00:00
みなさんこんにちは。ジェネシア・ベンチャーズの一之平です。 創業の軌跡、今回番外編ということで、身内で恐縮ながら弊社ジェネシア・ベンチャーズ代表の田島さんに来てもらってます。
田島さん、よろしくお願いします。よろしくお願いします。はい、じゃあ早速、田島さん、自己紹介をお願いいたします。
はい、1975年大阪生まれて、ファーストキャリアがですね、銀行で
桜銀行、現三井住友銀行に入行して、8年間ほど銀行にやった後にですね、サイバーエージェントに移って、そこの
初めは金融戦略子会社で、当時CAキャピタルって会社があったんですけど、そこまだ当時社員がまあ多分3人とか4人とかぐらいですね。
そこにまずは出向して、そこで金融事業を3つやってたんですけど、そこの立ち上げをやった後にですね、
現在のサイバーエージェントキャピタル、当時サイバーエージェントベンチャーズという名前だったんですけども、そこの代表をやらせてもらいつつですね、
2016年の7月末にサイバーエージェントに卒業しました。
で、2016年の8月末、つまり翌月ですね、ジェネシアを立ち上げて今に至りますと。そんな経緯になります。よろしくお願いします。
お願いします。ジェネシアベンチャーズ、聞いていただいている方、なんとなく知っている方もいると思うんですけど、ちょっと田島さんの口から改めて
ジェネシアベンチャーズについて紹介いただけるとありがたいです。
はい。ジェネシアベンチャーズはですね、日本と東南アジアにおけるプレシード、シードラウンドのスタートアップに投資をしているベンチャーキャピタルです。
約7割の投資先が日本、約3割が東南アジアを中心とした海外という状況です。
あとはグループ会社のですね、グランストーリーっていう、そこの取締役というか、そうですね、やってまして、スタートアップ、投資家、大企業のキーパーさんが集う
プラットフォームのストリームという、開発運営をしています。よろしくお願いします。
ありがとうございます。では早速、創業に至るまでについてお話をお伺いできればなというふうに思っていて、
まず田島さん、最初桜銀行、今のSMBCですけど、そこに入行した理由みたいなのって何がきっかけというか、大学、在学中からずっと銀行に入りたいと思っていたのか、たまたまだったのかとか、そのあたり教えてもらえますか?
そうですね、子供の頃からいつか経営者になりたいということを頭のどこかで意識していたんですね。
すぐに企業とかではなくて、やっぱり自分が挑戦する分野を見極めたいと思いまして、
で、という時にですね、若くしてさまざまな業種の、さまざまな経営者に会える職業がないかと考えた時に選んだのが銀行でしたと。
で、どういうことかというと、銀行ってですね、取引先には銀行から融資を受けたいというニーズがあったりするので、
銀行員がどれだけ若くても取引先、つまり特に中小企業の場合はですね、経営者自らが銀行員のカウンターパートになってくるということで、結構若くして企業化に入るっていうのがあったんですね。
03:08
あとはそうですね、社会全体、人間の体に例えた時に、銀行は血液というお金を全身に送り出し、戻ってくる心臓のような存在であり、お金には必ず情報が付帯すると。
なので、銀行に見送ることできっと大きく成長できるのではと考えて銀行員を選びました。
まあ、あのね、給料が良いっていうのも良さそうだなっていうのもあったんですけど、大概的にはそういう話でした。
ありがとうございます。
ちなみにその経営者になりたいみたいなのって、なんかその周りの環境とか、つまり周りに経営者が多かったとか、そういうのが影響あったんですか?
今から振り返ると、やっぱり僕そんなに正直、生まれが結構家すごく貧乏だったんで、
自分がやりたいことをやるためにはちゃんとお金を稼がないといけないというのがあって、
そう考えたときに、やっぱり自分でいつか会社をやるので、ちゃんとこう自分がやりたいことをやれるだけのお金が稼げるような職業って考えたら、やっぱり自分で会社をやるのが一番かなっていう思いもありましたね。
なるほど。
そこからサイバーに移られたわけですけど、その当時銀行からサイバーって結構異色な経歴かなと思うんですけど、そこのきっかけとか背景を教えてもらってもいいですか?
銀行は合計8年勤めたんですけど、銀行時代の後半ですね、僕が勤めていたメガバンクは国から公的指揮の注意を受けていたので、結構金融庁指導による経営改善が計画の真っ只中にありましたと。
だからこそ当時の銀行ってどうやって収益を上げるかに必死だったんですよね。
その状況が僕から見ると、お客様のニーズにどうやって答えるかということよりは、銀行のニーズに対してお客様にいかに答えてもらうかみたいなものを頑張っているように見えたんですね。
それぐらいめちゃめちゃ大変な時期で。
あとはそうだな、自分がお客様から信頼されるようになればなるほど、新しい調整の相談をもらう。
具体的に言うと、こんな新しい商品を作って販売することにチャレンジしたいので、新工場を建設する資金を融資してほしいとか。
ただやっぱり実績がないとなかなか倫理が通らない。
なかなか融資することができず、すごい悔しい思いをしたということがあって、そういう状況が続く中で新しい調整をする会社に対して過去の実績を見て融資するというのは結構限界があるなということを感じ始めたこともあったです。
あと当時は結構営業成績とか本当にトップに近いところにいたこともあって、
金庫のルールとかマニュアルで固められた世界ではなくて、
自らがルールメーカーになれるような世界にアームすることができればもっともっと大きいことがやれるんじゃないかみたいな気持ちもあって、
当時知り合い付で声をかけてもらい、ご縁があったサイバーエージェントに飛び込んだ、そんな経緯です。
06:02
金融子会社のメンバーとして採用の募集がされていたということですね。
そうそうそうそうそうそう。
その中で1つVC部門立ち上げというのがあったと思うんですけど、
田島さん自身はVCの存在自体はいつから知っていたんですか?
今から考えると転職当時もぶっちゃけベンチ上げみたいなことはほぼよくわかっていなくて、
当時のやった3つの事業の中にその投資事業があって、
それをやっている中ですごく楽しさが理解できたというか。
最初のVCやりたいというのでVCになったわけではなくて、
1つVC部門というのがあって、それを実際にやる中で、
これ面白いなみたいなのがどんどん感じたということですね。
そういう意味で言うと当時は結構ライフドアが金融ビジネスでかなり稼いだ時期だったんですよね。
そういう意味でネット掛ける金融っていうここの掛け合わせがすごくかなり注目度が高まっていた時で、
今のクロステックの斎藤さんが社長でCAキャピタルというサイバーエージェント金融製薬会社を立ち上げたと。
その中で金融掛けるネットのところの事業としてFXの事業と、
あと投資コモの事業と、あとベンチャー会館の事業を3つ仕込んでいたと。
僕はそこに入ってこの3つの立ち上げに関わらせてもらっていたという感じです。
なるほど、ありがとうございます。
そこから今のサイバーエージェントキャピタル、当時はサイバーエージェントベンチャーの代表を務める中で、
独立したいなという思いってどんどん芽生えていったものなのか、
それともある大きなきっかけがあって独立したいと思ったのかというと、どんな感じだったんですか?
独立に対しての考え方については、組織の中でやるのと自分が独立してやるのとでどちらが大きなことができそうなのか、
という不統合を自分の頭の中でいつもイメージするようにしていました。
あくまで独立は大きなことをやるための手段であるという考え方でした。
サイバーエージェントは本当に良い会社でしたし、本当に大きな権限を持たせてもらっていたので、
自分の会社のようにのびのびと働くことができました。
ただ30代後半になった時に銀行、それからサイバーエージェントとキャリアを経てきた僕の中には、
日本の産業業勢をもともと高めたいなという思いが高まってきていたんですね。
なぜかというと、銀行時代はITとは縁もゆかりもないお客様がほとんどだったんですけど、
やっぱり東大阪の町工場などの中小企業から、誰もが知っているような上場企業まで幅広く担当させてもらう中で気づいたのは、
日本の企業が持つ技術水準のレベルの高さとかですね。
なんですけど、やっぱりビジネスの構成が極めてアナログで非効率、かつ極めて俗人的で、
サイエンスを持たせられる形になっていないなと感じていました。
一方で、サイバーエージェントではインターネットやテクノロジーの持つ大きな可能性に触れる中で、
09:01
既存の産業をしっかりとそういったインターネット、テクノロジーをしっかり取り込むことができれば、
もっと日本の産業が強くなるんじゃないかという思いがどんどん強くなっていましたという感じですね。
当時のサイバーエージェント、今は本当にエンタメ以外にもどうしても染み入れてますけど、
当時はやっぱりまだ日本かけるエンタメみたいなところに力を入れているという部分もあって、
ベンチャーキャピタルの立ち位置として既存産業のデジタルトランスフォーメーションに取り込んであれば、
自分が独立した方が大きな挑戦ができるのではないかということで、
さっきちょっとお話しした自分の中の不統合が独立した方がでかいことができるんじゃないかというふうに傾いたのが、
ちょうど38歳ぐらいだったかなと思います。
あとは自分の親父が、親父は意外と50歳で亡くしていることも大きくて、
やっぱり40歳が目前に迫る中で、親父と同じ年で仮に自分が死ぬかもしれないって考えると、
あと10年しかないんだよと、40代、50年あらゆるリミッターを外して全力で生きようと決めたことも大きかったです。
確かに田島さんはよく、僕らキャピタリストにジェネシアでやるっていうことが独立してやるよりも、
大きな成果を出せる、大きなインパクトを出せるようにしたいっていう話は結構してくれてて、
田島さん自身がそこをずっと意識してきたからこそ、僕らに対してもそういう話をしてくれるんだと思うんですけど、
ジェネシアは特にキャピタリスト同士の掛け算とか、チームで成果を出すみたいなのをすごい意識しているカルチャーなので、
それは結構会社としても出てきているところが大きいなというのは感じますね。
今ジェネシアだと、ミッションというか僕らが掲げている大きなテーマの一つにその産業創造プラットフォームっていうキーワードがあるかなと思うんですけど、
イチゴファンドの蘇生の資料にもこのキーワード自体は入っていて、創業当初から掲げていたアイデアの一つだったと思うんですけど、
この産業創造プラットフォームというのが田島さんとして具体的にどういうイメージなのか、何がきっかけでそのアイデアを着想したのかみたいなところを教えてもらいたいなと思っています。
そうですね。まず産業創造プラットフォームで着想自体はサイバーエージェント時代の経験は極めて大きかったなと感じていますと、
サイバーエージェントではまだ事業経験や経営経験がない、でも意欲の高い若い人にどんどん新規事業を任せて、
実際に事業が見事に立ち上がる場面を何度も見てきました。つまり優秀な人材を採用して、
せいぜいに任せたほうがその人の可能性を生かすことができるので、会社としても生涯につながるという経営思想の大切さを身をもって経験したんですね。
あとは、やっぱりアイデアの立案から関わらせてもらったクラウドファンディングプラットフォームの幕開けと、
あとはクラウドソーシングプラットフォームのクラウドワークスにおける事業経験と投資経験を通じて、
熱い情熱を持った人の可能性を解き放つ場、さっき言った幕開けとかクラウドワークス、そういう側面あると思うんですよね。
12:06
熱い情熱を持った人の可能性を解き放つ場、つまりクラウドフォームを世の中に生み出すことによって、やっぱりどれだけ光輝く子が増えて、
その光輝く子の背中を見て、さらに光輝く子が増えていくという、このグッドスパイラルを見て、これすごいなって思ったんですよね。
やっぱりそんな経験を経る中で、自分の中でぼんやりとイメージを持っていたのは、
持続的に産業を生み出すプラットフォームのようなものを作れないのか、みたいなことは考えてました。
志の高い人が集まって、投資家がいて事業会社がいて、政府や地方自治体、NPO、NGOみたいな人たちが、そういったステークホルダーが集まっている場所。
あとは、そういうビジネスを広げていけるようなファンがいたりとか、あとはナレッジとかアセットが集まっている場所、そういうものを作れないのかという思いですね。
実際に普段街を歩いていて、人とすれ違っても素通りするじゃないですか。
なんでかというと、相手がどんな人で、どんなことをしている人かがわからないから。
でも相手がどんな人で、どんなことに興味があるのか、どんな強みがあるのかというのがわかれば、お互いに声をかけて、もっと有機的に一期一会生まれると思うんですよね。
そこからイノベーションの総量を増やせるんじゃないかって感じたのが、まずベースの部分で。
ベンチャーギャグタルって、スタートアップに伴走する存在であると同時に、スタートアップと投資家をつないだり、スタートアップと大企業をつなげることも積極的にやってますし、
企業を検討している人に、自分が持っているビジネスアイデアをぶつけて、相手がそのビジネスアイデアを本気でここの中でやりたいと思えば、そこにシードマネーを出しながら、共にゼロ一をやることもあると。
そう考えた場合に、ベンチャーギャグタルってさっきお話した、産業を生み出し続けるプラットフォームみたいな存在を目指せるんじゃないかと感じたんですね。
なので、創業時のジェネシアベンチャーズのビジョンとしては、世の中に革新的な産業を生み出し続けることで、世界にあるべき発展に大きく貢献するイノベーション創造プラットフォームの実現ということを掲げているんですけど、
それが今、ジェネシアのミッションである、アジアで持続可能な産業生まれプラットフォームを作るという中に含まれる形で、脈々と受け継がれているのかなと考えています。
あとは、さっき冒頭の自己紹介でも話したんですけど、グループ会社のグランストーリーでは、スタートアップ、大企業、投資家の間で存在する情報の非対称性をなくして、
1・5・1を生み出す産業創造プラットフォーム、ストリームというのを開発運営しているんですけど、このストリームもこんな思いから着想し、事業化に至っているということで、
ここも今、メジャーな独立系のVCとか大企業、CVCの大半が参加してくれていて、日々1・5・1を生んでくれているので、
少しずつですけど、もともと描いていた産業創造プラットフォームに、ジェネシアベンチャーズとして、あとはグランストーリーとして近づけているかなという感覚は持っています。
15:03
そこの産業創造プラットフォームというのがベースにある中で、ジェネシアのファンドのコンセプトだとか、いわゆる戦略みたいなところでいくと、
SEEDに特化していることだとか、あとは日本と東南アジア、アジアに投資をしているということだとか、あとはデジタルビジネスに特化しているということだとか、
あとは国内のSEEDファンドの中では、比較的大きなファンドサイズになっているかなというふうに思うんですけど、この辺りのコンセプトとか戦略みたいなのって、一番最初はどういうふうに固めていったんですか?
そうですね。なぜSEEDかという部分ですけど、これは単純にワクワクするからというのが大きいですね。
サルバイエージェント時代も、初めはレイター投資をやっていたんですけど、後半は本当にSEEDに寄せていましたし、単純にワクワクするからというのが大きいです。
あとは自分の中で今目に見えているものを評価して投資するよりは、まだ世の中にないものの価値を信じて投資をして、まだ世の中にない新しい価値を企業家とともに作っていく方が個人的にワクワクする。
それに尽きるかなと思っています。
あとはなぜアジアかという部分も同じで、東南アジアは日本のようにアナログベースとして産業が十分に育っていないからこそデジタルのフリクションも少なくて、デジタルベースでスピード感を持って産業が立ち上がる、そのダイナミズムにワクワクしているというのが大きいですね。
本当にアナログ時代における先進国だった日本が、デジタル時代においてはイノベーションのジレンマに飲まれて後進国になりつつある日本。
そんな日本に東南アジアのダイナミズムをシェアすることで、日本の産業全体にもっともっと良い刺激を与えていくことも、やっぱり日本と東南アジア両方に投資をしている僕らの責務なのかなと思っています。
今結構独立、新たに立ち上がっているファンとかもあると思うんですけど、今立ち上がっているファンだと結構しっかり最初コンセプトを固めて、特にその領域とか特化してとか、若手に特化してとか、結構分かりやすい発信の仕方をしているファンがどんどん増えているかなと思うんですけど、
ジェネシアの立ち上げ時って他のファンドと比較してこういうポジショニングを取ろうとか、比較の中で差別化を図るみたいなことも考えたり作戦をやったりしていたんですか?
やっぱり既存の産業をより強くしたいので、思いがあったので、デジタルトランスフォーメーションとか今のSaaSとかみたいなところは意識的に力を入れていこうというのはありましたね。
ファンド自体も特にシードだとそこまで多いわけじゃなかったので、言い方があれかもしれないですけど、割と自由に戦略を描けるみたいな。
それはそうだかもしれない。
なるほど。
ファンドにちょっと大変でしたけどね。
そうですね。またファンドレイズについて次にお伺いできればなと思うんですけど。
18:04
まずファンドレイズにあたって最初に何したのかっていうのが気になっていて。
実際ジェネシアを立ち上げたのが2016年の8月に立ち上げたと思うんですけど、その前後ぐらいって最初何やってたんですか?
退宿前は本当に頭の中に現在の構想があったものの、いわゆる独立後の準備みたいなものをほとんどしていなくて。
独立したらいくらファンド出資するよみたいな、そういう人たちを集めてから独立する人多いと思うんですけど。
本当にそういった木産ほとんど何もないまま独立したので、結構退職して投資家を回った時に、普通はもう少し木産つけてから辞めるよって何度も言われました。
それぐらい自信があったのか、あとやっぱり何だろう、在職時にそういう動きはしない方っていうのはあったので。
なのであくまで向こう側持ってましたけど、基本的には退職から一気に動き始めるっていうのが実際のところです。
なるほど。そのLP候補はどういうふうに立足したというか当たっていたんですか?結構前職のつながりが大きかったんですか?
そうですね。サイバーエージェント時代にお付き合いになった方に相談するのが初めメインで進めていきましたね。
なるほど。
先ほどちょっと話した通り出資者の後ほとんどつけずに独立はしたものの貯金もほぼないわ。
あと結構やっぱり言われたのがサイバーエージェントの実績はあるとは言え、独立したらそれに再現性はあるのかと。
やっぱりサイバーエージェントの名前があったからじゃないのって結構言われましたし。
初めから一人だけ出資をコミットしてくれた人がいたんですけど、正直それ以外は全然順調ではなくてっていう感じでしたね。
その中で本格的にパンのレイズ活動を始めて約3ヶ月後に水尾銀行さんから正式に出資の決済を受けたっていう連絡をもらったんですけど、
その時ね本当に今でも思い出して自分、僕電車に乗ってたんですけど、電車の中で泣いてしまったのに今でも生命力が出てます。
なるほど。
その後東急不動産と丸井グループがちょうどまだ僕一人だったんですけどトントンと決めていただいたので、やっぱり水尾さんが決めてくれたのが結構大きかったですね。
水尾さんはそれで言うと何で投資してくれたんですかね?
水尾コンビネーショングループのとある人に言われたのは、田島君はサイバー時代から自分の会社のようにコミットしてたよね。
やっぱりよくありがちなのがね、お会社の社長だからやっと割れなんでみたいな感じで割り切ってやる人多いけど、
田島さんは自分の会社のようにめちゃめちゃコミットしてやってたから、その背中はすごい見てて、すごいいいなって思ってました。
21:05
っていうのは出資決めた後に言ってもらったことがあって。
将来大きなチャレンジする意味でも今の立ち位置でしっかりやるってことは改めて重要だなと思ったし、結構見てくれてるんだなって感じた瞬間でしたね。
そこから着々とファンドレイズも進めていく中で、事前に田島さんにもお伺いしてて、とあるハードシンクスがあったという話があったと思うんですけど、これについても教えてもらってもいいですか?
そうですね。当時はミドルバック全般見てくれていた3人目のメンバーがいてですね、彼から退職したいというメールを、夜中の4時くらいにメールが来てて、
結構そのメールを見て飛び起きてですね、本当に焦ったんですけど、彼は会計士バックグラウンドの人だったんですよね。
キャピタリストとしてやっていくよりも、シードのVCって会計の知識使わないじゃないですか。
会計の知識はどんどん使わないから下げていくと。ただ一方でベンチャーキャピタは結構難しそうだと。
やった時にそこをこう考えみると、自分は会計士を活かして生きていく方を選ぼうと思って、メールが朝の4時くらいに来てて。
当時はですね、まさに1号ファンドのファイナルクロージングのタイミングだったんですよね。
まさにそのスタートアップで言えば資金調達直前で、CFOに辞めたいと言われるのに結構等しくて、結構焦りました。
ただ結局ね、しっかり現状をちゃんとファンド収支検討している方にセリフを伝えて、無事にファンドレイズすることができたんですけど、
今から振り向いて、振り返ってもあれは個人的に冷や汗が出た事例でしたね。
なかなかハードシングですね。
スタートアップのハードシングに比べたらバカだから。
ありがとうございます。
次の組織と採用についてお伺いしたいなと思っていて、
まず今のジェネシアのメンバーで言うと、正社員のメンバーが14人いると思うんですけど、
VCの中では割と人数も多くなってきたかなと思いつつも、
まだまだ他のスタートアップと比べると初期メンバーに近いようなメンバーかなと思っていて、
もともとジェネシアという会社を立ち上げた当時、
どんな組織にしたいとか、こういう人を採用したいとか、
ペルソナみたいなところですかね。
そこのイメージってどんな感じだったんですか?
キャピタリスト経験を生むよりも、やっぱり誠実であってリーダー的な余計な持ち主かどうかとか、
企業家を応援することに対する高い情熱があるっていう辺りをすごく意識してましたね。
やっぱり結果として今のチームでキャピタリスト経験があるのは、
僕と鈴木タカと川井さんとインドネシアチームのL社ぐらいで、
24:01
他まだ全員キャピタリスト経験未経験者で取ってると思うんで、
意識してたのはその辺ですね。
やっぱりこう採用を検討するときに、やっぱり何とするとその人が持つスキルを見がちじゃないですか。
なんですけど、やっぱりスキルって何らかの欲求の存在によって努力を継続した結果得られるものなんで、
スキルではなくてその上位概念である相手の欲求をしっかりと知ることを大切にしてたかなと思います。
あとやっぱりこうビジョンへの共感を超えて、
ビジョンを自ら実現したいと思えるぐらいの欲求を持ってるかどうか、
みたいなところは結構僕なりにしっかりそこは見ているかなと思ってて、
やっぱりスタートアップが掲げているビジョンに共感しない人が少ないと思うんですよね。
なので共感では足りないと思ってます。
なので共感を超えて自らそれを実現したいと思えるぐらいの強い欲求の持ち主であることを大切にして仲間を探してきましたね。
なるほど。
VCでいうといろいろな組織形態があるかなと思ってて、
パートナーがいて、パートナーにアソシエイトが何人かついて、
そこが一つのチームになっているみたいな組織のあり方もあると思いますし、
ジェネシアみたいなパートナーもいるし、アソシエイトとかインベストメントマネージャーもいるし、
そこが割とフラットな形で組織を埋めされているところもあると思いますけど、
今のジェネシアの組織、形態みたいなのって当初から考えていたんですか?
そうですね。やっぱりこれも多分サイバーの経験が今に至っていると思うんですけど、
さっき申し上げた通りサイバーエージェントって本当に経験とか実績がない若い社員に思い切って任せて、
その人たちが本当に楽しそうに能力を活かしていろんな事業を立ち上げていっている。
そこのパワーをやっぱりすごく見ていたので、
いわゆるマネジメントという言葉によって上司部下みたいなものを置いてやるよりは、
やっぱり一つ北極性のようならしい場というか目指すものがあって、
やっぱりそこに向けて個人の能力とか強みが最大限発揮できる場を作ること。
あとは個人同士の掛け算を生み出す場を作ることというところが、
あえて経営という言い方をすると経営なのかなと思っていて。
自分自身が考えている組織文化みたいなところでいくと、
個人が持つ可能性を解き放つ場作り。
さっきの幕開けとかクラウドワークスとかの話をしましたけど、
そういう場を作ることと似た概念になるかなという風には考えています。
キャピタリストで育てるのも難しいじゃないですか。
そこは田島さんとして育てられるなというか、
一人前にできるなみたいな感覚は何で感じていたんですか?
27:03
そういう意味で言うと、特にシードラウンドのベンチャーキャピタリストって
金融の知識がいるかというと、そこまで僕は必要ないかなと。
当然しっかり勉強すべきだし、みんなうちのメンバー勉強してますけど、
それよりも事業を作る力、事業家としての力の方がすごく重要で、
そこがあれば活躍するキャピタリストに育てるというのは大そがですけど、
そこが全然可能だなというのはずっと思ってましたね。
思っているとサイバーアジアの時代もキャピタリスト経験者がほぼいなかったです。
そうなんですね。
その事業を作る力はどう見極めているんですか?
現場目線がどれだけあるかみたいな。
やっぱり親にすると、金融の人ってどっちかというと
俯瞰的な目線になりすぎてしまって、
やっぱり現場観みたいなところ、ユーザー視点みたいなところから結構介入しがちだったりします。
その辺のバランスみたいなところとかですかね。
なるほど。
確かにジェネシアのメンバーは結構そこに強いメンバーが多いですよね。
うん。
なるほど。
そこから田島さん、河野さん、市野平、水谷さん、愛さん、その次に高さんが2号ファンドのGPとしてジョインしたわけですけど、
高さんをGPとして迎え入れた理由みたいなところってどんな感じだったんですか?
そうですね。前職、高田はサイバーエージェント時代から一緒にやっている中で、
お互いの投資家としてのセンスとか、勘どころが合うなと感じていたことと、
あと僕にない強み、例えば人懐っぽい部分とか、
努力作コミュニティに入っていってネットワークを切り開いていける強さみたいなところも持っているところがいいなと思っていました。
あとは特に投資の勘どころについてはめちゃめちゃ重要で、
やっぱりGPからそこがずれてしまうとお互いに本当に大きなストレスを感じながら10年間という長い運用期間を過ごすことになるんで、
やっぱり持続的にならないですよね。
例えば投資検討する際に、あるスタートアップが成功するかどうかを判断するために必要な要素が仮に10個あるとしますと、
この10個の要素を投資判断する際に必要な要素と、
投資した後にそこを作っていけばいい要素と、振り分けた時にどういう風に振り分けるかっていう、
ここの結構すごいセンスが合うかどうかすごい重要だと思っていて、
当然だから10個のパースがあって、投資判断する時に10個全部確認しないと投資できないなんてやってると、
シード投資なんかできないじゃないですか。
シード投資すべて重要なことは、投資判断に必要な要素をいかに少なくできるかだと思うんですよね。
逆に言えば、いかにパーツが埋まってない軸層パズルで投資判断ができるかっていう部分がやっぱり求められていると思っていて、
鈴木隆はその辺りのセンスとか勘どころみたいなところがやっぱり合うなと感じていたし、
30:04
今やっぱり実際にやっていてもすごく合うなって感じているので、
ここはすごく重要だと思っています。
なるほど。
ジェネシアはまだまだ正直実績は出てないなと思っていて、
ファンド自体を支えましているものの、
例えばIPを何十社も出てるとか何社も出てるみたいな状況はまだ作れてないと思うんですよね。
そういう意味では今でもまだ実績がないっていう状態ではありつつも、
1号ファンドの時とかってもっと実績がないような状態じゃないですか、
その時に今のメンバーとかも採用していたと思うんですけど、
採用する時に田島さんが意識していること、気をつけていること、
特に実績がない段階で採用する時に意識していることとかがあったらぜひ聞きたいなと思っていたんですけど。
そうですね。実績もない、ブランドも何もない状態だからこそ、
やっぱりジェネシアビーチャーズの存在によって、
どんな世界を実現したいのかみたいなところですね。
できる限り明確に伝えることをすごい意識していたかなと思っていて、
まさにそれが産業創造プラトンっていうところになるんですけど、
スタートアップにビジョンがあるように、やっぱりジェネシアにもビジョンがあると。
さっき、創業当時のビジョンの話をしましたけど、
世の中に革新的な産業を見続けることで、
世界の発展に応じて貢献するイノベーションの創造プラトンを実現する、
ということを採用面談の時に何度も何度も言っていたのがすごい覚えています。
あとは、やっぱりジェネシアのビジョンの実現と
相手の自己実現の方向性がちゃんとアラインすることがすごい重要なのかなと思っていて、
ジェネシアのビジョンの実現に向かうことに超える、その人の自己実現に向かう。
やっぱりそういったことをすごい大切にしたいっていう話はすごくしていたと思います。
なるほど。
僕が印象に残っているので言うと、
田島さんに採用面談で初めてお会いした時に、
特に僕に対して質問をせず、
田島さん自身が僕の立場だったらこういう意思決定をするなとか、
こういうふうに考えるなっていうことをおっしゃってくれて、
その当時はなんか変な人だなと思ってはなかったんですけど、
今考えるとすごいそれがジェネシアの文化の根底にある気がしていて、
これが何かというと、僕らって起業家を評価するっていうことをすごく嫌うじゃないですか、
僕ら自身が起業家の立場だったら、事業をどう立ち上げるかとか、
どう戦略を練るかっていう、そういう起業家視点で語れっていうふうに社内ではよく言うと思うんですけど、
結構それって採用においても、田島さんが僕の視点で話してくれてたように、
田島さんが起業家の視点で事業を考えるだとか、他の客帯の人が起業家の視点で事業を考えるみたいなところに、
なんかその文化としてすごくジェネシアに根付いてるなっていうのを思ってて、
33:03
今思えばそこはこういった側面が出てた部分なのかなってすごい感じますね。
今だとジェネシアはビジョン、ミッション、それからバリューとかも策定をして、
それを我々のホームページにもしっかりと掲載していて、
会社紹介資料とかにも掲載して起業家に説明するようにしていると思うんですけど、
このビジョン、ミッションの策定って、我々の場合、もう明確にこのタイミングで結構ディスカッションしたなというか、
改造が上げたなっていうタイミングがあったと思うんですけど、
それが2019年の頭とかそれぐらいですかね、にしたと思うんですけど、
はじまさんがこの組織文化とかビジョン、ミッションとかコークレートアイデンティティみたいなのを意識し始めたタイミングとかきっかけってどんな感じだったんですか?
サイバーエージェントもやっぱり組織カルチャーみたいなところはかなり力を入れている会社だったので、
ビジョンとかコークレートアイデンティティみたいなところの重要性っていうところがもともと気づいていた、理解したつもりだったし、
ビジョンについては先ほどもお話した通り、創業から掲げてきたんですけど、
やっぱりより深くビジョン、ミッションに向けようになったのは鈴木孝だったり、
リレーションシップマネージャーの愛さんが当時のウェブサイトやCIを刷新しようということで提案してくれて、
今の僕らのクリエイティブパートナーであるワリエモンさんに当時のウェブサイトのリニューアルやCIの刷新をお願いすることを決めたぐらいのタイミングからですね。
今から振り返るとビジョン、ミッション、組織文化の奥深さを自分自身がまだしっかり理解できていなかったのかなって感じます。
そういう意味ではそこに気づくきっかけをくれた鈴木孝だったり愛さんにも感謝しています。
組織文化形成において田島さんが大切にしていること、大事にしていること、この軸はぶらしたくないみたいなそういうものってあったりするんですか?
そうですね。ジェニシアって全ての人に高さと機関を持てる社会を実現するというビジョンを掲げているんですけど、このビジョンってですね、おそらく何年経っても実現できないと思うんですよ。
つまり実現、永続的に迎え続けないといけない壮大なもので、だからこそ代表者である僕が変わろうが、GPが変わって何代引き継がれても、
ジェニシア・ヴィンチャーズとして数百年単位で志の高い企業が選んでもらえる存在であり続ける必要がある。
そう考えた時に僕自身の価値とかではなくて、ジェニシア・ヴィンチャーズという会社の企業価値を高め続けていかないといけないと思っていて、
なんでチームジェニシアというアイデンティティをいかに育てるかみたいなところは強く意識しているつもりですね。
チームのアイデンティティってビジョンやミッション、バリューだけでは構成されるものではなくて、
36:04
例えばならば、面の数も面積も異なる多面体のオブジェみたいなもので、
例えばその多様性に対するみんなの価値観とか思想とか、みたいなものをビジョンやミッション、バリュー以外にも議論することがたくさんあって、
そういうことを議論することを通じてどんどん多面体の面が増えていくと、アイデンティティが育っていくというようなものなのかなと思っていて、
だからそこではすごい大切にしていますという部分と、
あとは繰り返しになりますけど、個人の能力や強みが最大限発揮できる場を作ること、
あと個人同士の欠け算を生み出す場を作ること、そこを育てることという部分は強く意識していて、
まずジェニシアとっての組織文化というのは、個人が持つ可能性をいかに解き放てる場を作れるか、
その場を作り育てることが僕の役割というかなのかなというふうには感じています。
さっきおっしゃられた3人目のメンバーが辞めちゃった時がハードシングスという話だったと思うんですけど、
ある程度今その組織の人数が増えてきた中で、僕ら目線だと、
はじまさんとかタカさん、それからカワイさんに対してもっとこうしてほしいなとか思うことってもちろんあるわけですよね。
でも一方でそういうことに全部向き合っている余裕も特にスタートアップだとないじゃないですか、
なのでしっかり組織に対してマインドシェアを削きつつも対極感を持ちながら、
つまりあまりにも小さい些細なことにフォーカスしすぎないということが重要だと思っていて、
辰島さんから見て組織に対して思うところとかはあると思うんですけど、
その中でもこの時はちょっと組織の壁を感じたなとか、
僕らでいうと組織崩壊みたいなのは全然起きていないと思うんですけど、
ちょっとチームの雰囲気があまり良くなかったなみたいな時ってあったりしたんですか?
組織のそこまで大きな壁はなかったなと感じているんですけど、
やっぱりこうチームとしてのアイデンティティがあまり育っていないと、
個人としていい悪いみたいな議論になりがちで、
チームとしてどう考えるのかって別のアイデンティティをちゃんと育てていく前っていうのは、
育つ前っていうのは個人のいい悪いをお互いに攻め合いになったりするじゃないですか。
なのでそこをどういうふうに育てていくかっていう部分はすごく意識していて、
ただそれをやる上で個人の意思とチームの意思をアラインするプロセスを
いかに丁寧にたどるかってすごく重要で、
ここは本当に都度しっかりと向き合ってやるってことは結構意識してたかなと思います。
ここはやっぱり効率化したりするものではなくて、
それぞれの意見と思いを出し合うこと。
出し合う中でチームのアイデンティティが育ってきて、
ようやく個人と個人との言い争いがなくて、
チームとしてどう考えればいいかっていう部分にようやく行けるんで、
そこまでの過渡期をどれだけ滑らかに活かせるかっていう部分は
39:03
色々悩みながらやってた思いではありますね。
まさにそこは今もそうだし、
逆に言うと感性系はないと思ってるんですけど。
そうですよね。
特にジェネシアのキャピタリストは個性が豊かというか、
主体者意識がやっぱり強いメンバーが多いと思うので、
絶対この会社には投資したいっていう強い気持ちがある一方で、
チームとしての投資意識って、
言うと投資すべきじゃないよねみたいな話もあったりとか、
そういうチームの中でのディスカッションを経て、
今の組織カルチャーみたいなものができていったと思うんですけど、
確かに僕自身も田島さんが今言ったこととか結構理解できるなというか、
あれぐらいのタイミングのことを話してるんだろうな、
なんとなく想像がつくので、
それは多分ジェネシアのメンバーみんな感じてることだと思うんですけど、
そこは確かに感性系はなく、
着々とアラインしていくものなんだろうなっていうのはすごい感じますね。
そしたら最後に田島さん個人についてお伺いしたいなと思うんですけど、
経営者としてのセンスの磨き方だとか、
資産を高め方みたいなところもお聞きしたいなと思ってて、
VCって結構難しい存在だなと思ってて、
ともすると僕らはずっとシードに特化してファンドをやっているので、
資産がそこで止まってしまったりだとか、
自分たちの知っている世界の中だけで生きていくみたいなことにもなりかねない中で、
田島さんはこのあたりの資産をどういう風に高めているのか、
経営者としてどういう風にセンス磨いているのかみたいなところを教えてもらいたいなと思ってたんですけど。
そうですね、ちょっと答えになってるか分からないですけど、
3つぐらい意識していることがあって、
1つは非連続な変化が起こる時代だからこそ、
大きな変化、時代の変化の方向性を見極めるアンテナを持つこと、
そしてそれを磨き続けることが大切だと思ってます。
具体的には日々入ってくる情報の中で、
その情報に含まれて事実だけではなくて、
その事実を生み出す因子を理解すること。
事実を知るだけでは点の情報にしかならないんですけど、
事実とその事実を生み出す因子を結びつけることによってそれは線になって、
さらにそれを自分の仕事とかに応用することによってどんどん面になっていくので、
あらゆる情報を点ではなく面として自分の中で蓄積していくことで、
その面と面がどんどんさらに繋がっていくんですよね。
それが重なって指数関数的に感度を高めていけるような感覚があって、
なんでそこはすごく意識してますね。
あと2つ目は不可逆な意思決定を慎重に行うこと。
でもやっぱり過逆な意思決定をまずやってみようっていう部分かなと思ってて、
やっぱりその実行する中で見えてきた景色を取り込んで、
42:03
意思決定の精度を高めていくことを意識してますと。
今本当に非連続な変化の中なので、
やはり事実の積み重ねの先に何か来たるべき未来を見つけようとしがちなんですけど、
でも多分事実積み重ねてその先に未来を見つけようとしても、
多分未来は見つからなくて、
それよりはやっぱり本当にこれからどういうふうに時代が変化していくのかっていう
見極めるアンデナを持って、バイアスは排除しつつも、
自らの意思を答えにしていくぐらいの気持ちで、
意思決定をしていく覚悟を持つことっていうところがとても大切かなと思って。
これは多分投資する上でもそうかなと思いますね。
あと最後に上位概念で捉え直すことってすごく重要かなと思ってて。
例えば大抵の場合において、概念自体を生み出す上位概念があるんですよね。
さっきスキルを生み出すのは欲求だっていう話だったんですけど、
僕らはスキルの上位概念って欲求なんですよね。
みたいな感じで、あらゆる場面において単単に概念で捉えるのではなくて、
その概念自体を生み出す上位概念で捉え直して、
その上位概念を経営システムとして仕組みができないか、
システムとしてというか経営として捉えるというか、
みたいなところがすごく重要だと思っているし、
企業価値を高めていく上ですごく大切かなと思っています。
なるほど。ありがとうございます。
これは皆さんにお願いしていることなんですけど、
次回のゲストをご紹介いただけないかなと思っておりまして、
田島さんからどなたか経営者の方をご紹介お願いできないでしょうか。
そうですね。前職のサイバーエージェント、今のキャピタルです。
仲間でもあり、今は上場企業の経営者になっている、
幕開けの中山さんをご紹介させてください。
ありがとうございます。
次回のゲストは幕開けの中山さんがいらっしゃるというところなので、
皆さんぜひ楽しみにしておいていただけるとうれしいです。
最後にジェネシアアベンチャーズについてのPR。
これは身内であれなんですけど、PRがあればお願いできればと思います。
企業を検討している方、プレシード、シード企業家の方、
事業内はまだまだ柔らかい段階での壁打ちなどもウェルカムなので、
ぜひお声掛けください。
ソーシャルメディアからのご連絡ももちろん、
ジェネシアのウェブサイトからさまざまな切り口で、
自分に合うキャピタリストを探すことができますので、
ご連絡をお待ちしております。
ありがとうございます。
それでは本日はジェネシアアベンチャーズの田島さんにお越しいただきました。
田島さん、ありがとうございました。
ありがとうございました。
