えば地元に目指してるような企業さんだったりすると、
ある種の日本的経営の流れでもあるけど、
まさにその中にいる人もいるので流れということは適切ではないかもしれないけど、
ある程度の経験を積んできましたよと。
例えば10人ぐらいの職場で、課長さんなりが必要ですと。
言ったときに、今いた課長さん丁寧になってやめたねと。
じゃあ次誰課長さんにするって言うと、
往々にして現場でずっとやってきたベテランから、
それから年齢に達した人を課長にするというような流れですることは、
特に製造現場なんかは結構多かったりするのは実態だと思います。
場合によっては、やっぱり会社として人をどう処遇していくかっていう中に、
ある程度の経験を積んだ人を、それなりに厚労に対して評価をして、
そういうポジションにつけますよっていう考え方も、悪いことではもちろんないと思う。
事実そういうポジションで職種管理職になっている人が多いという、
この方の認識は確かにそうだよねということですね。
そういうこと。ただし、もしこの会社がどういうステージにあるかわかんないけど、
例えば経営者が危機感を持っていて、これから違うんだぞと、
このままじゃまずいんだ、変えていかなきゃいけないとか、
っていうようなことをすごく強く感じているとしたら、
やっぱり現場の管理職に求めることは当然変わってくるので。
だからそのときに、課長たるものこうやってほしいんだよというリクエスト、
オーダーが出てくることは当然だと思うんですよ。これもね。
だからどちらのものを会社として求めていくか、
課長さんとか部長さんという職位につけるということのプロセスで、
どういう判断基準があるか。それからついた人に対して何を求めるか。
これが二つテーマがあって、これを整理しないまま、今までの流れのまんま、
そろそろ誰々さん課長ですねみたいにしちゃうのもまずいし、
それを残したまま変革だって叫ぶのはちょっと違ってきちゃう。
思うので、評価会議のあり方がいい悪いではなくて、
会社が組織として機能するために、
マネジメントという立場に何を求めていくかということは、
もっともっと時代によっても変わるし時期によっても違うともちろん思うんだけど、
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これがまず語られることが大事で、もし課長さんにするんであればね。
どんな経緯であろうがするんであれば、
変な話、こういうことをやってもらいたいんだけど、やれるかって聞いてもいいんだよ。
そのぐらいの規模の会社のうちであれば、
そろそろそういう時期だと思うんだけど、なってもらうとこういうことを求めるよと。
大丈夫かっていう確認をすることも大事かなと。
つまり、なった側は自分が積んできた経験をそのままちゃんと活かせばいいと思ってるままで、
課長とか管理職になってるのに、上からは違うものを求められる。
これは本人にとっても不幸なんで。
確かにそうですよね。
なんかすごいいろんなところでの認識のずれ感を感じますよね。
ちなみにこの質問者の方は、昇進をして上に上がったことによって評価会議という、
しかもこれ管理職の方々の部長クラスの評価会議は多分役員プラス、
役員って言っても執行役員なので、まだ軽層に本当に入ってはいないタイミングなんですかね。
において、うちの会社ってこんなある意味ドラスティックというか、
人間味のない評価しとったんやみたいな、見てしまったショックみたいなのあるんですよね。
あるでしょうね。
やっぱり日々仕事が流れている環境を見ていれば、
それなりに経験を積んできてなった人が、ある意味部下のコミュニケーションとかね、
そういうところでは悪いわけじゃないし、
それなりにまとまってますよね。
なのにそこまで言うんですかっていうところもあるんじゃないのかね。
だからそこはさっき言ったように、評価をするときに、
いや課長なんだからこれはねって。
評価ってね、私がいつも言うんだけど、後出しはだめなのよ。
後出しを。
うん。後出しをか。
つまり何も求めてることを明確にしないまま、
後でいやだめだよあれじゃっていうのはなしで、
これやってねっていうことをちゃんと明確にした上で、
やれなかったよね、すごくことできたねっていうことを評価しなきゃいけなくて、
何に対して評価をしますかが明言されてない評価は、
やっぱり全部後出しだと私は思う。
それが起こってるんだと思う。
この課長だからとか部長だからっていう言葉がそれを物語ってそうな感じしますよね。
じゃあ部長だから何を求めてるのかの概念化はされてるんですかってことですね。
かつ部長さんたちに求めているものはこれだぞということをはっきりちゃんと伝わり、
ある意味ではよく言う、そういうための教育とかもちゃんとできてますかっていう上でやったほうがいいよね。
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だからこの方の違和感は、違和感としてかなり的確なんじゃなかろうかと。
現実的なのよね、おそらく。
現実の善者的な評価会議における問題を見てしまったんですかね。
そうですね。
いやでも、どうなんですかね。ご質問いただいておりますが、
どういうふうにここから入っていくかですよね。
割り切って考えるのがいいのかと思いますかと思いますけど。
割り切って考えないほうがいいだろうなと思います。
何が言いたいかというと、この部長がどの立場でいるかわかんないけど、
セクションとしてね。
やっぱり執行役員クラスまで上がってこれたというのは、
この方もそれなりの実力で、なおかつ評価の会議の中で、
部長たるものか長たるものっていうふうに役員の方たちが評価してるような中を、
執行役員まで上がったので、この方はそれなりの実力があるでしょうと。
会社から見ても。
そしたら、他の方たちがうちの管理職よくないなみたいなことを言ってる可能性もあるので、
じゃあちょっと管理職の再教育じゃないけど、
管理職の強化みたいなテーマを、
少し2、3年かけてやりませんかっていう提案はしてもいいんじゃないかなと思う。
ここから始めて管理職教育という新たなテーマ設定をして取り組んでいかないかという投げかけとかが確かにね、一つあるのか。
してあげて、この方が人事とかじゃなければね、
そういうプロジェクトで、私もプロジェクト入ってもいいですよってちょっと負荷かかっちゃうけど、
そういうことを提言してもいいのかもしれない。
いやでもそう思うと、実際に課長が何を求められ部長が何を求められるというようなことを明言した上で、
ちゃんと共有して伝えられて認識を整えてるかと言われたら、
まあできてるところほぼないんでしょうねっていうぐらいに。
まあかなり聖地にはできてないでしょうね。
曖昧になってそうですよね。
今、遠藤さんが言うみたいに、そんなにちゃんと出られてるところ少ないでしょうっていうことを実際だとしたら、
もう一個ちょっと考えなきゃいけないポイントがあって、
やっぱりこの中で、この役員の方たちが言っている、
課長とはこうあるべきだ、部長とはこうあるべきだ、
もしくは会社として変革する方向に向かうエネルギー源となる人が欲しいみたいなことがあるとしたら、
それは、例えば20人の管理職がいたから、
20人全員がそれになるということはもうないんだっていう前提を入れておけばいい。
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なるほど。
その中で可能性のある人間をとにかく早くピックアップして、
いきなり2人に焦点を合わせて、その2人を育成するっていうことを、
役員クラスの人たちも徹底してやったほうが私はいい。
人材育成の観点で、管理職をどう見るかってことですね。
そう。それともう一個補足すると、じゃあそのほかの人たちはどうなんですかって言うと、
あまり管理職を求めるものの評価基準が厳しくなって、
評価がすごく悪いほうに引っ張りすぎると、
今度気をつけなきゃいけないのは、
そんなのになったら課長になりたくないっていう、一般社員の機運を高めることになる。
つまり課長が元気じゃなかったら、下の人たちは課長になりたいって思わないんだよね。
別の側面で、この間労働法の弁護士の向井先生の番組で、
ハラスメントの相談がほんのすごい増えてるみたいなんですけど、
いわゆるここで言う管理職クラスのハラスメントが、
パワハラだろうがセクハラだろうが、何ハラだっていうのは置いといて、
だいたい前者的に、管理職になると、ちょっと指導したら叱ったりしたらハラスメントだになり、
怖くて管理職なんかやってられないから、
管理職なんかやりたくないっていう機運が高まっている会社がやっぱりあるみたいな話をしてたんですよね。
似た話だなと今思いまして。
そうなの。
会社が求めてる、例えば変革のパワーに対してのエネルギー源にはならないけど、
5人の人間たちをたまねるときには、
気持ちよく5人を動かして、ちゃんとまとめてるよねっていうのも価値だったりする。
この人はそういう役割。でも変革に向かってエネルギーを出してほしい。
もしかしたらA君とCさんが大丈夫、それに貢献できそうだって言ったら、
このA君、B君、Cさんを鍛えるとか、っていうのも合わせてやることと、
そしたら一般に求める?
そこまでは無理だよな。
でも気持ちの良い、ちゃんと明るい職場を作ってくれてるから、
それは評価しようよって評価軸も必要だよってこと。
仕事の管理上として絶対に抑えてほしい条件項目と、
それ以外のところは個性も生かした上で、
全体としてちゃんと組織編成作れてるかとか、
そういったところの観点も見ていくってことですかね。
そうですね。
ちょっと滝に渡っちゃったけど、そういうこと。
いやー、でもこの辺りはとても生々しいテーマですかね。
実はですね、次回質問がとても似てるような質問だなという感じがしまして、
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少し引き続きなのかというようなテーマになるんですけれども、
改めて管理職という人たちがあまりうまく育ってないので、
どう育てていけばいいですかみたいな質問が来ておりますので、
この流れですけれども、楽しみにしていただけたらなと思います。
ということで終わりたいと思います。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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