人事評価における「構想力」への疑問と「ワイガヤ」の重要性
中川 浩孝
コミュニケーション力を究めるゴールデン・トライアングル。 仕事でコミュニケーションを扱う3人が、これまでの経験や最新の話題を語りながら、コミュニケーションとは何かを一緒に考えていくポッドキャストです。
田中 愼一
皆さんこんにちは。コミュニケーションを極めると自分が見えてくる。世界が見えてくる。コミュニケーションの世界に携わって、はや40年以上、コミュニケーションが命。 シン・田中こと田中愼一です。よろしくお願いします。
中川 浩孝
外資系企業でマーケティングを経験してきたアメリカ在住、中川浩孝です。今日は恵子さんお休みです。
田中 愼一
そうですね。男2人で何が話せるか。霊感のない2人で、どれだけ生産性のある議論ができるかチャレンジしていきます。
一つ、実は集まりがありましてね。いろいろな方々、ジャーナリストもいれば経営者、あるいはいろんなところの社外取締役をやってる方々とか、僕と結構いろいろ時あるごとに議論したりしてる仲間がいるんですけども、その仲間からお呼びがかかってですね。
ある事務所に集まって、それで少しいろいろと、日本、彼らが、あるいは僕もそうですけども、直面している課題とか問題点なんてのを議論する場があったんですね。
いくつかそこでのポイントっていうところで、ちょっと気がついた点を指摘して、ひろさんの意見も聞きながらちょっと見たいなと思うんです。
一つはこれ、ある会社がですね、いわゆる人事制度ということで、人事評価制度、今働き方改革ということで、やっぱり人事評価っていうのが非常に重要になってきてて、ある会社はですね、その評価軸っていうものの中に一番重要なのは構想力だっていう。
構想力だっていうことで、打ち上げたんですね。
田中 愼一
その時に僕はすごい違和感があって、構想力っていうのを、じゃあその人事では誰に求めてるかっていうと、個人に対して求めてる、構想力。
つまり個々人がみんな自分の構想力を上げるんだっていうことを奨励してるんですね。
田中 愼一
そしてですね、僕の経験から言うと、僕はホンダで長くやっている、その後こういうコミュニケーションの会社をずっとやってきたっていう中で、
ワイガヤっていう思考回路なんですね。ワイワイガヤガヤしながら、どっちかというとですね、自分のワイガヤっていうものの要件っていうか要素っていうのは、まず一つは自分の頭だけで考えないっていう。
一人の人間の頭で考えるものはたかがい知れてるわけですよ。
ワイガヤっていう思考回路にずっと、僕はもう40年以上もずっとあるんで、要するにまず自分の一人の頭だけで考えない。必ず他の人の頭もチェックしながらいくっていう習性。
それからもう一つワイガヤで重要なのは、現場現物現実の中でワイガヤしろっていう。
つまり、やっぱり我々の生きている世界ってのは現実現物現場なんですよね。だから単に頭の中で空想するものとは違うわけで、
ワイガヤの重要なのは自分の頭だけで考えるなということと同時に、その場合はいろんな人たちが集まってきて一緒にワイワイガヤガヤやるんだけども、そのワイワイガヤガヤも単に空理空論に陥らないように現場でやると。
っていう現場と向き合ってしっかりやる。これが鉄則なんですね。そうすると、今言ったようにもし構想力っていうのを個人に対して言うとですね、何が起こるかというと、
個人がそれぞれ構想力だと思って考えてるんだけど、所詮は客観的に見ると妄想なんですよ。
それがどんどん妄想が高くなって、しかもそれを自分の中で回しちゃうんですね、どんどんどんどん。
田中 愼一
そうすると、本当に妄想がますます妄想チックになってきて、結局本当の意味での構想力ってそこから生まれないんですよ。
田中 愼一
で構想力が生まれるのは僕の経験からすると、妄想同士がぶつかってお互いワイワイガヤガヤやりながら、その中からああでもないこうでもないっていう中で第三の道が見えてくるんですよ。
要するに、それがいわゆる思っても見ない新たな発見というか、構想力として結実するわけですね。
田中 愼一
ですから人事評価の中で構想力っていうのを個人に対して果たすっていうのは非常に危険だなと思っていて、重要なのはそれぞれが一生懸命妄想するのはいいんですよ。
田中 愼一
ただその妄想を本当の構想力に衣替えさせないとダメで、その衣替えさせるときは一人の頭の中で考えたってダメなんですね。
他の人と対話しながら、対話ですね。やっぱり人間というのは対話を通じてイノベーションを生んでますから、やっぱり対話という、ワイガヤなんていうのはまさにその対話なんだけども。
そういう逆に、ワイガヤという行動様式を守る人間を評価するって言った方がいい。
田中 愼一
つまり構想力を評価するって個人に与えるんではなくて、個人に対してなるべくみんなとワイガヤする習性をつけなさいと。
田中 愼一
ワイガヤしてますか?そういう逆に言うと行動指針というか行動規範というか、
田中 愼一
それを逆に人事評価の中に取り入れていくってことがやっぱり一つ重要なんじゃないかなっていうのが一つの思いなんですけど、
ヒロさんどうですか?
構想力とチーム力、現場の現実の乖離
中川 浩孝
まずちょっと構想力っていう言葉がどこまで、何て言うんですかね、
具体的にもちろんその会社の中では構想力ってのはこういうものだよってちゃんと定義付けがされてるんだろうとは思うんですけれども、
まずちょっとパッと聞いただけではわかりづらいですよね。
おっしゃったように妄想みたいな感じとか、そのいろんな発想が自由にできるとか、
そういう感じなのかなってパッと聞いた感じではしてしまうので、
もちろんそれ自体は個人の資質としてというか大切だとは思うんですけれど、
でも会社の中でやっぱり働く以上ですね、まさに田中さんがおっしゃったように、
他の人と意見をぶつけてそこで出てくる新しい、さらにこのみんなのアイデアが重なってできた新しいアイデアが
いいものになっていく、それを作っていくのがすごい大切だと思うので、
それぞれが発想力があるとか構想力があるってそれは素晴らしいことなんですけど、
それはある意味当たり前というか、当然それぞれの人の考え方はいろいろあるんだけれど、
その我を通されても多分会社としては動かなくなっちゃうので、
そこから実際に何かをみんなで決めたときに、決めるプロセスを決めたときにどういうふうにそれに対してコミットするかとか、
それってすごい構想力とはちょっと違う、やっぱりチーム力というかチームで働いたときの、
中川 浩孝
やっぱりそこは一緒にチームで働くときの能力がちゃんとあるっていうことがないと、
構想力ともちろんそれだけじゃなくて違うこともいろいろ求められてると思うんですけど、
中川 浩孝
でもそれが一番って言われちゃうと、何か突拍子もないこと言ってたら評価されるのかなとか、
ちょっとそういう感じがしちゃいますよね。
田中 愼一
よくあるケースが突拍子もないことを言うことによって目立つよね。
中川 浩孝
そうですよね。
田中 愼一
あれは妄想の拠地ね。
中川 浩孝
そうですね。
田中 愼一
で、あと今さっきヒロさんが言ってたチームっていうのは動くっていうのはすごく重要で、
で、ワイガヤの最終ステージはですね、
田中 愼一
要はみんなでわあわあはじめブレストやって、でブレストしながら、
田中 愼一
だんだんだんだん一つの方向性に固まってきて、
しかも現場でやっているから、現場というか現場現物現実と向き合いながらしっかりとやってるんで、
いわゆる不可能課題っていうものがだんだん擦られていく。
田中 愼一
不可能課題っていうのは、いわゆる現場現物現実を知らないと、
田中 愼一
ではこれ不可能っていうのは明らかなものが、
田中 愼一
実は頭の中で現場現実現物から離れて想像してると、
不可能な課題がどんどん入ってきちゃうんですよ。
結局出来上がった構想そのものが実は不可能課題ばっかりの塊になっちゃう。
田中 愼一
だからそういうのをやっぱり排除しながら、
田中 愼一
徐々に方向性が一つの方向に行き、
で結局想定外のイノベーティブな構想力が出てきて、
田中 愼一
そうするとその構想力が出てきたプロセスを通じて、
田中 愼一
実はそこに参加した人たちのチーム力っていうのが出来上がっちゃってるんですね。
田中 愼一
だからもうこれで行こうって言ったら動き出すんですよ、みんながもうすぐ。
だからこれは単に構想力をたくましくして妄想しているステージとは違って、
その妄想をしっかりとみんなでシェアしながら、
田中 愼一
だんだんみんなの構想力って、より構想力に近づいていって、
そこに現場現物現実っていうものを当てはめて、
しっかりとそこから離れないように入れていく。
そうすると徐々に構想力らしきものが出来上がってきて、
田中 愼一
最終的にこれはすごいね、この構想力が出来上がると、
もうそこまで行くとそこに参加した人たちのチームっていうのはもうそれなんですよ。
田中 愼一
もうやろうぜって話になって、もうすぐ動きに繋がっていくっていうことで、
だから構想力だけ持っても何も起こらないとか、
行動に結びつかないとか、そっちの方が逆に僕は問題であって。
中川 浩孝
確かに、そうですね。
田中 愼一
だから構想力だけを一番重要だって言ったら、
もうとにかく妄想にふけてろっていうみたいなもんね。
中川 浩孝
妄想というか、なんか空想というか。
田中 愼一
妄想にふけてから会社潰れるよって、これが僕の正直な感想でしたね。
中川 浩孝
現場現実現物って本当に大切ですよね。
田中 愼一
大事だと思います。
僕はやっぱり現場現実現物っていうのは言葉だけでは語れないものなんですよ。
田中 愼一
やっぱりそこに行って現実に動いてる人たちと話をし、
彼らの非言語も読み取り、
田中 愼一
あと自体も、はっきり言って言葉で説明、つまり理屈で説明できないことが起こるんですよ、現場って。
田中 愼一
だから理屈っていうのは、基本的にははっきり言って世界、
自分たちの経験している世界の35%ぐらいしか分かんないんですよ。
残りの65%ってのは、もうこれ非言語の世界で世の中を知覚するっていうか、
知るっていうことなんでね。
だからこれはやっぱりすごく大きな問題で、
今、ものからことへっていう言葉はずいぶん言い古されて、
でもまだ肯定的な意味で使われてるけども、
ものからことへっていうのは、
多分いろいろな人がものからことへっていう言葉を言ってるんだけど、
やっぱりその裏にね、ものに対する軽視があるんですよ。
ものに対して甘く見ている。
田中 愼一
で、もうものじゃなくことなんだっていうニュアンスで話す人多いんですね。
中川 浩孝
なるほどね。
田中 愼一
ことっていうと代表格は、例えばITとかアプリとかAIとか。
中川 浩孝
ソフトウェアとかね。
田中 愼一
そこあたりにだんだんことが固まってきて。
面白いのは、フィジカルAIでしたっけ?
中川 浩孝
はい。
田中 愼一
これの作り方の考え方の差っていうのは結構出てきてるっていう話が出てきて、
それはどういうのかっていうと、
やっぱり全てその理屈から出発すべきだっていうグループと、
田中 愼一
いやいや、現場でどういう動きをするのかっていうところから出発すべきだって、
田中 愼一
この2つの流派がある。
田中 愼一
で、僕が今回集まった人たちはどっちかというと、
ものっていうものを直視する。
田中 愼一
ジャーナリストなんかどっちかってあれなんだけど、
ジャーナリストの人たちもある程度わかるらしいんだけど。
田中 愼一
要はロボットとかいうのが今は流行ってるけども、
田中 愼一
理屈からロボットを作っていく。
田中 愼一
つまりAIから、あるいはアプリからどんどんロボットを作っていくのか、
田中 愼一
それとも実際のロボットの動きを見ながら、
田中 愼一
調整を重ねながら徐々にフィジカルAIを作っていくのかっていう、
この2つが非常に真っ向からたりついてる。
中川 浩孝
なるほどね。
田中 愼一
ここはどうですか、ヒロさんとして。
「ものづくり」から「ことづくり」へ：開発アプローチと日本企業の課題
中川 浩孝
いやー、そうですね。
私もやっぱり元々メーカーというか、
ものを作る会社でずっと働いていたので、
最初にソフトウェアの会社に移った時に、
やっぱりショックがあったんですよね。
そのギャップというか。
やっぱりハードウェアを出す会社にいた人間としては、
何か問題があるとか、
何かバグ、要はバグですよね。
中川 浩孝
があるような製品をお客様の手元には届けられないっていう
強い気持ちがあったんですけれど、
ソフトウェアの会社に行くと、
とりあえず出すっていう感覚がすごく強いんですよね。
後で直せるからっていう、後でアップデートできるっていう。
でもやっぱりハードウェアの会社にいた人間としては、
ちょっとそれは最初はすごく嫌な気分で、
あまり正しくないものがお客様の手に渡っちゃうっていうところ自体が、
すごく自分の中では気持ち悪かったので、
そこは最初はちょっと違和感がありました。
もちろんただスピードがやっぱり早い。
ハードウェアだと作り始めてから、
実際のお客様の手に渡るまで長いので、
中川 浩孝
なのでだいぶ、
それは全然、ほんとにすぐ数ヶ月あるいは数週間で、
新しいものがどんどん出ていくところを見ていくと、
中川 浩孝
なるほど、これでももしかしたらお客様、
100%のお客様が見るバグじゃないから、
これでもとりあえず出して、後で直せばいいかっていう
発想がだんだんついてきたんですけれど、
今でもやっぱりちょっと気持ち悪いなっていうところはあって、
これはなんかもう身に染み付いているので、
なんかなかなか大変だな。
で、それの中で言うと、
田中 愼一
どっちってことじゃないんでしょうね。
中川 浩孝
そうだと思います。
田中 愼一
バランスでしょうね。
中川 浩孝
バランスだと思います。
で、100%日本人突き詰めがちじゃないですか。
100%にならないと出しちゃいけないっていう。
でもそれやってると、
多分今の時代に置いていかれてしまって、
次の回、別の会社からどんどん新しいものが出てきてしまうので、
やっぱり出してから直すっていう、
走りながら直すっていうこと自体は重要だなと。
ただ、実際にハードっていうものを
お客様に渡してしまうようなハードに関しては、
やっぱりすごく100%にかなり近いところのものを渡すっていう。
そこはだからハードと、
多分その上に載っているソフトサービス的なものとは
ちょっと見方が違うのかなっていう感じはしますね。
田中 愼一
だからその議論があって、
で、中である人が、
NVIDIAのトップって言ったらすぐわかっちゃうけれども、
その人と話す機会があったらしくて、
メンバーのうちの一人がね。
田中 愼一
で、これジャーナリストだったかな?
そうだな、で話す機会があって、
田中 愼一
結局、日本のこれから生きる道っていうのはって話になって、
基本的にはソフトウェアじゃないと言われたらしくて、
田中 愼一
日本はソフトウェアじゃなくて、
田中 愼一
やっぱりハードウェアに主軸を置いた形でやればいいと。
で、ソフトウェアはどんどんソフトウェアが開発がどんどん進んじゃっていくけど、
田中 愼一
日本人の得意なところは、
それらのソフトウェアをどういう形でハードウェアと結びつけてね、
田中 愼一
一つのサービスなり商品なりを作るとこが日本人のもう生きる道っていうか、
例えばソフトウェアじゃもう追いつかないし、
下手すぎる日本では。
田中 愼一
かといってソフトウェアはもう各国で作り始め、進んでるわけです。
田中 愼一
例えば自動運転のソフトウェアとかですね、
あれはもう世界各国で今開発してるんで、
田中 愼一
日本のメーカーがそれに乗り込んでってね、
自分たちもっていうようなことはせずに、
田中 愼一
それをどういうか、どのソフトウェアを選べばいいんだと。
いわゆる部品みたいにね、選んで、
それでそのハードとうまくインテグレートするっていう、
そこに逆に集中した方が日本の強みっていうのが出てくるよって言われたそうなんですね。
中川 浩孝
なるほどね。
田中 愼一
いろいろ考えるとそれも一理あるかなって気はするんで、
だから例えば自動車だったら自動車っていうのがあるんだけど、
今の時流はですね、
自動車メーカーもやっぱりしっかりとそういうソフトウェア開発できなきゃならないんだっていうことで、
田中 愼一
本来は自分たちの土俵ではない、
どっちかというと外に作ってもらってそれを導入すればいいんだけど、
田中 愼一
だって車は車でしょ。
中川 浩孝
そうですね。
田中 愼一
で、そういうソフトウェアに下手にまたね、出るとですね、
田中 愼一
本来である車での本業そのものが危うくなるよっていう、
最近ちょっと似たような事象がいくつか起こっておりますけれども、
田中 愼一
例えば僕から感じるのは経営者は時流に乗っちゃダメなんですね。
「時流に乗る」ことの危険性と企業のコア技術
中川 浩孝
確かに。
田中 愼一
なんかね、最近特にEVに関してはこれはほぼ、
トヨタ以外、スズキとトヨタ以外はほぼ時流に乗っちゃって、
EVって進んで、でみんな巨額の損失を出してるわけですよ。
あれ完全に時流に乗っちゃったんですね。
田中 愼一
でも時流は読むものであって乗っちゃいけないんですよ。
時流を読んで、その中で自分たちは一体どういう立ち位置で考えなきゃいけないのかという、
自分たちの現実、現物、現場というものがどうなっているのかを知る上で時流を読み、
そこから時流に乗らずにどうやってビジネスを成長させていくかっていうのが非常になるんだけど、
最近どうも時流に乗っちゃう経営者が多くて、これは危険だなっていうのをちょっと感じますね。
中川 浩孝
そうですね。自分の会社の強みが何であるのか、
コアのテクノロジーであったりとかフィロソフィーであったり、
時流に乗って変えちゃうっていうのはあんまり良くないなと思います。
やっぱりトヨタとか、内燃機関というかエンジンとかに、
例えば誇りがあるのであれば、じゃあそのエンジンを他の形で生かせないのかとか、
時流がいくらEVに移っていたところで、
じゃあエンジンっていうのがなくなるのかっていうと多分なくならないと思うので、
それをどう使うのかっていう。
田中 愼一
いろいろな形で、エンジンという形をベースとしては、
次のものが生まれてくる可能性ってあるわけじゃないですか。
中川 浩孝
そうなんですよね。なのでそこはやっぱり自分たちのコアの技術、
コアのコアは何なのかっていうのをやっぱりちゃんと見極める。
それによって、もちろんそこに今までと同じビジネスをやり続けたら、
そのビジネスが先細っていく可能性とかもありますし、
じゃあどこかに変革していかなければいけないんだとは思うんですけれども、
ただただ時流に乗っかってしまうっていうのは、
ちょっとあんまり自分がないというか、
やっぱりその中で自分たちはどの位置を占めていくのかみたいなことまで
ちゃんと考えないと、
もしもこういうことが起こった時に、
時流が変わっちゃった時に、やっぱり失敗だったねっていう。
それで、そういうね、
あの時のベットが間違ってたねっていう話になると。
田中 愼一
いやーね、だって、わからないけど、
田中 愼一
自動車でもし言うならば、
投資額半端じゃないですよ。
中川 浩孝
いやーそうですよね。
田中 愼一
何兆円っていう金を投資して、
田中 愼一
それを全部間違ってましたじゃん。
許されない世界だとは思うんです。
中川 浩孝
許されないと思いますよね。
とはいえ、それがたくさんのね、
中川 浩孝
日本だけじゃなくてヨーロッパでも起こっているので、
まあ難しい判断だったんだろうなとはもちろん思うんですけれども。
田中 愼一
思いますよね。
田中 愼一
そうするとあのテスラみたいな、
あの生き方っていうのは、
田中 愼一
なるほどって感じですかね。
中川 浩孝
まあでもテスラでさえ、自分たちは
EVを売る会社になろうと思っているわけではあんまりなくて。
田中 愼一
ないんですね。
企業ドメイン変えちゃったんですよ。
中川 浩孝
そうそう、自動運転とかやっぱりそっちの方に行こうっていう、
もう逆に言うとそのビジョンがはっきりしてたっていうことはありますよね。
自分たちはカーメーカーではなくて、
中川 浩孝
自動運転を実現する会社なんだっていう、
多分そういう考え方がやっぱり貫いているところはあるんでしょうね、きっと。
田中 愼一
だからそういう意味ではスペースXも含めてだけども、
田中 愼一
ドメインを絶えず変えてきたっていうか、
中川 浩孝
そうですね。
田中 愼一
フレキシブルに、あれはねやっぱりさすがだなというふうに思いますね、確かに。
田中 愼一
ただ日本の自動車会社はその真似しちゃダメで。
中川 浩孝
そうなんですよね。
なんかEVが今売れてるからEVがいいらしいみたいな、
そういうことじゃないんですよね。
田中 愼一
時流乗っちゃいけない、逆に言うとイーロンマスクのすごいところは時流作っちゃってるんですよ。
中川 浩孝
そうですね、自分で作るっていうのが確かに正解ですよね。
田中 愼一
自分で時流を作って、周りに乗せちゃって金儲けをするっていうね。
田中 愼一
乗せられた連中は大変で。
だからあのイーロンマスクのやり方っていうのは一つのモデルでしょうね。
中川 浩孝
そうですね。
田中 愼一
ドメインをどんどん変えていくっていう。
中川 浩孝
追っかけていったらまた全然違う方向に走り始めちゃったって追っかけていった人はみんなポカーンとするみたいな、本当そういう感じですかね。
田中 愼一
ポカーンとする感じで。
だからそういう意味ではテスラは自動車メーカーというドメインじゃないんですよ。
中川 浩孝
そうですね、もともと違うんですよね、きっと。
田中 愼一
なるほどね、そういうふうに理解すると面白いですね、やっぱり。
ホンダの「ワイガヤ」文化と企業文化の醸成
中川 浩孝
ただもう一回構想力のところに戻るんですけど、私さっき言いたかったことがもう一個あったんですけど、
ただ現実の話とか現場の話っていうのは私もその通りだと思いつつ、
日本の企業ではよくありがちなのは現場の人に言うとこんなのできねえよって言って、
そのまま終わっちゃうっていうか、それが結局何もなくなっちゃうっていうケースが、
私の感覚的にはなんとなくすごく多いんですけど。
でも多分私はそれこそ外資系の会社でずっと働いてきたからだと思うんですけど、
じゃあなんでできないのか、なんならできるのかっていう。
こういうことがしたいっていうところに対して、それこそさっきのイーロンの話じゃないんですけど、
直接はそこに行けないかもしれないんだけど、そっちの方向に行くためには何をすればいいのか、
どこに行けばいいのかっていう。
何かを成し遂げるために、絶対に何か一歩進めたいというか、
中川 浩孝
先には進めたいっていう多分感覚がすごく強いと思うんですよね。
田中 愼一
なるほどね、そこはですね、これ個別になっちゃうけども、
田中 愼一
やっぱり僕の経験から言うと、ワイガヤっていう思考回路っていうか発想の追い方っていうのは、
実はどうやって生まれたかっていうと、
田中 愼一
本田宗一郎さんと藤沢武夫っていう2人のファウンダーがいるわけですね。
天才ですよ、2人とも。
藤沢武夫は経営の天才だったし、本田宗一郎は技術者として天才だった。
田中 愼一
で、その2人の天才の次の世代が、2人の天才に変わる人間はいないと。
どうするんだっていうんで、ある意味外見からすると集団指導体制みたいな。
田中 愼一
つまりトップマネージメントたちが、まず絶えず集ってワイガヤしようと。
ワイワイガヤガヤ。
ということで、ホンダはですね、その時役員室っていうのをなくしたんですよ。
中川 浩孝
なるほど。
田中 愼一
つまり役員って役員室っていうの普通の会社ってあるじゃないですか。
中川 浩孝
はい。
田中 愼一
で、そこを全部なくして、ロビーみたいにして、ラウンジみたいにして、
僕の知ってる役員室はその時、青山一丁目にやった時だから。
中川 浩孝
はい。
田中 愼一
いわゆる普通のワンルームにしちゃうんですね。
中川 浩孝
おー。
田中 愼一
個室持たないんですよ。
中川 浩孝
うん。
田中 愼一
で、ワンルームにして秘書も共有。
中川 浩孝
うん。
田中 愼一
で、そこでみんなが顔つき合わせながらトップマネージメントがですね、
ワイガヤするっていうところから始まって。
中川 浩孝
なるほどね。
田中 愼一
で、そのワイガヤっていうものが実はあちこちで行われていて、
田中 愼一
研究所、それからもっというのはSEDシステムっていうのがホンダ昔から持ってて、
田中 愼一
セールスとエンジニアリングとセールスエンジニアリングディベロップメントですね。
中川 浩孝
はい。
田中 愼一
これが横つなぎで横断的に絶えず新機種を出す時っていうのはこのSEDを回して、
セールスの代表、エンジニアリングの代表、それから開発の代表が集まって、
田中 愼一
で、みんなでケンケンガクガクやるんですよ。
中川 浩孝
うーん。
田中 愼一
つまりワイガヤですね。
田中 愼一
で、そういうのが始まりはトップマネージメントから始まったんだけど、
それがいろいろなルートを通じて各、今言った仕組みね、SEDっていう仕組みを通じたり、
田中 愼一
いろいろな仕組みを通じながらワイガヤっていうのをもう企業文化までに落とし込むわけです。
中川 浩孝
うんうんうん。
田中 愼一
だから、例えば工場の中では工場の中でワイガヤもやってるけど、
例えばそこにセールスとか開発の人間が行くと、そこでも基本的にはワイガヤして、
田中 愼一
で、ワイガヤの基本っていうのは、ある意味で言うと初めはブレストなんですよ。
中川 浩孝
はい。
田中 愼一
で、ブレストをしているうちに、ワイワイガイガイしているうちにだんだん方向性が見えてくるんですよ。
中川 浩孝
うん。
田中 愼一
で、その方向性っていうのが正しいか正しくないかっていうのもワイガヤの中で、
ケチつけるやつもいれば、それをいかに擁護するかでも、けんけんガクガクやるわけですね。
で、かなり煮詰まってくると、だんだんみんなが見てる風景がだんだん共有化されて、課題認識も共有化されて、
田中 愼一
そうするとみんなの意見がですね、これが工場から来た人間か、開発から来た人間か、販売から来た人間、関係なく、
どんどん彼らが言う言葉がですね、積み重なっていくんですよ、一つの方向に。
中川 浩孝
うんうん。
田中 愼一
そういうものじゃなくて、積み重なったイノベーティブな会話になってくるんですね。
そうすると、みんなが想像もしなかったようなイノベーティブな発想と構想力がこう出てきて、
田中 愼一
で、その段階にいくともうそこに参加してる人たちはみんなもうオーナーシップ持っちゃうんですよ、それに対して。
中川 浩孝
うんうんうん。
だから即動くわけです。
中川 浩孝
うん。
田中 愼一
工場だろうが、販売だろうが、開発だろうが。
中川 浩孝
うん。
田中 愼一
だからこれは実際に会社に入ってホンダに入って別に講義で教わるとかそういうものじゃなくて、
中川 浩孝
はい。
田中 愼一
人事評価制度にはないけど、でもなんとなくカルチャーとしてあって、
田中 愼一
働いてるとだんだんそういう癖を身につけるんですよ。
中川 浩孝
はい、そうですね。
田中 愼一
で、それがだからその現場っていう、例えば工場と販売の間の対立とか、開発と販売との対立とか、
田中 愼一
そういうのを、対立を乗り越える方法って言うんですかね。
それが一つのもう習性になってきてるっていうのが、少なくとも僕が16年いたんだけども、
中川 浩孝
はい。
田中 愼一
特にそうですね、日本にいたときもそうだけども、それ以上にアメリカにいたときの方がやっぱりそこはやっぱりすごかったですね。
やっぱりフロンティアだったね、当時アメリカがね、ホンダにとって。
田中 愼一
だからものすごいそのワイガヤ文化がグワーってこうなってましたね。
ホンダ、日本のホンダはある程度ちょっとなんか官僚的になってきたなって感覚がちょっと出てたけど、
アメリカのやっぱりホンダのオペレーションは非常にそこはね、かつてのホンダの感じっていうのがあったんで、そこあたりから学んでるんですね。
中川 浩孝
なるほどね。
田中 愼一
だからそれが多分今のホンダの中で希薄化してきてることは、
中川 浩孝
そうか、それは悲しいことですね。
田中 愼一
いろんな人の話を聞いてると。
田中 愼一
だから一般的な日本企業の中では、そういうワイガヤっていう仕組みを持ってるか持ってないか知らないけども、
そういうカルチャーがあるかどうか次第でいわゆる逆に対立を生むのか、それとも逆にお互いイノベーティブに創発的になるのかっていうのが決まるんでしょうね。
だからやっぱりカルチャーってやっぱり重要なんですよね。
中川 浩孝
いや、めちゃめちゃ大切だと思います。
社外取締役の在り方と「対話」の重要性
中川 浩孝
私もやっぱり最初に入った会社のやり方で、自分の社会人としてのフォーマットが決まった感じがすごくあるので、
やっぱりどういう会社で働いてきたか、特に最初の方で若い頃に、
何もまだ白紙の状態の時にどういう仕事の仕方をするかっていうのを学んだかっていう、その学ぶ場所がめちゃめちゃ大切だなってやっぱり思います。
田中 愼一
それ大事。どこに入ったかって一番初めにどこを経験したかって。
中川 浩孝
結構差が出ますよね、それによって。
田中 愼一
出ますね。でもいずれにしてもいろいろな意味で課題だし、
あともう一つ問題として僕も感じたのは、社外取締役の日本の企業での在り方で、
社外取締役が決まるとですね、挨拶文が回ってくるんですよね、社員か会社の方に。
で、それ、この前ちょっと見せてもらったんだけども、
なんかですね、いやー、御社の社外取締役になれて私は嬉しいですとか、
一生懸命頑張りたいと思ってます。
とにかく非常に私を選んでいただいてありがたいですとか。
こういう挨拶文なんだね。これ違うんじゃねえのっていう。
田中 愼一
例えば、アメリカのね、社外取締役ってほとんどが社外なんだろうけど、
っていうのは挨拶文じゃなくて、自分自身がどこに御社に対して役に立つかっていう視点に入ってきて、
どういう貢献が私としてできるかっていうとこから挨拶文が始まるわけですよ。
で、その貢献の内容っていうのは全部、やっぱりちゃんと見てるからねと。
下手なことするなよと。で、大いに口出させてもらうよと。
中川 浩孝
もちろんですね、それはもちろんですよ。
田中 愼一
ガバナンス厳しく見るからね。
中川 浩孝
そうですよ。
田中 愼一
こういうどっちかというと、会社より上の立場で、当然なんだけども。
田中 愼一
っていうのに対して、日本の社外取締役っていうのは逆なんですよね。
田中 愼一
会社より下なんですよね。
これはね、一体何なんだって。
中川 浩孝
それはね、よく田中さんが言うステークホルダーのことを考えると、
だってステークホルダーの代表なわけですから、株主の代表なわけですから、
会社をどういうふうに良くしていくかっていうのは会社と対立することももちろん多々あるでしょうから、
中川 浩孝
そこは頑張っていただかないと、社外取締役の意味ないですよね。
田中 愼一
で、もう一つ日本の社外取締役の仕組みっていうのの問題点の一つが、
彼らを制度としては作るんだけど、形としては作ってるんだけど、
田中 愼一
じゃあその社外取締役と対話してるのかっていうと、
田中 愼一
ほとんど一方通行で、いわゆる事業報告で、各社外取締役のとこに行って説明をする。
田中 愼一
霞ヶ関の人たちが、政治家を動かすためにですね、
しっかりとした説明に伺うっていうのとまるっきり同じで、
田中 愼一
いわゆる逆にマネージされちゃってるんですよ。
田中 愼一
これは単に形として残っていて、マネージされてるっていうだけじゃなく、
そこを活用してないんですよ。
田中 愼一
本来ならばトップマネージメントは、そういう社外取締役と常時対話をしていなきゃいけない。
田中 愼一
その中でチェックを入れなきゃいけないんですね。
自分の判断っていうのは本当に正しいかどうかっていう。
田中 愼一
時流に乗らないために。
その中で、願わくば時流を作るためにはどういう人と相談すればいいのかっていうね。
田中 愼一
そういう目で社外取締役を見ないと、日本の企業ってますます時流に乗っちゃって、
自分の本当の強さっていうのを自覚せずにいっちゃうっていう怖さを感じますね、今ね。
田中 愼一
だからコンプライアンスコンプライアンスとかガバナンスガバナンスって口では言ってんだけど、
本質的に活用してないっていう。
中川 浩孝
なるほどね。それは良くないですね。どうすればいいんですか、それは。
田中 愼一
あれでしょうね、やっぱり僕から言わせれば別にワイガヤっていう名前使わなくてもいいけど、
ワイガヤ的な思考回路を企業文化に根付かせなきゃダメでしょ。
中川 浩孝
そうですね。
田中 愼一
対話するっていう企業文化。
対話っていうのは平等なんですよ、相手と。
田中 愼一
命令されるとか命令するじゃないんですよ。
対話するんですよ。
だからこれからますます横断的な組織になるじゃないですか。
田中 愼一
いわゆるフラットになっていくじゃないですか。
田中 愼一
そうするともう命令じゃないんですよ。
田中 愼一
対話なんですよ、これから。
田中 愼一
だから対話というカルチャーを、名前はどうでもいいんですよ、ワイガヤでも何でもいいんですけど、
対話というカルチャーをどう醸成するか、この会社はどういう対話を求めているのか、
田中 愼一
どういう対話というものに立脚して事業を進めていくのかっていうのを、
360度対話でオールステークホルダー、さらにはその先にいるパブリックや世論とか社会、
田中 愼一
それからに対して対話をし続けるっていう。
こういうカルチャーをやっぱりしっかり規範として作っていくっていう覚悟が必要なんじゃないですかね。
ホンダの前のワイガヤっていうのはさっき言った2人の天才を変えるためには集団指導体制で
田中 愼一
みんなで対話してやっていこうぜっていうのが1つのきっかけで始まったんだけども、
田中 愼一
だからそういうことから考えるとトップのイニシアティブでできると思うんですね。
田中 愼一
トップのイニシアティブで、下からじゃできない話ですよ、こういうの。
「対話力」教育と多様性の受容
田中 愼一
新しい会社でも作らない限り、新しい会社っていうのは完全独立した新しい会社。
田中 愼一
だから結局僕なんかも1つ会社作ったんだけども、やっぱりそういうところで
ワイガヤっていう思考回路が一番やっぱり、初めの20年間はやっぱりしっかりと根付いてましたね。
ワイガヤを広めたいとかね、社内の中でワイガヤを広めようよっていう広めたいとかが
自主活動としてずいぶん出てきましたよね。
そういう意味ではやっぱりトップがイニシアティブを取らなきゃいけないんだと思いますよ。
中川 浩孝
長いな、でもそれを考えるとやっぱり子供の頃からもっと議論するというか、
人と違う意見を言っても安心だよっていうか、
そういう安心感、人の前で何か人と違うことを言ってもいいんだよっていうのって
日本ではやっぱり私の見ている感じではあまり感じられなかったので、
そういう感覚を持てるような、
自分どこで何か重要なことを言っても大丈夫って思えるような世界で、
それを受け入れる側もそうですし、
田中 愼一
子供の世界でも時流に乗るってあって。
中川 浩孝
そうなんですよ、子供の世界でも絶対に周りの空気を読んで発言してる人とかすごく多いと思うので。
田中 愼一
だから逆に言うと、今不登校問題でどんどん人数が増えてるっていうのは、
田中 愼一
まさに多様化しているっていう悪い面なんですよ。
というかね、原因が多様化だと思う。
田中 愼一
多様化いいことなんですよ、みんなそれぞれが自分なりの価値観に持って生きるっていうのとか、
田中 愼一
自分の価値観だから当然ながら多様だから、みんなと違うわけですよ。
田中 愼一
そういうみんなと違うのを逆に評価するカルチャーが必要で、
田中 愼一
それが評価されないとそういう人は結局不登校とかいろんな形で逆に対話を避けちゃう。
中川 浩孝
本当そうですね。
田中 愼一
だからそこはね、やっぱり小学校からしっかりと対話する力っていうものを身につける。
田中 愼一
対話するっていうのは自分勝手じゃないって言うんですよ。
田中 愼一
相手の視点に立ってこそ初めて対話できるから、相手の視点に立つっていうことを教える。
この対話の教育っていうのがものすごい重要ですね。
中川 浩孝
そうですね。