トップマネジメント層におけるコミュニケーション感度の変化
中川 浩孝
コミュニケーション力を究めるゴールデン・トライアングル。仕事でコミュニケーションを扱う3人が、これまでの経験や最新の話題を語りながら、コミュニケーションとは何かを一緒に考えていくポッドキャストです。
田中 愼一
はい、みなさんこんにちは。コミュニケーションを極めると自分が見えてくる、世界が見えてくる。コミュニケーションの世界に携わって40年以上、コミュニケーションが命。
シン・田中こと、田中愼一です。よろしくお願いします。
高木 恵子
PからPRコミュニケーション業界に転職して約30年。高木恵子です。
中川 浩孝
外資企業でマーケティングを経験してきたアメリカ在住中川浩孝です。
田中 愼一
すみませんね、前回ちょっとお休み、参加できなくて申し訳なかったですが、2週間のブランクということで、じゃあその2週間のブランクで何が新しい出会いあったかというと、いくつかあったんですけど、前回、
何だっけな、君主論の話、マキャヴェリーの話があったんですが、それに加えてですね、いろいろ考えるところがあって、ここでもいろいろ話しますけど、最近というかこの5年ぐらいかな、特にこの5年、ある程度もう20年前ぐらいからやってるんだけど、
例えばトップマネジメントの方々に対するコミュニケーション力を高めるためのトレーニングっていうのを、もう20年以上、もっと言うと28年ぐらいコツコツとやっていて、それをいうニーズが急激に増えてきたのが多分この5年ぐらいなんですね。
この5年ぐらいずっと、いわゆる役員クラスって言われる方々、新任の役員クラスっていう方々に対して、ある意味個別トレーニングっていうことでずいぶんやってきてるんですけども、最近とみに気が付くのはですね、5年前と比べると、これ単に5年ぐらいの間隔なんですけども、
その前まではいわゆる社長とかそういうある程度特定の人に対してやってたんですが、この5年ぐらいはもうこれは役員クラスの人たち、全部っていう形でですね、特に新任役員ができたときに各新任役員をトレーニングしていくっていう流れがやってきてるんですけども、
非常にコミュニケーションに対する感度がいい人が増えてきてる。コミュニケーションに対する感度がいいっていうことは、まずいろいろなコミュニケーションの原理原則っていったときに、非常に吸収力がものすごく高くて早く理解する。
一昔前はですね、例えばメッセージって言って、メッセージって何?って話で、そこで大体頓挫するケースが多かったんだけども、今はやっぱりメッセージもちゃんと構造化、伝わる形で構造化しなきゃダメなんですよって言うと、うん、なるほどっていう形で。
しかもそれを宿題で出すとしっかりとした自分自身のビジョンをいかに実現するかというメッセージをですね、ちゃんとこちらの構造化っていう我々の特殊な独自のノウハウなんですけども、そのプラットフォーム上にしっかりと書き込んできてくれるっていう。
これはね、5年前と比べてもね、月とすっぽんの違いですね。いわゆる理解する能力だけじゃなくて、それを受け入れて、さらにはコミットメント、つまり行動として動く。だからしっかりと宿題を作り込んでくる。
ここのレベルがですね、もう毎年上がってきてるってことはもう間違いないですね。
不思議なものでコミュニケーション力が上がってくるとですね、その人の語っている話を聞いていくと、もはや大手企業にいるサラリーマンって感じがないんですね。
いわゆる大手企業の中の起業家、起業家って業を起こすっていう起業の方ですね。普通のカンパニーの企業じゃなくて、起業家精神っていうか、いわゆるビジネスを起こしていくぞっていうアントレプレーナーとか、いわゆるスタートアップとか、話をしてるとね、そういう意識で語ってるんですね。
つまり大手企業の中の従来我々が持っているエリート社員的なそういう発想、社員っていう発想じゃなくて、もはや優れた起業家的な発想を持ってことにやっているっていうことがものすごく感じます。
しかもそれを企業が許してるわけですね、経営として。やっぱりこれどういう影響なのかって見ると、やっぱり数年前に起こったAI革命っていうふうにあえて呼ばせていただきますけれども、AIがやっぱり大きく影響してきてると。
つまり大手企業の中でも今AIはどんどん当然ながら入っていく中で、やっぱりどんどん前もここでも話したフラット化が進んでいるっていうことで、そのフラット化がどんどん進んでいることがですね、ますます個人の個というもの、個性というものをですね意識させ、
その中で企業側もこれはもうフラットでマネージしていくしかないっていうことで、どんどんそのいわゆる縦構造を壊して横のつながりをどんどん広くして、つまり横機能をもっと強化していく。そうすると横機能を強化していくと何が起こるかというと、個々のそこにいる人たちのですね、独自性っていうのはより表に出てきやすいんですよね。
縦構造だとですね、いわゆる一番上から下で序列関係があって、人の個性とかそういうものをプロモートするっていう発想は生まれないんだけども、横構造の展開になると人それぞれの違いを発揮しないと生きていけない世界だから、そうすると一人一人が横の構造にはめられるとですね、徐々に自分の個性を発揮したいろんな仕事をし始めるっていう。
多分それが今の日本の大手企業に始まってきてるっていう、まあ欧米はもうとっくにそのレベルは入ってるんだろうと思いますけれども、だからそういう意味である意味一歩遅れている。
欧米の企業っていうのは既に横構造というか、の方にも既に移行して、もうかなり時間が経ってるんだけど、日本はかなり二歩三歩遅れて入ってきたと思うんですね。
ただちょっと予感させたのはですね、そういう人たちと話していたこの人たちはスタートアップとか新しい事業に転身するために会社辞めて何とか外でやるっていう人もいるかもしれないけど、でもほとんどがその大きな組織の中を逆にレバレッジして、
田中 愼一
いわゆる外へ出てスタートアップするとはまた違った意味での企業の中でのスタートアップ的な事業っていうものを展開していく。
しかもそこに対してはですね、対価っていうのも従来の縦構造での対価構造、要するにいくら給与ですね、企業水準とはまるっきり違ったですね、高水準のですね、いわゆるスタートアップでも稼げる、稼いでるような、いわゆる給料ももらいながらね、自由度ももらいながら、その代わり責任は当然ながら負わせられる、多くしかない。これはスタートアップみんなそうですから。
そういう世界がもしかしたら日本の中で結構独自的にこう作られ始めてるんじゃないかなっていうのは今ちょっと予感している感じです。ですからある意味欧米流とはちょっとまた一味二味違ったね。
もともと日本が持っていたその大手企業の縦構造的なところから、それが横構造になることによって、より個人に対してフォーカスが当たっていく。個人の方も自分をより差別化したエクスパティーズを身につけるということで頑張り始める。やっぱり自分の個性に結びついた差別化された能力っていうのはやっぱり自分としてのコミットメントレベルが違いますよね。
人から学んだとか人から押し付けられたとか人から命令されたものというよりも、自分で考えて自分独自で発想して自分でこうやっているっていうコミットメントを持ってやってるっていうのはやっぱりレベル感が全然違うと思うんで。
そういう意味ではこれから個性をベースとしたイノベーションっていうのはますます大手企業の組織の中でも推奨されてくる流れがあるなっていうのは、ここ数週間で特に数週間集中講座やってるもんでねトレーニングを。
もうありとあらゆる部門を率いてる人たちの話を聞いてるとなかなか元気が出てきますよ。こういう人たちが大手企業の中でも育ってるんだっていうのを見てると。だからそういう意味では非常に一つの明るい展望かななんていうふうにはね。
組織構造の変化と個性の発揮
田中 愼一
いろいろAIの恐怖説とかいろいろある中で、やっぱりAIと人間というのが新しい仕組みを作り始めてきてるっていうのを実感しましたね。いかがですか皆さん、そこあたりに何かご意見ございます。
中川 浩孝
結構これは深いネタだなと思うんですけど、私もいろんなところで、日本とアメリカではすごくやっぱり違うなっていうのは感じていて、いろんな多分理由があると思うんですけど、一つは元々のベンチャーキャピタルとか投資というかどういうふうに企業が行われていくかっていうエコシステムがやっぱりアメリカでは早々にというかだいぶ早い段階で、
日本と比べたときに生まれたのかなというのはやっぱりあって、その中でやっぱりアメリカだと本当に会社、今までどういうところで働いてたとかっていうことは全然別として、アイデアとか何か新しい製品とかに対してお金が集まるっていうそういうエコシステムがやっぱり生まれた。
それでシリコンバレーに人が集まってきてみたいなところで、シリコンバレーで起業が、いろんな起業が行われたみたいなのはすごくあると思うんですよね。で、それと比べてやっぱり日本ではそういう山のものと海のものとわからないものにいきなり投資がいくっていうことはあんまりなかったのかなと思ってだいぶ長い間。
で、その中でやっぱり大きな会社が企業内で起業していくっていうそのなんか日本的企業というかそういうのがあったのかなっていうのが一つと、もう一つは個人としてのその企業化精神的なところというかそのコミュニケーションのうまさっていうのは私はすごいソーシャルネットワークとすごいやっぱり関係があるかなと感じていて、
やっぱり多分今Xですけど、まあツイッターが多分生まれたのが2006年とかなんですよね。今20年なんですよね、ツイッターが生まれてから。で、日本で流行ったのって多分2008年、9年、10年とか多分その辺でなんとかなうみたいなのが流行ったりとか、その時代から今ってだから15年とか経ってるんですよね。もうね、それでも日本で流行ってから。
だからその辺でやっぱりこうソーシャルを使ったその自己発信というか自分で何かを発信していくっていうことと、あとそれのリスク、それこそいつも田中さんが言うようなそのリスクというかこういうこと言ったら炎上するとか、こういうこと言ったらバズるとか、なんかそういうのをやっぱりこう学んできたその15年間。
ずっと使ってる人はもちろんね、ずっと使ってない人もいると思うんですよ。流行り最初のところだけ使った後使わなくなっちゃった人とかもたくさんいると思うんですけど、まあでも今ずっとそれをその頃のその黎明期から使っていて学んできた人っていうのが多分私と多分近いところの年齢層だと思うんですよね、そういう意味では。
そういう意味でいくとちょうどその人たちがやっぱり会社のトップに行くくらいの世代にだんだんなってきて、そういうやっぱりもうすでに自分で発信するっていうことをその会社とは全然別の個人としてやっていくところにやっぱりだいぶ慣れてる人たちがその時代、その世代に来たっていうのがやっぱりすごい関係しているのかな、だからそういう意味では企業の中でトレーニングされていたんじゃなくて、本当に単純にソーシャルの中で訓練されていたっていう、多分それはすごいあると思いますよねやっぱり。
田中 愼一
それは間違いなくあるでしょうね、一つのなんていうのかな、自己発信ができるようになってきたって、やっぱり周りが見ているそれを、で、その中でいい目にもあったし痛い目にもあってる。
そういうのがこうできて、やっぱりセンスが良くなるでしょうね、センスで。
中川 浩孝
で、その会社の自分と会社じゃない自分っていうのをすごく使い分けられるところが多分出てくる。
田中 愼一
逆に言うと自分の個性を意識できるようになってきますから。
多分ね、これからはね、能力っていうのは個性だと思うんですね。要は個性が能力を引き出すわけですよ。
だから、まさに日本っていうのは今まで縦構造で個性をなくせっていうのが基本だったんだけど、横展開になることによってますます個性を生かせっていう話にこれからなってくる。
で、個性を生かすっていうのは具体的には能力を、独自の能力を持つってことですよ、独自の。
だからこれからはやっぱり個性っていうものをどういうふうに伸ばしていくのかっていうのはもうすごく重要じゃないかなとは思いますね。
うん、あの、そう。
そうね。
いい、それは確かにありますね。
リーダーシップにおけるコミュニケーションの重要性
田中 愼一
それからあと、今リスク感度っていうのを見たんだけど、あの話をしたんだけどね、あのヒロさんがしたんだけども、トレーニングの中にリスク感度っていうのは一つ大きく入ってくるわけですよ。
で、これはどういうふうなことかというと、一つのフォーマットをうちが作ってる独自フォーマットの上にですね、どんどん従ってどんどん構造を作るプロセスがあるんですけどね、メッセージの。
それのこうプロセスがあるんですが、その一番初めのプロセスに何が一番重要かっていうと、相手を明確にしてくださいって話をするんですね。
で、あのリーダーっていうのは必ず2人の相手と向き合ってるんです、絶えず24時間。
で、それは誰かというと、一つは自分の価値を提供する、訴求しなきゃいけない相手。
で、これは通常会社で言うとお客さんですね、顧客。
顧客じゃないケースってもありますよ、もちろん。
ただいずれにしても自分の価値を相手に訴求しなきゃいけない相手っていうのが一人の相手。
もう一つはその訴求する価値を相手に届けるためには誰かが動いてもらわないといけない相手っているわけですよね。
で、これが2人目の相手です。
で、リーダーがコミュニケーションを取るときってのは必ずこの2人の相手を意識してメッセージを作んなきゃいけない。
で、そこまでまず明確にしますね。そこまではみんな理解するわけです。
で、実はもう一人第3の相手ってのがいるんです。
これはターゲットではないんですね。
だからメッセージ構造の中では誰かっていうことだけをリストアップするんだけども、
つまり価値訴求をする相手である顧客、この場合代表的なね、
あるいはそれを実現、提供を実現するために動いてもらわなきゃいけない社員、
この2人以外に気をつけなきゃいけない相手はいないかっていうのを認識してもらうんですね。
で、例えばお客様や社員にとっていいメッセージってのは必ずしもそれ以外のステークホルダー、
あるいはもしかしたら世論とか社会にとっては良くない可能性だって当然あるわけですね。
ですからその時に、顧客と社員以外に意識しなきゃいけない相手っていますかってのを徹底的に詰めるんですよ。
そうするとその時に言い方っていうのは、
もし顧客と社員に対して発信したメッセージが仮にいろんなところに伝わっちゃったら、
特に取材なんかっていうのは記事化されますから、誰もが見るわけですよ。
そうした時に誰が悲しみ、誰が喜び、誰が怒るかっていう、
そこをイメージする能力があるのかっていうところを教えるわけですね。
で、実は最近はですね、それを宿題で作ってきてもらうんですけども、
実はすごいのは、もちろん当然価値を訴求する相手のところもしっかり抑えてるし、
それを実現するために動いてもらわなきゃいけない人に対してのメッセージもしっかり作るんだけど、
より最近顕著なのが、それ以外に意識しなきゃいけない相手のところがブワーってたくさん出てくるんですよ。
田中 愼一
で、なんでって聞くと、それぞれしっかりとした理由があるんですよ。
つまりそれだけ周りを気にするっていう感度がね、
この5年で飛躍的に上がってます。
だから、それはまさに今ヒロさんが言った、いわゆるツイッターが生まれてからとうとうっていうね、
いわゆる自己発信っていうもので、その中でもちろん素晴らしいなと思う一方で痛い目に遭ってる。
それの繰り返しの中にそこのリスク感度っていうのが育ってることは間違いないですね。
だからそれは本当に言えると思います。
中川 浩孝
でも、それのせいで何も言えなくなっちゃってるみたいな人もたくさんいると思うんですよね。
田中 愼一
それもあります。
だから逆に言うとリーダーの場合は黙っていられないわけですよ。話さなきゃいけない。
中川 浩孝
そうですね。
田中 愼一
だからそのリスク感度を高めない限り、安全な発信はできませんでって脅すわけですね。
でもこれ事実なんで、ちょっとしたことでですね、墓穴掘るんですよ。
だから非常にそういう意味で言うとコミュニケーションっていうのはしっかりと自分のメッセージを構造化し、
相手を十分に認識した上で発信するっていうすごい慎重さが少なくても、
人を動かしてことをなすリーダーにとっては非常にこれから重要になってくる。
中川 浩孝
そうですね。
世代交代とコミュニケーションスキルの変化
田中 愼一
恵子さんいかがですか。
いつも霊感豊かなコメント一言最後にポッと言って、
おおって我々がひれ伏すわけですから。
高木 恵子
いや、確かにSNSを普通に使ってる人たちが今のリーダー格にもなってきてるから、
そもそもベースが違いますよね。
田中 愼一
そうですね。
高木 恵子
そこがもうだって自分の経験値で良いも悪いも分かってるからどうしたらいいかっていうのが、
この自然に身についてる。
田中 愼一
そうシミュレーションができてますよね。
高木 恵子
そういう人たちがやっぱり世代的に今もマネージャーとかリーダークラスになってきてるから、
やっぱり一昔前のちょっと言い方変ですけどね、やっぱ昭和のリーダーたちみたいな方たちよりは全然その、
いわゆるその今時のコミュニケーションスキルっていうのは全然ちょっとレベルが違う。
やっぱりそのコミュニケーションツールが違ってたわけだから、
そこが全然違うのはもう当たり前。
だからそこをベースに持ってる人たちにどういう風な多分コミュニケーションスキルをトレーニングしていくかっていうのは、
すごい田中さんのこれからのチャレンジなんだろうなっていうふうには聞いてて思った。
全然そのベースが違うから。
だからこれからのリーダーたちって本当どういうコミュニケーションスキルっていうのを持たなきゃいけないのかっていうのは、
ちょっと考えなきゃいけないのかもしれないなっていうのはちょっと今話を聞いてて感じたのと、
あとちょっと前の話に戻ると、
社内ベンチャーって実は日本にオフィスがある外資系って呼ばれてるところは、
私が知る限りも15年ぐらい前から社内ベンチャーってすごい走ってるんですよ。
だから今田中さんがおっしゃってた多分純粋な日本企業ですよね。
田中 愼一
基本的には完全日本企業です。
高木 恵子
ですよね。やっと今そういう社内ベンチャー的な仕組みっていうのが純ジャパの日本企業にやっと芽生えてきたのかっていうのがちょっと私は話を聞いてて、
そういう印象でした。
もう私が知る限り、早いところで15年ぐらい前、2010年とかぐらいから社内ベンチャーってすごい日本にオフィスがあるいわゆるグローバル企業の人たちってやり始めてたから、
だから結局それだけの差が出ちゃう。日本のマーケットの中でも。
田中 愼一
確かにね。
日本の企業におけるイノベーションの可能性
田中 愼一
あと面白いのがさっきも言ったんだけど、
1歩2歩3歩ぐらい遅れている日本の企業が逆にそれをレバレッジしてリープフロッグできるかどうかっていう可能性が多分一つ面白い可能性としてあって、
だからやっぱり日本の大企業の特質ってものすごい縦構造がものすごい強い中で出来上がっちゃってて、
それがもう間違いなくこのAI革命でより動かされてますます個々の社員っていうか、
一応ね、日本の大企業ってそれなりに優秀なやつをそのままお互いで入れてるから、
土壌はいいんだけど環境が悪いんですよね。
高木 恵子
そうそう。
田中 愼一
日本の大企業って。で、それが今大きくガラガラって変わろうとしているっていうのを感じるんで、
問題はそこから追いつくっていう発想じゃ多分追いつけなくなると思うんですね。
間違いなく今の変化のスピードっていうのは追いつこうなんて発想がまずもともとダメなんで、
そうすると2歩3歩遅れててもリープフロッグするぞというとこにイノベーションの発想が多分出てくると思うんですね。
だから、その中でやっぱりね、日本人の特に大手企業にいる人たちの個性を解放してやらなきゃどうにもならないってことですね。
中川 浩孝
この続きはまた次回お届けします。お楽しみに。