Netflixの成功要因
いやー、Netflixをもう題材にしながら、もう語るだけ語ったよ。もう全10回ぐらいになったわけだけど、どうでした?
いや、面白かったですね。特に結構Netflixって有名なので、断片的には知ってる話があっても、なんか統一感を持って全体像を見るっていうのをしたことがなかったので、
めちゃくちゃ勉強になりましたし、なんで強いのかがおぼろげながらちょっとわかってきた気がしますね。
そう言っていただいて嬉しいので、今回はまとめ&感想回でございます。
感想回でございます。イエーイ。
いやー、まずそうですね。いろんな戦略を駆使しながら、乗り越えてきてるっていうところが単に物語としては面白いですよね。
やっぱり一般的には新規事業とかスタートアップも、だいたい統計取ると2回ぐらいピポットって呼ばれる事業の方向性の大転換をやってるんですよね。
だから、第1回の時にちょっと反省として話したんですけれども、あまりにも今までこの戦略があるからお客様に自動的に選ばれるし、競争相手からが勝ち続ける構造はこうだみたいな話をしすぎたからさ。
やっぱりこんだけ苦難を乗り越えながらでも、Netflix、今の立場までこれってなぜっていうことが喋りたかったっていうのが一番の動機だと思います。
そういうことですよね。ついつい外から見ると、Appleは例えばものすごいこだわった美しいパソコンを作ったら大成功したみたいな、すごいシンプルな話として受け取っちゃうことがよくありますもんね。
でもAppleはAppleでまた面白くて、Netflixの場合はやっぱり最終的にはオンライン配信が一番戦略として勝ち続けられる構造になるよなっていう最後の勝ちパターンは見えてたんですよ。オリジナルコンテンツまで見えてたかどうかは別として。
それに対して、だからNetflixって最後の戦略の型は見えてるから、そこにインフラとか技術の進化の荒波の中でどうやってたどり着くかって感じなんですね。それに対して、今何を刺激されたかっていうと、NetflixをやりきれたアホバラはAppleも行っちゃおうかなって思うわけですよ、言われちゃうと。
経営者と執行者の違い
なるほど。Apple編も同じくらいちょっと聞き応えありそうですね。
Appleは最終的にどんな製品が世の中を変えるのかっていう、どっちかっていうとプロタクトがどう世の中を変えるのかっていうものの姿が見えてて、そこにたどり着こうだから、圧倒的なプロタクトができたら結果的に選ばれるものになるよね、なんでしょうね。だからどっちかっていうとビジョン型なんですよ、Appleは、編集は。
なるほどね。
だからAppleの場合、じゃあそれの根幹が何かっていうと僕はThink Differentなんですよね。
人と違うことを考えてもいいんだ、その違うことを考えられる中で世の中は変わっていくんだっていうビジョンがもう明確に見えてて、そこにどうやっていろんなプロタクトの中で、それはAirPodみたいなヘッドセットかもしれないし、時計かもしれないし、みたいな形で実現していくっていう会社で、
それがちゃんとスティーブ・ジョブズがいなくなった後も、その遺伝子ってものがしっかりと組織の中に染み込まれていってるっていうところが面白いところだし、それが薄くなっていろんな人が辞めてって薄くなってんじゃないみたいな話に対して、今のTim Cookがどうやってんだみたいな話とかも死ぬほど語れるんだけどさ。
ごめん、脱線した。ネットフリックスに戻そう。
アップル編かな。そうですね、ネットフリックス、やっぱり最終的に組織の戦略がベースになってるというか根幹になってるっていうのは、すごいわかりやすい整理でしたね。
でもこれ、ちょっと途中で思ったのが、やっぱりDVDのレンタルをしてる時って、クリエイティビティってそんなに必要じゃないじゃないですか。
どちらかというと、Amazon的なオペレーションの方が大事そうなのに、そこからクリエイティビティを最大化するための組織戦略に変われてるっていうのはちょっと、そこがすごいなと思いましたし、そこがいまだにちょっとわかってないですね。
というか、やっぱりすげえな、件数って。実は今日一番語りたかったところ、それなんだよね。
そうなんですね。
だから、前から件数とは、たくさんのユーザーに選ばれるビジネスをしていくビジネスマンなのか、それともユーザーにちょっと先の本当はこういう生き方できるんじゃないっていうメッセージを出していくアーティストなのか、どっちなんだっていう宗教論争あるじゃないですか。
そのヒントがここにあるって僕思ってるんですよ。
なるほど。これはもう要は企業家のタイプ的にざっくりとアーティストタイプか、課題解決型のビジネスパーソンかみたいな。
大きく分けるとこの2つ。
その中で、やっぱり日本の方がいまいち解像度を上げるのが少なくてもったいないなと思ってるのは経営と執行の違いなんですよね。
一言で言うと、経営っていうのは、執行っていうのは自分のやれることを最大化する中でお客様に選ばれて勝ち続けるっていうことが執行なんですけど、経営って自分のできないことの中でやれるようにしてっていうのが経営なんですよね。
で、これだけネットフリックスってビジネスが変わっていってんじゃん。
そうすると、必然的にネットフリックスは自分ではできないことをやらないと勝てない会社だから、性質上。だから最初から経営執行なんですよ。
なるほどね。面白い。
それに対して日本の会社って、特にスタートアップってだいたい1個のビジネスの勝ちパターンが見つかったら、そこで駆け抜けるっていうタイプが多いじゃん。
はい。
だから実は経営者って言ってるけど、執行者なんですよ。
でもわかる。
自分ができる最高の能力で勝ち続けるっていう会社が多いんですよ。
営業力があったら営業で売れるものをどんどん拡大して売り上げを伸ばすみたいな、そういう思考が確かに多いですね。
そうなんですよ。
だからネットフリックスの場合っていうものが、最初から世の中にめっちゃインパクトが出る事業をやりたいよねって言って、でもない、こうでもないっていう話をしてるから。
だって最初、カスタマイズできるバットを売る会社になってるかもしれないわけじゃない?
はいはい。
でもそっか、そこも経営志向ですよね。
経営志向の重要性
要はバット作るのが上手いから、それで起業するとかではないってことですもんね。
その通り。
つまり自分が得意なところで始めようっていう、執行者としてビジネス始めてないんですよ、LUFICS。
いや、それすごい面白いですね。
知人とかで言うと、やっぱりビジョナル、ビズリ市の社長のみなみさんとかはかなり経営志向で、もともとそういうリソースはないけどこう調達してきて、これエンジニアが30人必要です、じゃあ30人雇いますみたいな。
そういう感じの志向でやっているので、自分のできることみたいな積み上げじゃないんですよね。
そうなんですよ。
面白い。
自分のできないことの中で、でも未来の姿は見えているから、いつかはオンライン配信が最も伸びるだろうっていうのが見えているから、そこに必要なできる人を輝くように会社を作っていくし、
一方で会社としてはここが戦いを略すために取らないと生き残れないよっていうところをフェーズで見極めながらやっているから、Netflixって最終的に生き残っただけじゃなくて、世界のオンライン配信会社の覇者になれたわけですね。
だから最初から経営者としてのスキルを磨いていってるって話なんですよ。
これちょっと次回、経営と執行の違いみたいなのはやってもいいかもしれないですね。
ちゃんと別でやる?
次回以降で。すごくわかりやすいなと思って、スタートアップだと社長のできることの割合が、例えば2人からスタートしたら半分なので、執行の半分を占めちゃうので、どうしてもやっぱり執行者的な上り方を最初することが多くて、
プロダクト、ファウンダーフィットとかいう言葉があるように、そこが大事だよねっていう傾向もあるので、そこは初期においては確かにすごく必要だが、ソフトバンクとかで言うとやっぱ、ペイペイやろうみたいな時に営業が2000人必要です。
じゃあ1ヶ月で2000人雇おうとか、かなり経営志向でやっていて、なのでああいうものすごい規模のビジネスができてる気がするので、
ここってやっぱちょっと意識して経営と執行違うし、早く経営フェーズに行かなきゃねみたいな意識がないと、ずっと執行フェーズでやっちゃうみたいなことありそうですね。
だからやっぱ自分の中で、今は執行者フェーズでやってんのか、自分の中で経営者としてやってんのかってことをはっきり自分で自覚していかないと、なかなかやっぱ執行者だけでも勝てちゃう人多いからさ。
そこで留まっちゃうんですよ。
でももちろん留まってもいいんですよ、会社ってのは。別に無限の成長義務付けられてるわけでもないし、上場したりとか株主に約束しない限りね、投資していただいた方に。
自分がやりたいことをやりたいようにやってお客様が喜んでますっていう状態でもいいから、別に執行者としてだけ全うするっていうのでもOKなんだけれども、本当にたくさんの方に今届け続けたいって思ったらやっぱり意識的に自分の中の経営者モードと執行者モードを切り分けなきゃいけないし。
あと、なんでハイパー企業ラジオをやりたいかっていう話にも戻る話なんですけど、実はやっぱり経営者っていうモードって、自意識しない限り人生の中で育たんのですよ。
なるほどな、面白い。それはありそう。
だって自分の人生って自分の人生の執行者じゃん、ずっと。
基本的には自分っていうものの執行は経験が詰めるんだけど、自分を経営するとかチームを経営するとか会社を経営するって意識しないと誰もがビギナーなんですよ。
でも逆に言うと、どうやれば経験っていうものが学べますかっていうのが2つあると思ってて、1つはずっと話してる戦いを略すための型はこうですよとか。
結局経営って、第1回で話した戦略があって、戦術があって、間に作戦があって、これを実行していくためのリソースとしての平坦がありますよねっていう話をしたときに、単純に言えば経営の仕事っていうのは戦いを略す構造を作っていく戦略っていう部分と、
平坦をいかに集めて自分ができないことをできるようにするかって、この2つで。で、執行は作戦と戦術なわけですよ。
ってなったときに、この戦略っていうのは過去の型を学べばやり方いっぱいあるし、平坦も実はあんまり意識して学ばないけど、実は結構メソッドが決まってたりするので、そういうことを促集できるっていうことの場としてハイパー企業ラジオをやりたいっていうのもあるわけですよ。
なるほどなぁ。つまり執行の格論、例えばSEOのやり方みたいなことをしゃべらないのもそこですよね。これも執行の話なので、やっぱり戦略とか平坦の集め方みたいなところをやるのが、要は企業であり経営の大事なところっていう感じですよね。
私、特にネットビジネスって、この25年間にまさにゲームチェンジだからさ。あんまりこのネットビジネスっていうものの戦いを略する型っていうのを整理してる人がいないんだよね、日本では。
まあまあどんどん変わっていってますしね。
でも25年経ってるからさ、たくさんあるわけよ。
それがさっき言ったセブンパワーズみたいな話だったり、最初に言ったファイブプラスマンみたいな話だったりあるから、そういうのをやりましょうっていう話と。
あともう一個は、経営者っていうのは経験したことがないから意識的な経験の中で育たないっていうのであれば、その経営としての体験を圧縮してみんなに追体験していただきましょうってのが、このNetflixシリーズの本当の狙いってことなんでしょ。
そうですね、いや面白い。
だから執行ベースで言うとDVDの配送だろうと、サブスクだろうと、オリジナルコンテンツだろうと、ストリーミングだろうと、全部別にNetflixの人たち経験してないっていうか、執行したことないことやってるわけですよね。
全部執行したことないことだからさ。
そうですよね。だからちっちゃい頃からビデオカメラ回して作品作ってましたとかでは全然ないっていうのが、すごい示唆深いっすね。
そうなんですよ。
でね、じゃあ経営と執行の解像度を上げていくって話は別シリーズで撮るとして、いや今日はまとめ感想会だからさ。
っていうその経営と執行の違いっていうものを追体験した時にさ、
剣術は執行者であり続けたいのか経営者になりたいのかどっちなんだよって話なんだよ。
これでも逆にみんな経営者になりたいのか執行者になりたいのかって結構難しい話ですね。
だからさっき言ったように執行者でも別にいいんだよ。
投資家の方を満足させられて、周りで働いてくれる人、ステークホルダーの方々がいいねって言い続ければ、別に延々に執行者でもいいんですよ、別に。
そうですね、やっぱり企業家としてはやっぱり経営の方に行きたいんでしょうね。
なんで自分のことを他人ごとに言うんだお前は。
自分のことがみんな一番わかんないんですよ。
まあそうなんだけどね。
確かにね、それいい話。
そうですね、うまく話を交わされたので。
交わされてないというか、僕の個人の話を聞かされてもみなさんあれかなと思ったんですけど。
多くの企業家の人にとって、やっぱりここの切り分け、今執行してるのか経営してるのかはすごく大事で、
経営者と執行者の理解
やっぱり経営でうまくいってる会社を調べないと、会社がうまくいってないから営業の本をたくさん読もうみたいな、
こっちの方の解決をどうしてもやっぱり一ビジネスパーソンとしてはしちゃいがちだと思うので、
これなんかやっぱりすごい大事だなと思うのと、
今最近だとやっぱり執行者っぽい経営者をよく見るっていうのも結構あるかなと思ってて、
例えば何でしょう、ライブ配信事務所だったらもともとライバーとか、
YouTuberの人が社長をやったりとか、インフルエンサーの人がブランドをやったりみたいな、
そういうケースもよく見るから、よりちょっと経営と執行の分離っていうのが頭の中で抜け落ちがちだなと思ったので、
そこがなんか今回皆さんに伝わるといいですね。
そうですね。
ぜひその辺の感想とかネットでポストしてくだされば、
ハイパー企業ラジオって書いてあれば全部基本的には読んでますし、
みんなからの感想をまとめた回みたいなことも個人的にやりてもいいなとは思ってるんですけど、
ただ何つーかね、やっぱり経営者っていうふうに日本だと役割になっちゃってんじゃん。
あれがね、何つーか、新しい事業をする部長さんとか、
もっと言うと自分も経営していいんだよっていうことをみんなに気づいてもらうともう1個いいなと思うんですよね。
さっき言ったように、経営の仕事っていうのは組織の全体のトップではなくて、
結局戦いを略せるどこの場所で、どこに向かってゴールするのかっていうゴールセッティングと、
じゃあそのゴールに向かって一番戦いを略せる方は何なんだっていう方の選び方と、
そこに向かっていけるための兵団、リソースをどうやって確保していくんですかっていうことが経営の中身だからさ。
経営者って肩書きじゃないんだよ。仕事の中にある中身の一部なんだよね。
だから別にその会社の中で自分のプロジェクトを任せられている部分にも経営はあるし、
だから別にリーダーでもマネージャーでも本部長でもみんな経営者の部分があるんだよね。
だからそういうふうに捉え直せると、もっとみんなの自由度が広がるんじゃないかなって。
そうですね。日本だと結構やっぱり現場市場主義みたいな、現場分かっていると偉いみたいなのもありますし、
平社員からどんどん出世していって、最終的に取締役とか社長になると一番偉いみたいな段階的な感じがしちゃうんですけど、
おそらく取締役とかになると全然違う執行ではない経営の話になるけど、
そこがやっぱりイメージ的に、ずっと現場やってきて出世した人とかでやってたりするとやっぱりちょっとそこがごちゃっとなったりしそうだなと。
あとスタートアップでよく見るのが、CTOとかを取締役CTOとかを作るけど、大体テックリード的な役割の人をCTOに置いちゃうみたいな。
Netflixの組織文化
あー、そうね。それもいいサジェッションだね。
そうですね。一番コードかける人とかがCTOになって、技術に詳しいから技術のトップみたいになってるけど、本来であれば技術者の視点から経営をやるっていうのがCTOですもんね。
だからここも難しいところで、日本語だとCEOって最高経営責任者で、COOって最高執行責任者じゃないですか。
だからなんとなくCOOだったり、執行役員って執行のトップみたいに思われるんだけど、本来的に言うとエグゼクティブボードっていう取締役界という会社の経営をどこにリソースを割り当てていくのか、
会社の戦略をどこに戦いを略すために絞っていくっていう役割と、執行のトップでやるって役割が2つあるんだよね、本当は。
そうですね。
そこがやっぱり見えにくくなってるっていうのは、もったいないなーって思いますよね。
そうですね。でもオフィサーってどう訳すかというと、やっぱり役員になるけど、管理職とか幹部みたいなそういうのもあって、商工とか。
だからそうするとやっぱり現場の執行のトップみたいな意味も入ってきちゃうので、難しいですね。
難しいですね。ボードメンバーの中の技術に詳しい人ぐらいの方が多分本来近いはずだけど、ボードメンバーっていうのもまた日本人にとっては若干馴染みがなくて、偉い人の会議みたいなそのぐらいの認識になっちゃったりするので。
そうですよね。だからCEOって本来的にエグゼクティブオフィサーだからさ。
そうですよね。
エグゼクティブを飛べる人って意味だからさ。
だから各執行をやってる人をまとめていい感じにしていくことの最高の役割っていう話だから。
だからボードっていうのは本来一旦執行のことは置いといて、経営として見た時にどうかなっていうことを話す場だし。
あともっと言えば、例えばGoogleとかって執行としてのプログラムをめちゃめちゃコーディング上手くなるっていうキャリアパスと、それをプロダクトの形にするときはどうなるのっていうキャリアパスってそれぞれ分かれてるし。
さらに言うとプログラマーを育てるのめっちゃ上手いんですよね、あの人。っていうキャリアパスもあったりするから。
本来的には肩書きってタグだからさ、その人が何に強いのっていうタグだから、本当は上下じゃないので。
ヒエラルキー的にCTOが1番でVPIEが2番とか、そんな感じで思い浮かべがちだからちょっと変なことになるんですよね。
だからビル・ゲイツとかさ、経営自体を他の人に譲って会長に散り沿ったときに、彼、会長兼トッププログラマーっていう肩書きに直したから。
面白いですね、トッププログラマー。
俺もトッププログラマー好きなんだよなっていう。
CTOとかでもなくてトッププログラマーみたいな。
しかもトッププログラマーっていうのはマネージはしないのよ。
俺、プログラマーとして最前線で一番いいプログラマーなんだよね、マイクロソフトでっていうことを肩書きにつける。肩書きっていうかタグだよね、自分の。
みたいなことが。
いいですね。
もっと広がってくるといいなって思うんですよね。
面白い。
結局これでまた別の解説会になっちゃってて、最後10分くらい感想会に戻したいんだけど。
新しいことを解説していくというよりかは、このNetflix見てこういうのを思い出したんですけどとか。
ちょっと本編の中で言えなかったんだけど、今振り返ったらこういうこと喋りたかったんですよねみたいなところとか。
リクルート会の時にもちょっと出たと思うんですけれども、リクルートも採用7割配置2割、教育1割みたいにいってると。
だからめっちゃいい人を取るのがいいよねっていうのに、組織戦略を置いてるっていうのはすごくいい点と。
あと僕も採用リクルートでやったことあるんですけど、ルールがあんまなくてリクルートっぽいやつを取るみたいなぐらいじゃないですか。
リクルートっぽいって何とかはあんまり語られないんですよ。
それも別回で全然できちゃうねただね。
Googleも昔はGoogleっぽくない奴はどんなに優秀でも一人でもあいつGoogleっぽくないぜですよねって面談官が言ったら絶対取らないっていうルールがあったし。
でもGoogleがえぐいのはGoogleっぽいってことを言葉にしてはいけないっていうことを決めてたりもするので。
そこまで決まってんですね。
だからそこら辺の話とかはまた死ぬほど語れるよ。
でもやっぱり能力密度が高いみたいなのはすごくいい表現だなと思って。
能力って何ですかとかまでいかない。
リクルートでも確かいい奴かどうかは言われた気がするんですよ。
リクルートっぽくていい奴みたいな。
それも実はそのNetflixで言うと能力が高く、これは藤田さんの話だったかもしれないですけど。
能力高くていい人みたいなのはある意味普遍的なフレームワークとまでは言わなくても普遍的な選び方なんだろうなっていうのは思って面白かったですね。
ただここら辺オーバーラの限界でリサーチできなかったのが、このノールールズっていう本を書いたのってエリメイヤーさんなんですね。
基本的にはリードフェスティングさん、今のCEOとエリメイヤーさんが書いてるんですけど。
ノールールズっていうのが社内でこの本が出るまでにどこまで構造化されてたのか、されてなかったのかっていうのがわかんないんですよ。
戦略的な意思決定
このエリメイヤーさんって異文化理解力っていう本とか、世界の文化を8つの指標でパラメータ化すると、海外の違う文化の人の理解がめっちゃできるようになりますよみたいな形で、組織とか文化を構造化するのがものすごいお姉さまなので。
それ知ってる。あれ書いた人とそのノールールズ書いた人って同じ?
同じ人です。
知らなかった。すごい有名なやつですね。
だからエリメイヤーがもう中に入り込んで作った本なんですよ、これ。
じゃあ逆に本を作る過程で整理されていったんじゃないか説が。
可能性もあって、そこを探求したかったんだけど、残念ながら僕Netflixのむちゃくちゃ古い社員の方。
特にブロックバスターとの闘争の中でIPOを破れて、2001年ぐらいに社員3分の1カットしたときにこのノールールズの組織の文化の基礎ができたみたいなことを言ってるんだけど、
その頃にアメリカのNetflixに勤めてた1メンバーとかが繋がれるとめっちゃインタビューして、どこまでノールールズをちゃんと構造化してたんですか、してなかったんですかっていうのがわかんねえからさ。
そこらへんはちょっと差し置いた方がいい場合があるんだよね。
確かにね、なんか絶対段階はあったはずですし、言語化できるところできなかったところを新しく作ったものとかいろいろあるはずなので、そこはちょっと知りたいですね。
そうなんですよ。そこらへんのフィールドワークみたいなことがよりできるといいなって思ってるんですけど。
そこまでできるとすごいですね。
ナンパ力ぐらいは持ってきてますからね。
でも小原さんも喋ってみてどうでした?
告白すると、実は最初からの憧れとしてはですね、ハイパー企業ラウジオ、コテンラジオに憧れて喋ってる割に、ちゃんと歴史喋ってねえなっていうのが自分の中で逃げに来たものがあって。
歴史がこういう順番に変わってたから、そこの歴史の順番の変化の中で構造的にこういうチェンジがありましたよねって構造化を起こして、その後に英雄がこういう個性を持ってたからそこの掛け算で世の中の常識がアップデートされてったんですよっていうのがコテンラジオの基本構造なんですけど。
この基本構造で1回やってみたいなっていうのが自分の中のネットフィックスへのチャレンジだったんですけど。
2つやっぱり俺ダメだなと思うのがあって。
リードヘスティングの戦略的な意思決定みたいなことはすごい反応できるんですけど、いっぱい読んだんですよ。
創業者のマークとかリードヘスティングのインタビューとか。
けどやっぱり個人のキャラクター、俺あんまり構造的に語ること興味ないんだなって思って。
戦略とか、世の中の流れと会社の戦略とかの流れはすごい好きだけど、個人にフォーカスするのは俗人性が高くて、ある意味再現性も低いのであんまり興味ないんだろうなとは思ってます。
だからその成分が俺ないんだなって思って、今コテンラジオのヤンヤン編を何十回と見たりとか、あと今度ヤンヤンさんと対談したりとか。
そうなんですね。
するぐらいちょっと自分の構造変革をやろうとしてるっていうのが1点目と。
あと2番目の話として、やっぱりめちゃめちゃ歴史の部分が大事な、初期の本当に戦略の片方にたどり着くまでっていう、最初2年間を5話かけて話したりとか。
あとブロックバスターとボコボコにぶん殴り合うみたいなところは年単位で喋れたんだけど、やっぱり俺戦略構造から逆算で喋るほうが好きなんだよね。
なるほどね。
だから組織の話とかってさ、基本的にはノールールズ、本当にこれいい本なので、ノールールズをベースに話してるんだけど、他の本の要約サイトとかだとだいたい本の順番に喋るわけですよ。
そっちのほうが理解しやすいから、人は。
でも俺の場合、なんでコントロールしないってことが組織の戦略として重要なのかっていうコアをアホみたいに喋ってから、ここにたどり着くためにはこういう順番が大事だよねっていう話しちゃうんだよね。
なるほどね。今回で言うとその後半に喋った組織の話から喋って、なんでこういうふうになったのかを歴史をたどって深掘っていくみたいな方が、それもありそうですけどね、その喋り方も。
それが無理なんだよ、俺。特にやっぱさ、件数ってさ、コアのコンセプトを提示すると思ってもいなかった方の角度から具体例出してくれたりとかしてくれるからさ。
年を追って喋ると件数を相槌役に落としめてしまうんじゃないか、俺っていう恐怖感があって。
なるほどね。2人でやってる意味がちょっと減っちゃうみたいな感覚ですね。
もちろんその件数な件数で、神的な能力で樋口さんを乗り移させて、相槌、解釈の仕方、タイムコントロール、もう回を追うごとにうまくはなってるんですけど。
Netflixの経営哲学
件数と俺がやってる意味って、コンセプトのど真ん中から入って、あっちこっちに話飛びながらもう最後まとめるっていうところなんじゃないかなっていうのが2番目なんですよね。
なるほど、面白いですね。
あと3番目が、お気づきかもしれないんですけど、シリーズの最初の頃はちゃんと25分以内に収めれてたんですよね。
はい。
回を追うごとに収録長くなっちゃってさ。
長くなってますね。いいことだと思ってますね、盛り上がってるので。
なのでこの時点ではわからないんですけれども、組織編をもしかしたら前後編に分けるかもしれなくて、ちょっとそこらへんはお互い率直なフィードバックの試合が大事かなみたいなね。
そうですね、タイムマネジメント。ちなみにこの回ももう30分を超えているので、そろそろ離脱率が高くなっていく。我々データ見てるんですけど、明確にこれも参考にならない話だなと思ったらみんな離脱するので面白いなと思ってます。
すごいよね。第1話とか最後小原が暴走してっていうところで、10%くらいカカーンって離脱率がそこまで90%くらいないで来てたのに、78%まで落ちるんだよね。
そうですね。でも聞き方は自由ですよ。
もちろんもちろんもちろんもちろん。それはもう皆様にコントロールはしなくて。
自由です。
最後にちょっとだけラップアップとして、今回いろんな本を参考にさせていただいたので、それを一応言って終わっていきたいと思うんですけども。
そうですね、ぜひぜひ。
さっき言ったように、組織に関しては本当にこのノールールズ、世界一自由な会社Netflix、この本ものすごい良い本です。
名著。
あと上げたいのが、残念ながらやっぱり日本の書籍じゃないんですよね。僕の場合やっぱり海外の事例だから。
3つだけ良いYouTubeポッドキャストを上げたくて。
1つはAcquired。
これやっぱり知らないか。
これAcquired、最初にリストだけ上げておくと、Acquiredとビジネスウォーっていうのと、あとモーニングムードっていう、この3つがおすすめのポッドキャストなんですけど、今ありがたいことにYouTubeでも配信してるので。
YouTubeだと字幕を自動翻訳で日本語にすると、日本語表示されますから。
そうすると、この字幕を英語で聞いて、なんとなく感情の起伏を理解しながら字幕で読むっていうやり方でもいいですし。
あとは字幕だけだと、YouTube下の方に文字起こしをクリックすると字幕だけ出るので、それを小説のように読むみたいなことができるのでおすすめです。
そうですね。今それをAIに読み込ませて要約するとかもいろいろできるので、英語だからといって至急とか感じなくても良さそうですね。
特にアコアイアドは企業が買収したりとか、その企業がどういうふうにそういう企業になってきたかっていうものを歴史を追いながらすごくよくまとめているものなので、
まあ、ルイ・ビトン・モエ・ヘネシー、LVMHグループのシリーズとかはもう博美です、本当に。ぜひ聞いていただけたらなっていうのが1個と。
聞いてみよう。
あと2個目がビジネスウォーですね。これでも日本語版も実は一部あるんだけど、知らないんだけです。
知らないですね。
ビジネスウォーは日本でも受けるものに関しては日本語でも一部やってて、実行総さんがやってくれてるんでしょう。
へー。
だから、任天堂vsプレイステーションとか、いわゆるウォーだから対立構造で全部書いてくるんですよ。
それから、パタゴニアとあともう1個なんだっけ、ライバル。
ノースフェイスとかですか。
とかいう形の対立構造の中でお互い、その対立の中でお互いが何を考えてたかみたいなことをやるポッドキャストになって、これもめちゃめちゃ面白いんでしょう。
さっき言ったように日本放送さんからそのままカタカナでビジネスウォーという形で抜粋版が日本語になっていますし、英語版に関しても同じようにYouTubeにアップされているので字幕で読むっていうのもありだと思います。
3番目はモーニングムードで、これはどっちかっていうと朝30分ぐらいでビジネスのことを理解しようっていうやつで。
割とこれエモくやってくれるんで。
なるほど、感情移入しやすい。
感情移入しやすい。
だから本当は本編であんまり話さなかった。
実はリードフェスティングって最初は出資者で、そこから社長にCEOになってくるんですけど、その辺の最初頑張ってたマークがちょっと追いやられていくときの下りだったりとか。
ブロックバスターとの交渉のときにどういう感情的な揺れがあったのかとか、めっちゃ細かく言い出してくれているので。
めちゃめちゃ特に最初の2年間のどうやってどういう感情の中で型を見つけていくのかみたいなのを精緻に見るにはこれがおすすめって感じですね。
というわけでもうちょっと深掘りしたい人は是非ともそれぞれをご覧くださいという感じですね。
見ていてくださいということと、あとそろそろ我々にもバリューブックスさんから声かかってもいいんじゃないかなと思ってます。
バリューブックスさんね、コテンラジオさんに本を提供されているところですね。
そうですね。ユル言語学ラジオさんとかいろいろな案件を参照するところのポッドキャスターの味方、バリューブックスさんです。
ちなみにこの今の発言がスポンサードではありません。
そうですね。単純な紹介です。という感じですかね。
というわけでかなり長編になりましたが、Netflix編以上になります。
ポッドキャストのおすすめ
是非とも感想などをXに上げていただくとか、フォローとか高評価をしていただけると嬉しいです。
そうですね。全部皆さんがあげた感想は見てますので。
見ております。
というわけで次回はおそらく特別ゲスト編ですかね。
になるのかな。お願いします。
ではでは。
ではでは。ありがとうございます。
