組織構造と細胞の類似性
Hyper-collaborationをお届けするポッドキャスト、組織の未来地図、ナビゲーターの寺嶋です。
ナビゲーターの吉田です。
この番組では、デジタル時代に組織がどのような変革を遂げていくべきかという地図を、皆さんと描きながら進めていく内容としたいと思っております。
第1回目です。吉田さん、こんにちは。
こんにちは。
Hyper-collaborationは、高田さんによるHyper Team Managementという勉強会を開催しているんですけれども、
Hyper-collaborationのエヴァンジェリストを自ら名乗り出てくれた高田さんが、月に2回開催してくれている勉強会がすごく面白いですよね。
面白いですね。毎回めちゃくちゃ面白いです。
このポッドキャストでは、Hyper-collaborationがチャレンジしようとしているデジタル時代の経営という視点で、その勉強会を振り返ってみる回にしたいと思っております。
高田さんの勉強会はすごく面白いんですけど、時間的にそんなに長く撮れないので、もうちょっと私自身も考えたいというところがあって、このポッドキャストはそんな自分の振り返りにもなりそうで楽しみです。
はい。なんと今までもすでに5回開催しているんですけれども、毎回興味深い内容だったんですが、第5回目、タイトルが個人、チーム、組織はとても細胞に似ている、核、膜、網との関係性についてという内容でした。
Hyper-collaborationも個人、チーム、組織の変革を支援しているということで、ここはとても類似性があると思っているんですが、
吉田さん、この回を振り返って何か印象的な発言とかところはありましたか。
いろんな方の発言、面白かった。勉強会の参加者の方の発言とか振り返り面白かったんですけど、個人的にですね、網って言葉が出てきたときにですね、ものすごく雷に打たれたような衝撃を私は受けたんです。
何かっていうと、組織の構造とか情報とかコミュニケーションのやり取りっていうのは、ネットワーク型に本来的には行われてるんだよなーっていう感覚が自分にはあったんですけれども、この膜の構造が網になっていくっていう表現を聞いたときに、
ネットワークっていうと点と点を線で結んでるみたいなイメージがあったのが、網って言われたときに、あ、背中合わせみたいなものが構造的に網状になっているっていうイメージが頭の中にものすごく浮かんできたんですね。
そうすると点と点が線ではなくて、あなたの背中と私の背中、あるいは私の背中とあなたのお腹側がくっついてできてる網なんだって思ったときにですね、その壁を超えるというか、本当はちょっと振動ぐらいはもうすでに伝わってるぐらいな感覚を非常に感じて、
組織の部門の関係性、チーム間の関係性っていうものが全く違った景色に見えてきた感覚がありました。
なるほど。これって実は実在している接点なんですけども、日頃自分たちの活動に追われてると、そこの接点みたいなのを忘れてしまって、日頃の活動をしてしまっている組織であることすら忘れてしまってるみたいなこととも通じるわけですかね。
なんかあの膜っていうのが核である自分をちゃんと保護する役割をしていて、その膜があるからこそ自分たちは安全にちゃんと事故を自覚しながら動ける、自由度を持って動けるのだっていうその守られた膜の中にいたときに、膜の中っていうのを忘れる。だからこそ安心して自由にできるっていうところがあるんだと思うんですけど。
これが組織の中で起きてることなんだなっていうのをすごく強くイメージすることができましたね。
自分が置かれている状況っていうのは、よくメタ認知しなさいみたいな話ってあるんですけど、このメタ認知の難しさみたいなところもありますし、その膜と網の線は自動的にできてしまうところもあるとは思いますけど、ある意味経営の視点から見たら何を膜で囲うのか、
そこがどういう網になっていくのかっていう視点で考えるのがアーキテクチャーだと思うんですよね。
この視点で本当に組織の構造を考えてるだろうか。その核になる部分が自由度を持って膜の中で動けると同時に、膜を持った一つの塊が網として連なり合っているという視点で組織の構造を考えなければならなくて、
それによってこの細胞分裂みたいなのが起きたりとか、核がこの膜を飛び越えていくみたいなことが実はできるんだろうなと思ったんですけど、勉強会に出てない人に分かってこの話をして、通じるのかって思いながら話してますけど。
逆の視点から言うと、いわゆる組織図みたいなのを書くときに、この核とか膜の自由度みたいなのを採除して、こうあるべきだというストラクチャーになってしまっているということも言えるんですかね。
多分組織図だと一瞬構造的に見えてはいますけど、あれってどっちかっていうと分類図みたいなものでしかないので、どんな核が何個あるか、その核は何の分類に入っているかは分類されているけれども、つながりを考えることは正直できない。
なんでかっていうと、その中の活動まで思考を及ばせることが組織図だとできない。
なんでモデリングみたいなものが組織を作るときに必要なのかとか、アーキテクチャーで考えていかなきゃいけないのかっていうことが、この組織構造の中に核と膜があって、膜が網を構成し、
っていう概念的なものを考えるためには組織図ではただの分類だから考えられないだろうなって思います。
デジタル時代のチームマネジメント
うん、そうですよね。でも現在の経営の視点っていうのは、そういう組織図を書くっていうことがスタートになっちゃってるってことですよね。
そうだと思います。全員の経営者にインタビューしたわけじゃないけど、多分そう考えてるんじゃないかなっていう感じがしますよね。
ネットワークというか、コミュニケーションを自発的にしろということで関係性を成り立たせ、そこに情報流通させようと思っているけども、
そこはもう社員任せ、従業員任せみたいな、コミュニケーション能力任せみたいなことになっちゃってるわけですよね。
そうですよね。うまくいかないと研修が始まります。だから、どんなに研修してもうまくいかないなと思ったときに、
その人物が自分が所属している組織チームを一つの細胞だと捉えると、
その細胞膜の中でどういうふうに動いていて何が見えているんだろうって、ちょっと視点をそんなふうに動かしてみると、
これは能力の問題じゃなくてデザインの問題だなっていうことにも気が付けるんじゃないかなとちょっと思ったりもしました。
吉田さんの考えはそんな感じなんですけど、勉強会に出ている人たちの発言だったり、
考えみたいなことで印象に残っていることとかありますか?
一番印象的だったのは、難しすぎてわかりませんっていう方が複数いたのが、一番覚えていることとしてはそこだったかな。
とてもこの回概念的な話だったと思うんで、そもそもこれ、
滑らかな社会とその敵っていう書籍から引用されてますけれども、この本自体が非常に難解ではあるので。
結構ハイブローな内容でしたよね。
ハイブローな内容でしたね。
楽しめてる人と混乱してる人が2種類存在するような感じ。
いた感じですね。
ハイパーチームマネジメント勉強会というのはこんな内容でお送りしてるんですけども、
このタイトルになってるハイパーコラボレーションのサービス、ハイパーチームマネジメント。
それを僕らはファシリテーションしてきてるんですが、そんな中で吉田さんがこのチームの変革が起きにくいとか、
このチームの変化のきっかけってここだみたいなことを感じていること、実際に目にしたこととかって何かありますか?
ありがとうございます。
ちょっとだけ補足すると、私たちデジタル時代にあったチームマネジメントに変革するっていう、
ご支援するプログラムをご提供してるんですけど、
なのでものすごい数のチームマネジメント変革に立ち会ってきてるんですよね。
その中ですごく思うのが、仕事だから当たり前なのかもしれないんですけれども、
皆さん、自分が担当しているタスクとか職務がちゃんと期日通りに終了する。
それによって仕事が滞りなく進んで、
納期お客様と約束した期日までに仕事が完了するっていうことに関してはものすごく神経をすり減らしながら、
一生懸命真面目に愚直にお仕事されてるんですけれども、
組織が変わっていくっていうことに必要なのは、
じゃあ私たちそういった組織の構造の中で、
チームの現状認識とコミュニケーション
どんな状態に今現在あって、それを本当はどういうふうに変えていきたいと思っているのか、
っていうことに対して、自覚的であるっていうことがどうしても必要だと思うんです。
決して難しいことじゃないんですけれども、
会社の業務の中でそういった話って、今まで私たちが関わってきたチームはほぼ100%に近い確率で、
今まで話したことがなかったっておっしゃるんですよね。
この進捗どうなってるとか、間に合うのとか、何を仕事で困ってるっていうタスクレベルの話は聞くけど、
ちょっと客観的に見たチームの状態って話さないんですね。
私たちハイパーチームマネジメントってプログラムの中で、
チームマネジメントの基本に則って考えると、何ができてるって実感してますかとか聞くわけなんですけれども、
その時に私たちが聞き出したいこととそれてる話を結構される方も多い。
今そういう質問じゃなかったとか、それがまたチームの中で少しずつ文脈がずれてるみたいなことが起きてるんですけど、
そういう時に結構私たちほったらかしにして、じーっと話してるのを観察してたりするんですね。
そうやってずーっと観察してると、あなたと私同じ話してるっけ、どういう意味でそれ言ったのっていうことがだんだんチームの中で気になり始めてきて、
ああ、そういうことかっていう現状認識がだんだんすり合わさってくるっていうシーンに立ち会うことがよくあります。
私たちファシリテーターっていう言葉で言うと、それをどう支援してるかっていうと、
AさんがBさんに伝えたいと明らかにわかった内容がうまく言語化されていない時だけ、
今Aさん言いたかったのはこういうことでしたか、みたいに構造的に図に表してあげたりとか、言葉を補ってあげたりとか、
あえて何々さん何々って言ったのってこういう意味でしたかねっていうのを質問したりもしますけど、あんまり介入しないで、そのまま見ては。
そうすると逆に、今こういう状態のところから自分たちってどうなりたいんだっけっていう話がとてもスムーズに進んでいくようになってくるんですね。
これって人間の本当じゃないかと思っていて、今現状僕たちってチームという名前のついた、それこそ幕の中で仕事をしてるかもしれないけれども、
あれ、同じ幕の中にいると思ったら全員が別々の幕に囲われた、たった一人ぽっちの格でしたってことに気が付くことは結構あって。
ありますね。
あるある。この間も課長さんが今みんなできてるって言った話って、それってチームでできてんじゃなくて、あなた個人がやってますっていう報告をしただけだって。
チームとしては全然できてないなって、僕課長として自覚してるんですっていう非常に正直なトロがあったりとかもしたんですけど、そうすると改めてどうなりたいのっていう話をしていくと、
各幕、網っていうことを言うと、網の外側から少し柔らかな刺激があったことで、一種の細胞分裂が始まっていく、本当の良い状態に向けて新しい幕の枠組みを作り直していくってことがこのプログラムの中で起きてるなと思ってるんですね。
ああ、幕っていうことが網、ネットワークを作ってるんだっていう高田さんの言葉から受けた衝撃っていうのはそういうもので。
うん。
だから組織が変わっていくって、その組織の幕で囲われている中にいるな、自分。そしてその幕ってどういう単位でできてるんだろう。今自分はどういう場合で動いてるんだろうってことに自覚的になるってところを支援するとこから始めるって感じかなと思ってました。
組織の変化と成長
そうじゃないとどんどんどんどん、孤立化という名の劣化が始まっちゃうんですよね。細胞の劣化っていうんですかね。ガサついていくというか、滑らなくなっていくというか。
ほんと。私も年齢的にそれは自分自身で感じるときありますけど、ほんと組織がそうやって固くなっていく感覚があって、それを少しずつ柔らかにほぐしてあげて、今こうだよね、本当はどうしたいのかっていうところをちょっと丁寧に聞いてあげるっていうことは、そんなに時間かからないのに、これがものすごく絶大な効果を生み出してる感じはしてます。
ありますね。吉田さんありがとうございます。組織の未来地図第1回目をお届けしております。そしてこの楽しい赤田さんによるHyper Team Management勉強会、また次回行われるんですが、なんと次回のタイトルは、なぜHyper CollaborationがEQをコアに据えているのか、吉田さんの確認なく赤田が解説しますというタイトルで行われます。もう僕らも何が起きるのかわかんないですね。
わかんない。めちゃくちゃ楽しみです。何をわざわざ言うのか、それが逆にね、きっとそういうふうなことなんだなっていう認知につながりそうな気がして楽しみです。
また我々の格が変わっていく感じがしますね。
しますね。
はい、ありがとうございました。
ありがとうございました。
また皆さんお目にかかりましょう。
はい。
