会議のプロの紹介
こんにちは、ほぼ教育最前線 あなたにかわって、私が聞きます。始まりました、つぼけんでーす。
大ちゃんでーす。
あなたにかわって、大ちゃんとつぼけんの2人が学びのほぼ最前線を探検する番組です。よろしくお願いしまーす。
今日のテーマ来たね。
何?何?何?
ついにね。来ましたね。
急に。
僕が待ってたやつね。
あ、待ってたやつ。はい。では、待ってたテーマに行く前に、ちょっとお便り読んでもいいですか?
いいんですか?
はい。スポーティファイはね、コメント欄があるから、たまにね、コメントもらえるのよ。
おみえさんって読むのかな?おみえさん。おみえさんからのコメントを読ませていただきます。
いつも楽しく聞かせていただいてます。大ちゃんに見え方、考え方診断してほしいです。
いただきました。
あの怪しすぎる名前の。
そうそう。見え方診断師。
診断師ね。やりますか。
そうそう。
1回100万円でしたっけ?
今回のテーマとちょっと。
いやいや、無料でやりますから。
雑談しよう。
はい。
ありがとうございます。
そんな風に大ちゃんが言われるぐらい、大ちゃんといえばですよ。
肩書きいろいろあるけど、例えば組織開発コンサルタントとか、コンサルタントの面あるじゃないですか。
コンサルタントでもあるし、あるとき先生にとってはコーチかもしれないし、ファシリテーターかもしれないし、その辺超一流かなと。
僕は思っているんだけれども、そんな大ちゃんにぴったりなテーマ言ってもいいですか?
ぜひ。
今回のテーマはこちら。
1回100万円会議のプロに聞いてみた。
はい。
待ってましたね。
今回のテーマ、会議でございます。
待ってたのよ。
そうなの?
もう多分世の中に溢れてるでしょ。
この会議は何なんだっていう、あの病たちね。
めっちゃわかる。
そもそも会議好き?
嫌い。
早い。
早いよ。
でも多分嫌いっていったイメージがある会議は9割ぐらいあるんだけど、すごく好きな会議も1割ぐらいあるんだよね。
なるほどね。
そういうことを今日聞く話がどうやって結びついていくのかってめっちゃ楽しみなんだよね。
確かにね。
ちなみに僕も会議が好きか嫌いか、楽しい会議は確かにあるけど、会議のための会議が一番嫌い。
わかる。
わかるわ。
次の会議を決めるためだけの雑談会みたいなやつ。
そうなんだよね。
わかる。
なんかもう茶番みたいになってるじゃないですか。
そう、わかる。
それは時間の無駄だったなって結構の人が思っちゃうのは僕嫌い。
今回ゲストに来ていただける方は僕の友達とか知り合いの方に来てもらいまして、会議のプロでございます。
やってもらいましょう。
今回も100万円払って呼んでるんですね、君。
タイトルにありますように1回100万円ですので、それだけの価値があるゲストかと思いますので、皆さんぜひ楽しみにしててください。
それでは最前線を探検しに行きましょう。
それでは本編です。今回のテーマは1回100万円会議のプロに効いてみたということで会議のプロをお呼びしております。
具体的な会議の設計
カズマさんよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
お願いします。
ちょっとほぼ今日らしからぬキャッチーなタイトルにしてみたんですけれども。
確かに。100万円ってなんかハードル上げられて緊張してますけども。
でも事実ですよね。
そうですね。
それがすごいよな。
すごいよね。
というわけでカズマさん簡単に自己紹介をお願いします。
カズマと申します。大学卒業してチームコーチングというコーチングを軸に独立しました。
そこで企業の主に経営会議に入って経営会議を変えるっていう仕事を10年ほどやっています。
今回それを県で呼んでいただいたという次第です。
ありがとうございます。
要は大ちゃんはファシリテーターとかコーチであったりとかコンサルタントとして教育のことに主に向き合っているけれども。
カズマさんはビジネスということなんですね。
そうですね。ビジネスで業績を上げるがメインのミッションになりますね。
なるほど。他にもプロフィールいただいてまして子供向けのコーチングをやっていたりですね。
モットーも書いてありまして人生の豊かさは思い出の数で決まる。
いい。ありがとうございます。
これでいきましょうか今日。
もう一回言って。
これが故に新婚旅行で1年半かけて世界を二周したそうです。
楽しかったですね。
聞きたいことがたくさんありすぎるんですが、とりあえずこの回は会議のプロとして会議について聞きたいなというふうに思っています。
ではまず会議と聞くとちょっと嫌いだなと言っている僕と大ちゃんなんですけど、カズマさんは会議好きですか?
会議は仕事なんで好きでして、ファーストキリアが会議の仕事だったんですね。
なので一般的な会社の会議知らなくて会議っていうところのこういう会議だっていうので生きてきたんで、
一般的な人とは会議の認識が違うかもしれないですね。
僕らがイメージしているあのいらなそうな会議のイメージが多分ないんだよね。
確かに。
そしてその会議なんですけど、具体的にはどんな会議なんですか?
会社でいうとあの会議でめちゃくちゃ儲かったよねっていう会議をどうやって設計するか考えてまして、
1回100万円の会議なんで経営陣が集まるんですよ。6人ぐらい。役員と社長と。
6人の時給も考えると少なくとも数百万ぐらいは利益出る会議にしないと赤字じゃないですか。
確かに。
会話してる暇がなくてどうやったら業績倍になるかとかどうやったらコスト半分になるかみたいなそういう会議をするんですけども、
結果が出てうまくいきそうってのが盛り上がってるとあの会議で会社変わったねってなるっていうそういう会議を普段やってるっていう仕事です。
なるほど。要は役割としては何というかどういう関わり方をして、
じゃあ風間さんお願いしますぜひ会議に入ってくださいっていうのはどうするとなるんですかね?
コーチっていう風に名乗っているんですけども企業のコーチングをするっていう。
チームコーチングなので一般的なコーチングって1対1対個人に対してですけど僕らは会社っていうチームに対してこのチームってどうなりたくて何が問題でっていうのをアプローチするっていう風にやってます。
なるほど。なかなか僕も会社員なんで分かるんですけどコンサルタントさんとかライブの方が会議に入ってくるって結構ハードルが高いというか勝負の時っていう感じがするじゃないですか。
どういう人として会議に参加をするってことなんですか?
主に社長なんですけども社長が会社をこう変えたいっていう意思を持っていただいてそのためにサポートするっていう形で入ってまして社長からメンバーに伝えてもらうんですよ。
会社をこう変えていきたいとだから力を貸してくれっていうセットアップをしっかりしていただいてそこに司会者として関わりますっていう形で入ってます。
そうやって聞くと今声を聞いてる方はきっと博発の経営のプロのすごい人を想像されるかと思うんですけど、
一番初めに向き合わなきゃいけない人は百船連馬の経営者なわけですよね。
経営者の方が一回100万円払うんで売り上げを何倍にもしてくださいと必ず結果を出してくださいとっていう話ですよね。
しかしんですけども結果出してくださいって言われる場合は無理ですって形で結果出すのはお客さんの仕事なんで僕らは大ちゃん先生も聞きたいんですけど結果が出る場を作ることにコミットしますと。
結果出すのはあなたの仕事ですっていう。ちょうど仕事の先輩が言ってたんですけど営業の時にうちの会社も結果出ますかねって社長が聞いたんですね。
そしたら分からないですけどそれ聞いてる時点で出ないと思いますって言ってそういうことですよねって言ってその場に2000万の契約サインしていてそういう関係性で仕事をしていますね。
2000万ということはじゃあ20回の会議を。
その人はもっと高くて。
そういう方がいっしゃるんだ。すごい世界ですね。
でも2000万じゃないにしてもかなり1回だけの会議じゃないんですもんね。
基本年間契約でいただいてますね。
会社の社長さん経営者さんが風山さん是非我々の会議に入ってくれって言ってかなりの高額を託されるわけですよね一気に。
それってすごいプレッシャーじゃないですか。
プレッシャーです。
それでも結果を出してきたから今仕事があるかと思うんですけれども実際の会議の中では何を見てどういうステップで詳しく教えてもらいたいです。
ステップは言葉にすると一般的なんですけども会社が本当に欲しい成果どうしたいのかって目標を設定して目的も合わせて設定するんですけど何のためにこうなろうっていう。
何をするか何のためにするかっていうのを設定してその上でじゃあ今何が問題かっていう現実に向き合って現実を受け入れていただいてじゃあどうするかって解決策を作るっていうのをひたすら仕切るって決めるっていうのをアプローチしてまして。
いくつかポイントがあって本当に欲しい成果がわからないみたいなケースもあるんで本当はこうなりたいよねっていう本当の理想を引き出すっていうこととあと現実を受け入れなきゃいけなくてなんとなくできてる風なことあるじゃないですか。
僕も英語の点数とか実際の実力より上に見てたんですけどテスト解いてみると全然ねえなみたいなことがあるんですけど実際の実力よりも上に見てるところがあるんで実際今俺だってこの位置だよねっていうのを受け入れていただくとその上でその現実を受け入れて何をするかを決めるっていうそんなステップで会議をやってますね。
ってなってくると社長はわからないですけれども他の取締役の方とか社員の方とか自分たちはイケてるって思ってる人も当然たくさんいるじゃないですか。それじゃあ悪いことじゃないし。じゃあ現実をちょっと突きつける部分もあるってことなんですかね。
ありますあります。こんな現在市だよねっていうことをきっちり認識をして最終的には売り上げであったりとか成果につなげていくって思うんですけどそれはどうするとつながっていくものなんですか。どうアプローチしてるんですか。
実際に企業の中で当たり前があるじゃないですか。こういうもんだよねみたいな。もう第三者なんでぶち壊せるんですよね。いやそんなことなくないですかみたいな。で実際本当はどうなったら理想なんですかっていうのをお伺いして目標設定しっかり設定しますと。
設定した上でじゃあこの行動だったら変わりそうだよねっていうイケそう感を出すんですよね会議で。で本当は無理かもと思ってたけど本当に理想に対してこれを実際にやったら変わりそうっていうのを設計して会議を終えてその行動をしっかりフォローアップし続けるっていう風にやると行動が起きて行動が起きると現実が変わっていきますからそれで変革を支援するっていう風にやってます。
明るい環境での議論
なるほど。どんなチームであってもなんとなくこうなりたいなって思うものは基本的にあるじゃないですか。それをなんとなくのままでは終わらせないっていうのがまず一つ。で具体的にした上でじゃあその具体的な目標に対してどうするかっていう方法論まで会議の中でセットしていくみたいなことがおっしゃる通りです。なるほどそういったことの中で現実も突きつけてますし会議の中での皆さんの反応っていうのはどういったものになるんですかね。
基本明るくて明るい会議じゃないとアイデア出ないじゃないですか。なるほど。で高い目標というか本当に理想も暗い雰囲気でこうなるぞーとかってなんか燃え上がらないのでベースボードから明るい雰囲気で行くぞーみたいな場を作るようにしてますね。じゃあすっごい難しいの言ってきてどうしようどうしようって感じじゃないんですね。
そんな感じじゃなくて真剣なんですけど深刻にならないようにするというか深刻な会議って結果出ないと思ってまして真剣かつ愉快にやるっていうのはやってます。真剣かつ愉快いや気になる見てみたい具体的にはどんな会議になるんですかね。
あらかじめ事前準備をしてテーマを設定するんですね。その企業の業績を上げる上でどこが一番のボトルネックになっていてそこをどこまで伸ばしたいかって社長の意思もよるんでそこを設定しますと。でそこがどうやったら商談数が2倍になるかとかどうやったら制約率が倍になるかとかどうやったらコストが半分になるかみたいなことを設定して会議メンバー全員で情報を出して解決策作るっていう構想なんですけどもそこで本音言い合わないといい解決が出ないっていうことを持っていて
本音で現実を見ようよっていう話するんですね。その中で結構実はワルマナさん怖いみたいな怖いから相談できないとか依頼しづらいとか出してもらってその上でそこによってエラーが起きてるんでそれをどうやって解決しましょうかっていうことを扱っていくっていう
なので一般的な会議だと数字を見てどうしようかって話すると思うんですけど数字以外でも人間関係だったりとか感情の部分も出していただいてその上で解決策作るっていうのは一つ特徴かもしれないですね。
一回だけじゃなくて年間契約ですと例えば12回とかってなってるんですね。目標を設定して感情を出し合って真剣かつ愉快に進めていく会議ですけれども10回11回12回と進んでいくとどんな形になっていくことが多いんですか。
1年前とは全然違う問題解決しても問題がなくなることはないので目標がある限り扱う問題のレベルが上がっていったり変わっていくっていうことが起きたりとかあとは売り上げは上がったんだけども今度お客さんの満足度が問題だとかこっちにもっと振り切ろうとかテーマが変わっていくっていう新規事業を作りたいとかテーマがどんどん変わっていくイメージですね。
社員の方々の雰囲気であったりとかあとあれですよね単純に12回かける100万円だったら1200万円を一間さんに投資してるわけじゃないですか当然企業にとってやってよかったなって思わせないといけないじゃないですか終わりの方ってどんな雰囲気になるのかなと思って。
正直その1200万のリターンがあったかどうかってぶっちゃけわかんないこともあって結果を出すのお客さんなので動くのもお客さんなんですよね僕が代わりに営業するとかないので
その中でぶっちゃけそんな数字的なリターン出てないかもなって不安になった時があったんですけどそれでもなんか2年目の契約いただいたことあるんですね
でその時何が起きたかっていうとその会議の場で愚痴とか文句言わずに提案をするっていうような言葉を変えるってアプローチをよくするんですけども
会社から愚痴とか文句がなくなってみんなが提案するようになったとかそういうことを評価していただいて2年目に繋がったってことがあるので会社の雰囲気も良くなったっていう声はいただくことありますね
なるほどじゃあ単純に売り上げっていう目に見える成果だけじゃなくてチームとしてまとまっていったりとかってことにも注力されてるということなんですか
おっしゃる通りです
なるほどめっちゃわかってきた大地さんもうずっとうなずいてて話したってしょうがないと思うけどもビジネスの現場での一間さんのやり方ここまで聞いていかがですか
今手をハイタッチをしました
教育現場との比較
あの絶対にやっちゃいけないラジオ番組でハイタッチをするなんて誰にも見られないのに僕めっちゃ共感しててこれ今から僕何分もらえますか
10分ぐらいもらっていいんですか多分ツボケン普段僕の話聞いてるからさめっちゃ近いこと言ってるみたいなの多分感じるよね
あとまあ今までのホブキョンに出てきていただいたいろんな人の顔が浮かんだ
そうだよねめっちゃ共感しましたとにかくねこの流れだねYから入るっていうなんかどんな僕だったらだよ
どんな学校なりたいのとかどんな教育を作っていきたいと思ってるの理想からやっぱり入るんだよねでその踏まえてじゃあ現在地どんな感じだのって言って
でここの多分ワットに行くじゃないですかそこが本音が出せてないんだよねまずねで普段この自分の弱さが出せなくて
あるいはこの本音が言えない何かしらの関係性の懲りがあってそこを崩していかないとそもそもいい教育できないよねっていうところから入るんですよ実際は
しかもそれが深刻じゃないんだよねこの言葉めっちゃ響きました真剣なんだけど深刻じゃないだから結構バトって論破してとか
なんかそういう議論の感じに見えるんだけど実はすごい笑いで溢れたりしますよね
僕アンドリューカーネギさんの笑い声のないところに成功はないって言葉大好きで結局なんか楽しくやったりとかでも真剣なんだよね
そこらへんはねすごいイメージがあった感じで特に僕この話聞きながらイメージあったのがバイアスを解くみたいなところ
当たり前だと思ってるとかこれは無理だろうと思ってるところをいやできるんじゃないですかとかむしろやれるとしたらどうやってやればいいんですかねとか
そこのバイアスをこの思考残りって僕呼んでますけれどもそこをいかに解いていく
そうするといける気がしてくるじゃないですか僕前回かな何回かの放送で言ったエフィカシーを高めるっていうことで
いける気がしてその気にさせるとだんだんだんじゃあこれやればいいんじゃないとかこうやってみたいねとかが出てきて
多分提案レベルでハウが出てくるっていうことだと思うからなんかねすごい共感しながらやってることをなんか僕もすごい自信持てたなと思った
だからハイタッチしたの誰にも見えないけどね素晴らしいですね
大輝ちゃんの今の感覚からするとイコールになってるそれともやっぱビジネスの現場は違うなって感じ
イコール完全にイコール
完全にイコール
完全にイコールです
そうなんですよ
でも違う部分って言うとさ成果っていう部分があるじゃない
お金っていうものがあってビジネスの現場だとそこはやっぱり違う部分だけどその違いって今感じてるもんですか
成果の種類が違うだけだからやっぱり成果に繋がらないとか経営のインパクトに与えない会議っていうのは基本的に価値がないって僕は思ってるのね
だから僕自分のいい本がありましたね研修リデザインっていう本がありまして
そんな本があるんですか
まさかのかずまさん持ってくれてる
かずまさん読みながら来てくれてる
ありがとうございます本当に
登場した時にね本持ってきてくれたから
そこに書いたんですけど僕の場合研修っていう場にしてるんだけど
たぶんニアイコールのところあってそこをトリガーにするって書いたんだよね
だからある意味その場がトリガーになって何かが始まっていく
でなんかあの台湾の場からさ結構動いたよねみたいな話が結構来ていて
すごいねイメージ合いましたよ
よかった
さあ僕の仕事はもうおしまいです
もう僕は今日はこの2人に話してもらいたかっただけの
きっともう2人とも達人だし
だいちゃんも100万もらっていいと思ってるし僕は
でその2人の中で違いであったりとか共感する部分であったりとか
まあいろいろ見つけられるといいなというふうに思っておりまして
この時どうしてますかとか質問をあってほしいな
キューピットですねキューピットね
かなりあって
本読んで
だいたいワークショップって拝見したんですけど
企業の場合って会議で行動企画決めるものの
だいたいが緊急じゃないけど重要なことなんですよね
目の前の業務に追われまくるから
どうしても優先順位下がっちゃう
けど大事みたいなことだから徹底的にフォローアップして
どうなってますか何に困ってますかフォローアップしながら
行動を確かにするっていうフォローアップ超重要なんですけど
学校ってその研修っていうと短髪みたいな
フォローアップの構造は作るものの
後よろしくみたいな風になってしまうと
大抵風化しないかなみたいな
真っ先に思っていてそこでどうしてるんですか
いやすごいめっちゃいい質問で
だいたい点になっちゃってるから
これまでなかなかこの教育業界の中で
動かないっていう声が多分出てたなと思っていて
僕もね絶対点にしない絶対線にする
関わるのは一般罰じゃないですか
それがね実はそのトリガー的な
ワークショップがあるとするじゃないですか
その後それがある意味点だとしたら
そのビフォーとアフターがあって
じゃあその後どんな風に動いていきますかっていうのは
その日にやるんだけれども
動いていく中で何かまたトラブルがあったりとか
もう少し課題が新しいのが出てきたりすると
またねそこ相談のったりするわけですよ
フォローアップするの
でもさっき言ってたかずまさんの
やるのは僕じゃなくてあなたですよねってスタンスは
僕も常に意識をしていて
自相を願う伴奏者って僕ずっと言い続けてるから
やるのは学校ですと現場ですって
だからいずれは離れていてほしいって思いながらやるんだけど
フォローアップはかなりする
かなりするんですか
かなりする
いろんなGoogleチャットとかLINEとかメールとか
Teamsとかいろんなツールがあるんだけど
それでこの例えばやり取りしたりとか
必要に応じて電話が来たりとか
あとは緊急で来てくれとか
意外とやってますね
だからなんですね
すごい成果出てるなと思って
電話めっちゃかかってくるよね
でもこの本に出てる学校とかは
実はそういうところが少ない
僕が伴奏者として1回入るじゃないですか
その後伴奏者が組織内で出てくるんですよ
それを僕は作るのは結構意識してるかも
すごいです
すごいんですか
何がすごいんですか
嬉しい
企業の場合って結局社長がやりたいことなんですよね
社長の役割と役員とか
現場の方の資座も違うし
社長は業界をこう変えたい
社会をこう変えたいと思っていても
現場の方って目の前のお客さんだったりとか
自分の業務っていう
全然資座が違う中で会議をすると
こうするぞっていう目標が
果たして自分ごとに全部なるかっていうと
なるところもあるんですけど稀に
なりづらいことは結構あって
学校の先生って子供のためにとか
学校って結構みんな立場
年次とかは違うけど
同じ感覚を持ちやすいのかな
っていうことはあるんですよね
だから僕らは社長がやりたいことだから
現場のスタッフとか役員からすると
もっと大事なことがある
社長からすると
会社のためにはもっとこっちが大事なんだ
ことを強制的に会議で動かすっていう
役割が一番あって
フォローアップめっちゃやるんですけど
しっかり行動を確かにするっていう
そこが勝手に組織内で生まれるっていうのは
学校すげえ
今の話実は多分学校も
同じだと思っていて
学校現場って
個人事業主の集まりみたいに
たまにやゆされるんですよ
教室が自分の例えば会社みたいなイメージ
だと社長が担任の先生
だったりとかするんだよね
そうすると実は組織ビジョンを
意識しない先生とか
学校全体として何かを目指していく
っていうのは関係なく
自分の教室とか持ち事業だけ
を意識している人も
意外といるんですよ
そうすると実は会議とか
ワークショップとか
そういう場の中で
資座を高めるっていうのはかなりやってます
資座を揃えるというか
そんな感じ
こういう学校目指そうぜとか
こういう授業でいようぜっていう
ビジョンをみんなで作ったりとか見直したりとか
それを卸すにしても
みんなで腹落ちしたりとかすると
資座が高まっていくんですよ
普段自分がやっている授業とか
教育活動がどういう風に繋がってるのかっていう
ある意味ストーリーにする
そうすると
チームとして高まっていくし
関係性がだんだん
改善されていくっていうか
会議が
鍵になるっていうのはすごい近いと思う
とはいえ
僕らでいうと経営会議なんで
社長役員っていう
ポジションがある人たちだったりとか
会議のテーマに合わせて
このテーマだったらあの人必要だって言って
人を変えていくんですよテーマによって
役員だろうが
いらないってなったら外すんですよ
だし何なら役員だったとしても
会議の運営と意思決定
結構広角になることもあって
僕らでいうと会議の中で
全然発言しないあの人とか
発言が全然
自分のことしか考えてないっていうのがあったら
あの人役員じゃなくないですかみたいな
話して
だったら外れてもらって別の仕事
してもらった方が時間として
良くないですかみたいな
社長どうしますみたいな話をすることがあるんですね
それなかなか
パワーがある仕事ですね
そうですねかなり
気合い入れてやらないといけなくて
とはいえ学校って担任外すとかできない
急にあの人
やる気ないんで子供かわいそうだから
担任外しましょうよみたいな
できないじゃないですか
の中でビジョンを描いたとて
いや私は私の価値観があるんだよ
みたいな
人もいたとすると結構その人に
引っ張られることもあるじゃないですか
その辺どうしてるのかなって
割と解決策があるんですけど
その解決策取れない環境で
どうしてるんだろうっていう
確かにね
人は変えられない前提で
いくもんね
僕の師匠もねやっぱりその場に
集まったメンバーで誰一人
取り残さずに
考えていくしかないっていうのはやっぱ言ってたんだよね
でもこれ今のって仕事上ね
業務上は確かに変えられないんだけど
会議とかは意外と
メンバー選んだりするときも
なくはないよね
あとそのこれ自治体によって違うんだけど
なんとか主任とか主幹教諭とか
ミドルポジションもあるわけだよね
それとそこのどの会議に
誰が参加してほしいかとかは
決めるときもある
それでもうガチで
マジうちの組織どうするとか
考える場は
選べなくはないって感じかな
でも確かにさっき言ったみたいに担任とかを
途中からどうするかとかやっぱり
あるはあるんだけど実は難しい
そこは確かに違いかもしれないですね
教育の存続の危機
あとその
会議に参加はしてるけれども
ちょっと後ろ向きな方とか
ここはいらっしゃらない方が
話が正直進むんだけどな
ってことだって
200個も1でもあるでしょ
あるある
そのね後ろ向き発言をね
生かした方がいいと思ってるのが僕だから
そうね
割とほってくといいこと
言ってたりするんですよ
何になるよとか言ってそれはまあ
目に見えるすごい浅いね
批判に見えるけどそれちゃんと聞いてくと
確かにって思うとき
結構あるんだよねそこまでほってくとか
必要だけどでも時間もかかるから
そこをかずまさんが
入れ替えたりとかしてやっぱ経営に
つなげていくっていうのは僕結構
共感するかも
限られた時間で
成功出すっていう
人の成長のための会社ではないから
一人一人にすごい向き合われてるな
っていう印象がすごい
本読んで思いましたね
そうだね
なんか企業僕も入ったりするんですよ
企業ってやっぱり経営に
インパクト与えないと続かないとか
そもそも利益がなくなったら
もう存続の危機じゃないですか
実は学校も今
見方をねちょっと側面から見たら
危機なわけですよ正直言うと
先生が足らないとか今教育実習生の
大多数は教員にならないを
選んでしまう危機とか
あとは例えば病急者が増えてしまって
成り立たないとか
あと子供たちも不登校がたくさん増えてしまって
このままでは学校としての
存続の危機っていう
面もやっぱ見えるから
実はその会議とかも僕
一間さんの言葉ですごいね今影響を受けていて
インパクトに
つながんないってことは
存続の危機だなと思ってる正直
それが金銭的な利益とか
じゃないかもしれないけど
企業と学校のビジョン
ちゃんと利益っていう名の
例えば教育改善とか環境改善
みたいのは意識していかなきゃなと思った
そこって企業の場合って
ビジョンがあって理念があって
選んで入ってるわけじゃないですか
社員の方はこの会社に入りたい
だし何なら
株主社長だったりすると
会社を存続させることが
直接自分の人生の利益になるっていう
学校の先生のこと僕解像度低いんですけど
学校なくなったとて
他の学校に行くみたいな
究極ってなったら
学校の存続の危機感を持ってる先生って
そんないなさそうだなって
思ったんですけど
どうなんですか
だからそこをやっぱり当事者意識を
高めていくっていうのは最重要
ミッションなんですよ
関係ないって思ってる人も中にいると思うし
関係ないっていうよりかは
目の前の自分の業務とかに追われちゃってて
そこに気持ちがいってない
みたいなのはあるから
そこをね僕は管理職の資産
に高めていく
当事者意識を持ってもらうっていうのは
重要だと思っているっていうのは間違いないかな
そこをどうしてるのかすごい気になっていて
超偏見なんですけど
学校の先生って子供が好きだからとか
教えるのが好きだから先生になってるわけで
学校を変えたいと思って
学校の先生になる人ってほぼいない
気はしていて
とはいえ年次が上がっちゃったがゆえに
管理職にアサインされるみたいな
急に現場に立って
いたいんだけどっていう何人か先生の知り合いは
現場にずっと立っていたい
っていう人がいるんですけど
教育委員会とは言いたくないみたいな
ずっと教えてたいみたいな人いて
その人たちの学校を変えるとか
当事者意識で見ないようみたいな
よりかは目の前の子供に
いかないのかなっていう
すごいですね解像度高い
そこがつながってない
っていうパターンがほとんど
だから目の前の子供たちに
今いい教育できてるって
思ってるし僕はそれ思ってて嬉しいの
実はねそれくらいいいことしてるから
ただもっといいやり方あるよねとか
学校としてとか組織として
何かを変えたらもっと
その子たちにいい教育できるじゃん
っていうふうに気づいた瞬間に
結構変わっていくかなっていう
そこが重要な気がしてて
変わるイコールその目の前の子たちにとって
良くないことが起きるとか
これまでの教育の
割引になっちゃうとか
そういうリスクは感じてるんだよね
それが実はいいじゃんって
やってくると人は動くかなって感じ
すげー
難しいけどね
だから組織変革的に
手術みたいに
シュッといくときもあれば
じわじわ組織開発みたいに
関係改善から入っていくとか
いうのもあるけれども一応ね
今かずまさんがいたところは結構意識してる
すさまじいですね
すさまじい
なんかパッと聞いた感じ
綺麗事やってんなーみたいな
本当にそんなことできんのみたいな
言ってることわかるんだけど
そんなことできんのみたいな
割と経営の方だと
ドラスティックな意思決定というか
社長もタフな意思決定
思い入れはあるし
ずっと創業の頃から支えてくれたんだけども
今の経営の資材に全然ついてこれてない
幹部がいてこの人を外そう
個人としてはやりたくない
感謝もあるし
けど会社を考えたら外れてもらった方がいい
みたいなシチュエーションもあって
社長も印象的だったんですけど
寂しいけど
悲しくはないって言ってたんです
人と人との関係だから
彼が役員から外れるのは本当寂しい
けど企業としてやったことがある
そこに対しては外れた方がいいと思ってるから
悲しさはないって言っていて
結構印象的で
そういうタフな意思決定するのが
ビジネスだなっていうのを
仕事してて感じたんですね
とはいえその学校の中で
理想ですけどいいなそれできたら
実際その散らま臭いというか
ドロドロした
これ決めなきゃみたいな意思決定
とか起きんじゃないかな
そういう黒い話聞いてみたいな
結論で起きる
めっちゃドロドロです
僕いつか
伴奏に関する本出すって
言って間もなく実現するんだけど
伴奏って
泥臭いっすよね
伴奏って綺麗に見えるけど
めちゃくちゃ血流したりとか
やっぱあるんだよね
そこら辺は僕ぜひ言いたい
いずれちゃんと言いたいなと思ったら
嬉しかったんだけど
ガチみたいな時はやっぱ怒るんだよね
ちょっと一例挙げていいですか
ガチの瞬間
例えばいい教育ってみんな
それぞれあるわけですよ
ただAさんBさんCさんって言ったら
いい教育結構ばらつくじゃないですか
それはそれでいいことなんだよ多様性で
でもやっぱり正解と不正解の
特にこれはちょっと違うよね
ってところって合意しなきゃいけない
って瞬間来るんですよ
例えば一例挙げると児童生徒に対して
先生がもうずっと授業中
教え込ませるだけ
みたいな教育は正直もう
違いそうじゃないですか
教える場面と子供が学ぶ
場面みたいなのがあって
ハイブリッドは大事なんだけど
ずっと教え込んでいく
児童生徒はただただ教えられてるのを
ノートを取って聞くだけだ
なんか違う気がするじゃないですか
でもなんかそこに例えば限りなく
近い授業をされてる人がいるとしますと
でAさんBさんCさんの
Cさんがその人で
AさんBさんは割と子供が
自ら学ぶ授業を主にしながら
教える時間を取りながらっていうデザインやってますと
これABさんOK
じゃあCさんはいいよ
Cさんのままでいいよとはならないってこと
ここがなんかドロドロしてるじゃないですか
ここってやっぱ合意形成で生まれてくるんですよ
ただ
合意形成でじゃあCさんのやり方はダメ
なので変えてください
嫌だったら移動してください
っていう風にはしないアプローチを
一旦取ってみるっていう段階があって
例えばじゃあまずさ
AさんBさんがやってる授業さ
Cさん見てみればとか
まずはなんかそういうのを知ってみれば作るとか
みんなで対話してみようかみたいな場を作って
Cさんが変容するかもしれないんだよね
まあそれを信じたいということが
まずあってただそこで結構ドロドロしてて
Cさんは
なんでこんなのやらせられるかよくわかんないみたいに
プンプンしてる場合も結構あるんですよ
最終的に
そのマッチが
されないというかもう合意できないとなったら
もう移動するっていうパターンは
全然ある
移動ある
人事ってやっぱあるから
それがなんか校長が飛ばすとかは
多分そんなできないと思うんですよ
そんな風にはできないし
首とかもないじゃないですか
ただこの人事として移動希望とか
は出せるわけだし
この学校のビジョンに合わないとか
そういうのはね実は
意思表明はできる
そうなんですね
ただやっぱ大事にしたいのは僕らは
その先生の先にも子供たちがいたり
保護者がいたりするから
なんか切ったりというよりかは
信じるっていうのを一回挟むみたいな
感じはあるんじゃないかな
ドロドロしてます
初めて聞いただいちゃう
いやこれはね
大変だったね今まで
信じるはやりたいんだよね
でもそうは言ってらんない
スピード感とかって
絶対かずまさんあるじゃないですか
そこらへんはね
知りたいかも
会議運営の重要性
あとその回数の話とすると
かずまさん例えば月に1回1年間
コンビットとかねあるけど
だいちゃんは基本的には最大3回
3回までにしたいって
伝えてるかも
回数でいうと全然違う
違うかも
でもその中で
ちゃんと信じるのを
したいとか
でもここは信じるの
次のステージに踏み込まなきゃ
とかっていうのを
全国200校以上で
やってるわけでちょっと信じれない
確かにね
短期的な生活を求めれば求めるほど
待ってられないっていうか
そう
信じてる暇ないっていう
うん
そうだね
そこだね
だからトリガーは作って
サイクルは回したいんだよね
だから僕らその外部が
いない状態でサイクルが回ってる
っていうのはやっぱり作りに行くんだけど
なんかそれをこうずっと僕らが
この3回以上してあげると
なかなかこの依存されちゃったり
とかいうのがあるから
そこのね引き際は結構難しい実は
うん
即成果を作んなきゃ
って時って僕あるんですよ実は
ある
ちょっとこれ学校も言えないけど
病急車が1年間で6名とか
7名とか出ちゃうってあるんですよ
これ多分いろんな学校で
今そういうの起きていて
それってもうやばいでしょって
1年間まず回るかも分かんない
でどんどんどんどんこの病急車が
増え続けるかもしれないって時は
かなりスピード感出します僕
うん
そう
で例えばそういうとこだったらもう1人の
担任では無理だからもうみんなで見てくれて
担任制即変えましょう
とかそういうのはねするんですよ
でその時は多分かなり
スピード感を持って担任
っていう仕組みを再構築するのを
もう1ヶ月以内にパッとやっちゃいましょう
みたいなのはある
かも
でも大ちゃんといえばその先生たちを
信じて先生たちが
自ら変えていくっていうところを
引き出していくっていうのが得意だし
そうしてるわけじゃない
でももう今すぐっていう時は
自ら提案をする
提案はしますよ
そこはやっぱり
コンサルタントってそういうことですよね
提案はするわけで引き出したいと思ってるけどね
で出ない時はやっぱ
それ提案はするわけだし
さっきちょっと2つ分けた組織変革と
組織開発って僕は分けていて
でオペ的な
みんなでもうみんなでオペし合わないと
やばいねって時はさっき言ったスピード感出す
なるほどね
そうなんですよ
本にない一面を
そうだね
僕のも初めて聞いたかもしれない
そういう時もやっぱあるよ
実際そうですよね
あるよ結構イベントとかで
僕よく話しますねむしろ
クローズドのところとかね
だからオープンで言ったの初めてかもしれない
初めて聞いた
引き出してくれたよね
気になりすぎ
すごいわ
だからやっぱりね一筋縄に
きれいごとの理想的な世界も
あればなかなかそうじゃないという現実もあるよね
あります
きれいごともあるんですよね
そうあるある
本当に美しくて楽しくてそうはいかないっていう
僕も去年入った企業の方では
半々だねすごいきれいで
もうめっちゃ楽しいやんみたいな
組織開発的に
今がいいからもっとよくしようぜみたいな感じ
そういう時もあれば
みんな集まった時に顔死んでる状態
で一人はもうちょっとやめちゃいましたとか
のスタートとかあるわけですよ
管理職というか経営者と
上が合わなくてその会議に
来てもくれないとかあるはあるかな
そうですよね
あるよね
ちょっと今までのほぼ今日
らしからぬ深井ちゃんの面も
聞き出せてありがとうございます
ありがとうございます
テーマとして
1回100万円会議のプロに聞いてみたということで
会議のプロとしてお話しさせていただきました
大ちゃんの
違った一面も見れてよかったです
ありがとうございました
じゃあまた次週もお話聞きたいなと思います
風間さんまたよろしくお願いします
よろしくお願いします
