ハイパー・チームマネジメントの発表
Hyper-collaborationがお届けするポッドキャスト、組織の未来地図、ナビゲーターの寺嶋です。
ナビゲーターの吉田です。
この番組では、デジタル時代における組織の経営やマネジメントは、どのような視点で考え、デザインし、
また、それを導入していくためのポイントなどを、多様な視点から施行していき、
皆さんと一緒に地図を描いていくという内容としたいと思っています。
今日はですね、人事専門誌、企業と人材でハイパー・チームマネジメントが連載されたということを記念してお送りしたいと思います。
そのタイトルが、短期間でチームマネジメントの変革を促すハイパー・チームマネジメント。
7月号、8月号、9月号と3ヶ月連続でハイパー・チームマネジメントで取り上げられております。
今日は特別ゲストとして、ハイパー・チームマネジメントのメインファシリテーターを務める、
峰岸巧さんに来ていただいてます。こんにちは、峰岸さん。
こんにちは、よろしくお願いします。峰岸です。
よろしくお願いします。
今日は吉田さんと、みねぎしさんと、僕と3人でハイパー・チームマネジメントについて語っていきたいんですが、
まずハイパー・チームマネジメントの開発者であり、そしてベインファシリテーターを務める吉田さん。
HTM、ハイパー・チームマネジメントとはどういうものか、簡単に説明していただけますか。
はい、難しいことを簡単に説明してくれと今お願いされましたが、なるべく簡単にご紹介したいんですが、
ハイパー・チームマネジメント自体はですね、ちょっと今までにおそらく存在しているプログラムとはちょっと手法が異なっているので、
一言で紹介するのがとても難しいという前提があります。
簡単に申し上げると、アジャイルなチームマネジメントが実現する3ヶ月間のプログラムです、ということができると思うんですけれども、
お気になっている皆さんはアジャイルって聞いて、そうそうあれねって思う方もいれば、え、何それっていう方もいらっしゃるかもしれない。
ちょっとですね、さっきチャットGPTにアジャイルって何、一文で説明してって頼んでみたら、こんなふうな返答が返ってきました。
確実な時代に計画と実験、体験からの学びを繰り返すマネジメントの手法というふうに書いてきたんですね。
こんな形でチームが一緒に実験、体験、そして計画を繰り返していくという形に変えていくことを、
小さいサイズの組織開発も含めて3ヶ月間でやり遂げる、そんなプログラムがハイパー・チームマネジメントというのではないかと思います。
詳しくはぜひですね、うちの会社のウェブサイトとか資料請求などしていただけるとですね、よくお分かりいただけるんじゃないかと思います。
ありがとうございます。先ほど申し上げたように、人事専門誌企業と人材で、
短期間でチームマネジメントの変革を促すハイパー・チームマネジメントというタイトルで、ハイパー・チームマネジメントの特集が組まれました。
ちょっと調べてみたんですけども、ハイパー・チームマネジメント、我々今まで何チーム提供してきたかというのを計算してみました。
実践の具体例
そしたら100チーム以上のチームにハイパー・チームマネジメントを提供してるんですね。
はい、いろんなチームの変革を見てきました。
ドラマありましたね。
ありました。吉田さん、峰岸さんがそれぞれ覚えている変革のエピソードがあったら教えていただきたいんですけども。
いつも会社で峰岸さんのことをミネと呼んでいるので、ここでもミネって呼んでいきたいと思うんですが。
呼んでください。
まずミネからぜひ聞かせてほしいのは。
ありがとうございます。自分はちょうど2年以上、ハイパー・チームマネジメントのメインファシリテーターとしてやらせてもらって、
たくさんのチームに関わることができたんですけれども、自分の中に印象に残っているチームはいくつかあるんですけれども、
意外と最近関わらせてもらったチームだったと思うんですけれども、
明らかにチームの皆さんがハイパー・チームマネジメントを1ヶ月実践する期間があるんですけれども、
その前段のところでは、比較的全員がフランクにどんどんどんどん意見を言うっていう状況にはあんまり見えなかったんですけれども、
すごいビューンってタイムスリップじゃないですけど、4週間後の最後の振り返り。
HTMは振り返りの時間ありますが、振り返りの時に本当にお互いがお互いのことについて話したり、
自分のチームのことをこんなふうに思っているみたいなことを本当に自己自身の言葉で気持ちも込めて話すようにも見るからに、
自分から見ていても、その会社の事務局の方から見ても、もう全然ガラリと変わったっていうチームが最近あったのがすごく印象に残っています。
社内でもある意味ザワッとするぐらい話題になっていて、「え、何やったの?何やったの?」みたいに私も聞かせて聞かせてって思ったのは覚えてるんですけれども、
ザワッと変わるっていうのが、このプログラムやってると最後の地点で起きてくるってよく見かけるんですけど、
みんながこれまでファシリテーションしていて、何でこれが起きるんだろうっていうのを感じてることあったりしますかね。
この1ヶ月実践する中で私たちは伴奏をする。投げっぱなしで1ヶ月勝手にやってくださいという形ではないので、
皆さんの各チームの様子を継続的に見るっていう機会があるので、その中で私たち毎日チームの皆さんに朝会っていうのをやってもらっていて、
その朝会の様子をこちらが見ていて、こんな風に話していましたねとか、こういう関わり方良かったですねみたいなことをフィードバックするっていうタイミングがあります。
それって毎週の振り返り、週の終わりに1週間各チームがどうだったかっていうのを振り返る機会もあったり、
中盤、間々にマネージャーの方にコーチングの機会があって、やっぱりチームの様子こう見えていましたっていったところをお伝えするっていう機会がある。
なので1ヶ月全体の中でチームに対してこちらから見えていることを、こうした方がいいです、こうしなさいとかっていうことではなくて、
シンプルにこちらからこう見えているっていった事実っていうんですかね、それをフィードバックするっていうことを何回もやっているっていうのは事実としてあるなっていうふうに思ってます。
ありがとうございます。最後4週間アジャイルにマネジメントを回すっていうタイミングで複数回フィードバックのポイントもあるし、
その手前でキックオフとかレクチャーとかリーダーとマネージャーだけ、あるいはチーム全体で話し合っている時間とか、こんな時もちょっとファシリテーターはポイントポイントでフィードバック見えていることを鏡になって教えてあげてるみたいなのは確かにポイントありますね、そういうのがね。
こういう変化をヒラーで見せてるみたいな、そういうのが自覚することにつながっていくんですかね。
なんか今の吉田さんの鏡っていう言い方は本当に、今改めて聞いてしっくりくるなって。なかなか自分で自分のことを見るっていうことはできないんですけれども、私たちが鏡としてポンってそこに存在することによって、その鏡をチームの人がリーダーであったり、もちろんメンバー、マネージャーもそうですけれども、
自分で普段は日々仕事をしてる中では気づけないことが、ここに鏡が存在したことによって、こうだよんって跳ね返してあげることは、自分にこういうことをしてしまっているんだ、こんなふうにもしかしたらちょっと強めに言っちゃってるとか、
すごいリーダーの方が支持的な言い方ばっかりしちゃっているなーとかっていうことを、自分を見るための鏡として存在してるっていうのは、何か自分を理解する、自分を変えなくちゃっていうきっかけになるのかなっていうのを改めて思います。
課題の解決と適応
私たちファシティテーターもやっぱりフィードバックするためのデータを拾い上げるトレーニングっていうのを、社内でやってるっていうのはありますけど、やっぱりそういう、今日は髪の毛ここ跳ねてるなーみたいなのではなくて、声のトーンがどうだったとか、話してる量が誰が一番多いとか、あるいは誰かはずっと今黙っていたとか、表情がどうだったとか、
このテーマを取り上げたのは初めてでしたねとか、なんかそういういろんなポイントでのフィードバックが、やっぱり普通の仕事の場だとなかなか手に入れにくいっていうのはありそうな感じがしますよね。
先ほど100チームにハイパーチームマネジメント提供してるってお伝えしたんですけど、会社としても10社ぐらいに提供して、それぞれ違う課題を持ってこのハイパーチームマネジメントに取り組まれるんですけども、内田さんから見て、課題としてそれぞれ別のものを持ってるんですけども、
ハイパーチームマネジメントという単一のサービスでそれらが解決されるということについて、どのような推論を持ってハイパーチームマネジメントは有効だというふうに考えてますか。
はい、ありがとうございます。最近よくお聞きになっている皆さんは耳にすることがあるんじゃないかと思うんですけど、技術的問題と適応課題という問題の種類の違いっていうのをハイフェッツ教授という方が書籍にして紹介したりもされていますけれども、適応課題と呼ばれるものがとても解決することが難しい。
だから現代社会に残っている課題というのは技術的には解決できるけれども、人が適応することによってのみ解決することができる問題、適応課題の解決がたくさん残っているんだよっていうのを、本で見たりあちこちで聞いたり、私自身が体験したりということをしばしばそういうシーンに直面するわけなんですよね。
その時に、じゃあ適応課題、何に適応するのって思うと、いろんな人が集まって仕事をしている時に言われたことを作業として完了させればそれでいい時代ではなくなった現代社会で、より心豊かに働く環境を作るってなったら、いろんなテーマで皆さん課題は持っていらっしゃいますけれども、でも根底にあるっていうことが共通項として人と人との間に起きている。
つまりその人たちがどう関わり合えばいいのかっていうところを変えていかなきゃいけないという課題が残っているんだと思うんですね。
ここに全体で3ヶ月というプログラム、ハイパーチームマネジメントによって関わり方を変えましょうとは絶対言わないんですけれども、結果的にそのマネジメントという人が共に働く仕組みをアジャイルに変えていくということが結果的に関わり方を良い方向に変えていく。
それを信じて私たちもファシリテーターがさっきミネが言ってた通り、必要なフィードバックを差し出しますし、それが決してネガティブなことばっかりじゃなくて、できたところをなるべく多く見せる。
私たちのハイパーチームマネジメントは1チームで実践しないっていうところが一つの大きな特徴だと思うんですね。
なんでかっていうと、なかなか人が変わっていくっていうのは難しいっていうのは、もう誰もが自分自身でも実感しますけど、簡単なことじゃないんですが、人って自分が思っているより影響力がある存在で、誰かがやってることを自然と真似するっていうことは意外と簡単にできちゃうわけなんですね。
良い行いをしている、あるいは効果的な振る舞いをする人たちを、なるべく目立つように、そこにスポットライトを当てるようにファシリテーターは言語化していくっていうことをやっているわけなんですね、プログラムの中で。
そうすると良い振る舞いがスピーディーに伝播していくように、チームを複数で一緒に話すシーンとかを用意したりとか、あるいは一人ではなくてチームメンバー、リーダー、マネジャーみたいな、少なくとも3階層ぐらいの人たちが一緒にこの3ヶ月間を走り抜ける。
特に最後の1ヶ月はがっつり毎週毎週一緒に、アジャイルにチームマネジメントを回していくっていうことで、その関わり方をスピーディーに変えていく仕組みっていうのを作り上げている。だからこそ、皆さんが認知している課題は全然違うけれども、その根底にある解決するのが難しい適応課題に手をかけることができる、あるいは解決するっていうことにつながっているんじゃないかなと思ってます。
振り返りのフレームワーク
ありがとうございます。吉田さんが実際にお客様に接して、こんなエピソードがあったというのをちょっと聞かせていただくことができますか?
開発からずっとファシリテーターをやっているので、いろんなシーンに立ち会わせてもらって、毎回毎回感動するシーンがあちこちにあるんですけど、一つ取り上げるとしたら、あるチームで振り返りの際にチームが1週間体験したことを共有し合うということをいつもやっているわけなんですよね。
ハイパーチームマネジメントの中の振り返りは、感情を含めて振り返るということをやっていまして、この私たちが使っている振り返りのフレームワークは、EQリフレクションという名前で、電子ホワイトボードのMiroのコミュニティのテンプレート公開の場であるMiroVerseというところにも公開されているので、ぜひ気になる方は使ってみていただきたいと思うんですが。
一週間の体験を付箋で電子ホワイトボードの上に置くときに、その体験をしている最中に、感じていた感情は快感情だったのか、それとも不快な感情だったのか、感情の強さは強かったのか弱かったのかという4省限の上に置いているわけなんですね。
あるマネージャーさんが、進捗会議に出ました、進捗報告をしましたという、一般的な一週間の出来事みたいなものを表現したわけなんですけれども、そのチーム自体はグローバルチームで、いろんな国籍の人がいて、出来事に対する認知、あるいはそれを言葉で表現する表現の仕方も、国によって非常に様々だったんですね。
マネージャーがお客様先で、みなさんの成果物を一手に背負って、進捗会議に出た時の会場が、ちょっと不快の方、強くはなかったんですけど、不快の方に置かれた瞬間に、チームがハッと目の色が変わったわけなんですね。
僕たちは、みんな一生懸命やってる。そして、チームの中の関係性は決して悪くないって、みんな思ってたんですけれども。でも、一方、組織の外に出て、お客様先の表舞台で、それを責任を背負っているのはマネージャー1人だけで、そのチームにとっては。
その時に少し遅れていた作業があったのを、どう説明するかっていうところに、マネージャーとしては不安みたいな感情があったので、不快側の感情のところに付箋が貼ってあったわけなんですね。それを見たチームメンバーが、僕たちのパフォーマンスを背負っているのはマネージャーだっていうのは、頭の中では当然わかってたんだとは思うんですけども。
改めて1週間の体験として、そこに不箋をマネージャーが貼るっていう行為が、ツイッターで起きていることを明らかにしたっていうシーンだったんだと思うんですね。ここからは自分たちは何を学べるんだろうっていう議論が非常に深くありまして、自分たちが1週間をどう過ごすかっていうことが、マネージャーの感情体験につながっているっていう紐付けができた瞬間だったと思いました。
似たようなことがいろんなチームでやっぱり起きるんですけれども、一般的な振り返りで、よくこれをやりました、ミスが起きました、あるいはうまくいきました、ミスが起きたのは何回目です、ミスを繰り返さないためには何をしますか、じゃあチェックリストを作りましょう、みたいな振り返りが、よくいろんな組織で起きていると思うんですけども。
これだけだと、やっぱり氷山の下にある一人一人が体験していることっていうのは見えてこないわけなんですね。まさにここに適応課題の本質が眠っていて、1週間私たちいろんな作業をやる、成果物ができた、遅れている、それだけではなくて、それをどういうふうに受け止めながら1週間を過ごしたか、ここを顕在化することでチームがより良い働き方、あるいはパフォーマンスの出し方っていうことにどう貢献していくかっていうのを議論する。
あるいは考えるためのデータが集まってくる瞬間だと思うんですね。で、そのデータを集めた上で、そういうこと起きてたの、だったら何を変えるべきなのか、あるいは何をやめるべきなのか、何を付け加えるべきなのかっていうのをチームで決めていく。
で、それをまた1週間過ごしてみるとうまくいったりいかなかったりするわけなので、またそれをチームは学習していくっていうのを繰り返していく。こんなところでまさに関わり方がどんどん変わっていって、自分たちが結果を出せるチームになるっていう実感をチーム全体がしていくような、そんな体験になっているのかなというふうに感じました。
うーん、かいですね。
かいという言葉を聞いたら、本当にこの振り返りは、ダジャレをくだらなく言うつもりはないんですけれども、かいな感情から学びを得るチームが多いのは間違いないです。
なんか苦しい思いしたとかちょっと嫌だったって、それなんでかって言ったときに、自分の仕事の仕方の苦手なパターンだったり、こういうのが足りないから、実はみたいなふうに、嫌な気持ち、自分にとって苦しい気持ちから足りないものだったり、自分たちにとって本当はどういうことが必要だったり考えるべきなのかっていうのが見えてくるケースって、
私たち自身も、自分たち振り返りするときにすごくよくあるので、それが毎週毎週やっていくと、だんだん気持ちよかった、うまくいったっていう話ばっかりだったところから、お互いの関わり方として言えるようになって、そうするとそこから学べることが増えてくる。
みたいになってくると、どんどんどんどんチームが変わっていくっていうのは、やっぱり目にするし、自分たちも感じるっていうのはありますね。
ちょっとこの間ご支援したチームがですね、恐ろしく個人性を低下しているチームだったんですけれども、最後の4週間をプラクティス期間と呼んでますけれども、プラクティスの期間の3週目ぐらいに入ったときにですね、4週間が始まる1週目では、「いや、仕事って嫌なことも嬉しいことも、そんなところで差別しないで淡々とやるのが仕事でしょ?」みたいに。
ある意味、表現がいいかどうかは別として、ちょっと冷めてる感じのメンバーの方がいらっしゃったんですよね、そのチームには。
で、仕事はちゃんとやってるけれども、嬉しいとか悲しいとか苦しいとか関係ないでしょ。そういうのはもう感じずに淡々とやるのが仕事だってわかってますから、ぐらいな割り切りをしてた方なんですが、もう3週目ぐらいでその方がおっしゃった言葉が本当に印象的だったんですね。
どんなことを言ったかっていうと、自分が一人でやり遂げた仕事の時感じる嬉しさ、完了した嬉しさと比べると、なんで自分が支援した人が結果を出せた時の方が嬉しいんだろうって言ったんですよ。もう泣きそうになりましたね、それは。
自分自身が一人でやり遂げたのは、もちろん結果出せたとか終わったっていうほっとした気持ちとかを含めて快感情があるわけなんですけど、なんか戸惑ってるとか困ってるとか上手く進まなかったことを少し支援してあげて、その人ができたっていうシーンがその時あったわけなんですね、終わったっていうシーン。
もうそれがですね、ものすごく嬉しく感じる。なんでだろうって。なんでだろうって自分に問いかけたっていうところが素晴らしいじゃないですか。
ですね。
こういうところからやっぱりチームの関係性関わり方っていうのはちょっとずつちょっとずつ変わっていくし、こういったことってAをしたらBになりますよって外から教えてあげられない。
ハイパーチームマネジメントの変化
自分の体験からこうやって気づいていくっていうことがどうしても必要で、ある意味まどろっこしさを感じるような取り組みかもしれないんですけど、それでも全体で3ヶ月、プラクティスはたった4週間、それでこういった感情なんて関係ないでしょ、淡々とやるのは仕事ですっていうところから、支援した仕事が完成するってなんで嬉しいんだろうっていう問いに変わっていくっていう変化が起きるわけなんですよね。
その時間をかけていただく価値は必ずあるっていうふうに実感しますね。
1ヶ月って区切ってるからまた成果が出やすいんでしょうね。
それはあるかもしれないですね。振り返りを参加チーム、マックスで4チーム一緒に同時期に同じ会社さんの中で回しますけれども、1週目はちょっとやり方を教えるためにチーム単位に我々は搬送しますが、2週目、3週目、4週目が4チーム合同でオンラインのブレイクアウトセッションを使いながらも、始めと終わりは4チームが一緒に集まる瞬間があるわけなんですよね。
その時にあっちのチームちょっと変わってきてるっていうのをお互い意識するので、自分たちももっとと思ったりとか、あるいはそれこそ冒頭で言ったようにちょっと真似してみよう、そしたら変えられるんじゃなかろうかみたいな発想にもつびついたりするっていう、チーム全体で変化を実感しながら進んでいけるっていうところが皆さんの励みにもなるんじゃないかなと思いますね。
今回の企業と人材、取材協力してくれたグロースXパートナーズさん。ここに所属しているグラツの浅木さんが、実はHyper-collaborationのブログを書いてくださってるんですよね。それについてちょっと吉田さんコメントしていただいてもいいですか。
はい。浅木さんにですね、うちの会社のHyper-collaborationのサイトの執筆者として、今のところ3つブログ記事を書いていただいてます。
ビューがですね、弊社の誰が書いた記事よりもダントツに高くて素晴らしい記事。ジャンジャンビューが増えて、本当にいい記事を書いてくださってるんですが、ハイパーチームマネジメントという取り組み自体を浅木さんご自身は事務局という立場で全体を見てくださっていますし、
ハイパーチームマネジメントの勉強会なんかにもご参加くださって、それと比較しながらこういった学びがある、こういった気づきがあるというようなことを本当にわかりやすく、他の人ではなかなか気づかないような多角的な視点で捉えて、すごい素敵な文章で表現してくださっている。
一番ビューが多いですね、評価と物差しは同時、競争型リーダーシップの入り口としてのHTMという記事が閲覧数が多い記事になっているんですけれども、この中でリーダーシップの発揮の仕方というのをご紹介してくださっていて、全ての記事が私たちが大事にしていることを本当に浅木さんの言葉で明確に言葉にしてくださっているんですが、
このリーダーシップの在り方っていうのは、本当にこのハイパーチームマネジメントの中でなくてはならない考え方の一つで、ぜひいろんな方に読んでいただきたいなと思いました。
ありがとうございます。ぜひ皆さん、Hyper-collaborationのウェブサイトで浅木さんのブログを読みください。
企業と人材、実はこちら、書店売りをしていない年間公読の雑誌なので、内容をご覧になりたい方は国立国会図書館に行ってくださいというわけにもいかないので、
Hyper-collaborationのウェブサイトの中に企業と人材特別企画ページというのを立ち上げています。そこに要約を載せていますので、こちらでもご覧いただければと思います。
また、ハイパーチームマネジメントを紹介するイベントを企画していますので、峰からちょっとご案内いただいてもいいですか。
はい、ありがとうございます。まさに今寺嶋さんから話があった通り、もっとハイパーチームマネジメントを知りたい、いろんな対象者の方は想定できると思うんですけれども、組織開発、人材開発の担当されている方、
チームのマネジメントは難しいなって感じているマネージャーの方とか、もちろん社内の研修設計を見直したい人事の企画部門の方とか、
事実型の組織つくりを目指す経営企画変革を推進される方々に対して、私たちの経験、実践地からひも解き、謎を解いていこうというところで、
9月の18日の木曜日に、18時から1時間オンラインでこのイベントを用意していますので、こちらもぜひたくさんの方に来ていただけるといいなと思います。
ぜひご参加ください。
Hyper-collaborationのポッドキャスト、組織の未来地図。今日は特別ゲストとして、ハイパーチームマネジメントのメインファシリテーターを務める峰石さんにお越しいただきました。ありがとうございました。
ありがとうございました。楽しかったです。
楽しかったです。
吉田さんも今日はありがとうございました。
ありがとうございました。
ではまた皆さんお耳にかかりましょう。
