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はい、というわけで今回はクラウドワークスの吉田さんにお越しいただきました。吉田さん、よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
それから、ジェネシアからは田島に参加いただいてます。田島さん、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
はい、じゃあまずは吉田さん、簡単に自己紹介をお願いしてもよろしいですか?
はい、クラウドワークスの吉田と申します。
神戸で生まれて、高校まで神戸ですね、六高高校で、その後東京に出てきて演劇を志して役者になろうと思ったんですけど、
劇団の運営で失敗をして、それがきっかけで社会に興味があって、新卒で普通にメーカーに入って、
次、外資に転職して、20代の終わりにドリコムの役員っていうITベンチャーに飛び込んで、
それで一回上場して、一回起業して、失敗して、二回目の起業してクラウドワークスで上場、そんな感じです。
今クラウドワークスで手掛けられている事業って複数あると思うんですけど、その辺りについても教えてもらってもいいですか?
そうですね、クラウドワークスは創業来はクラウドワーカーと呼ばれるギグワークとかテレワーカーとかリモートワーカーと呼ばれる人たちのお仕事のマッチングをやってまして、
累計で発注企業者さんが70万社を超えてまして、登録のユーザーさんで400万人を超えて、現在流通が年間で150億円ぐらいのお仕事がマッチングしていると、そんなサイトです。
そのクラウドワークスっていうのが200種類ぐらいの仕事があるので、そこのデータベースを使って専門でマッチングをする別のサービスっていうのを作ってまして、
エンジニアとかデザイナーであればクラウドテック、アシスタントであればビズアシスタントオンライン、副業であればクラウドリンクスみたいな形で、さっきの70万社400万人のデータベースから新しいビジネスを次々開発をしていっている、そんな状況です。
結構クラウドワークスはトヨタ自動車とかソフトバンクとかそういった大企業、それから省庁とか自治体の方々も利用いただいているので、そのあたりの話も後ほど。
そうですね。ちょっと最近のトピックだとすごいみんなに驚かれるのは、副業のクラウドリンクスの画面で、お金払って副業の人材を採用できる、副業版ミズリッジみたいなモデルなんですけど、その中にいるデータがすごくて、
富士通とかNECとかソニーとかの普通の正社員が登録しているので、実名で。履歴書も載っているんですよね。さっき見て盛り上がったトヨタの現役のデータサイエンティストが副業登録していて、だからやっぱり彼らって年収も高くて、いきなり転職ってハードルが高いんですね。
そういう中でやっぱりそういうスタートアップとマッチングをして、一緒に働いてみて相性が良ければ転職をするみたいな。だから副業が今大人のインターンみたいな感じになっていて、そういう日本の大企業が次々に副業人材として登録し、ベンチャーとマッチングしているという状況が今最新だとあってですね。それが一番今面白いですね。
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確かにスタートアップの方々は結構SNSとかもやってて前に出る機会もありますけど、大企業の事業責任者の方とかってあんまり前に出る機会もないので、なんかこれまで注目されてこなかったですけど、動かしてるお金もでかいですし事業も大きい中で、結構ノウハウたまってるけど出てこない。そこのノウハウがスタートアップとつながってくると結構面白いことがチャンスがありそうですよね。
なんかソニーとか電通とかのメンバーはバンバン登録、もう何十人と登録してるような感じなので、結構このサイトは面白いなと思ってますね。
なるほど。ありがとうございます。
じゃあ次に創業に至るまでの吉田さんについてお伺いできればなというふうに思っていて、まず吉田さんって企業に対する意識っていうのはいつ頃から芽生えたんですか?
現体験は小学校の時にすごい成績が良くて、そこから中学、中高一環の私立の新学校に行ったら、6年間いきなり再開。下から10番の中で6年間過ごして、環境変えるとこんなにも立ち位置って変わるんだってことだとか、
そういう6年間の低評価でめちゃくちゃ苦しかったのに、実は漫画を書いてコミケに出したら30分で完売して、高校2年の時に。環境を変えたらまた認められるみたいな。
てことは、そういう環境を自分で何かしら作りたいっていう、自分で見つけていきたい、作っていきたいっていうのは高校の現体験としてあって、そこから役者を目指して上京したんですけど、役者って誰かが作った劇団で、誰かが作った台本でやるわけじゃないですか。
だからそれも結局同じ話で、だんだん劇団を作った方がいいんじゃないかみたいな、自分が思うやり方で。でも劇団で、ちょっと経営で契約書の失敗があって借金を背負った時に社会に入りましたと。
社会に入った時も違和感がすごいあったのは、大企業の新卒だと必ずあるんですけど、生涯研修っていう、生涯ライフプラン研修っていうのがあって、今から何歳で昇進をすると、いくらぐらいの家が買えるので、毎月何万円貯金しましょうみたいな貯金のライフプラン研修で、自分の退職までのライフプランが説明された瞬間にむちゃくちゃムカついて、
なんでお前らの残りの人生全部決められないといけないんだと思って、それがほとんど初日か二日目だったんですけど、そこから人事面談で、キャリアプランで大企業って書くんですけど、1年後何になりたい、3年後何になりたい、5年後何になりたいって、社長以外目指すのもあんのかなみたいな、会社で昇進していくって最後社長なんだから、社長だろうと思って、1年後社長、3年後社長、5年後社長って書いたら、
お前この会社親族会社だぞって、この会社代々社長親族しかやってないぞって言って、知ってたなって言われて、なんだみたいな、とかですね。
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最終的に、それこそクラウドワークさん2社目というか、この前にも起業されてたと思うんですけど、その会社を創業された時は、よしやるぞ、もう今決めた、みたいなタイミングとかはあったんですか?
これ聞いてる方ってスタートアップやってる方だと思うんで、そういう方が常に直面するものって、始めは例えば起業したいとか会社やりたいとか、それの解像度が時間とか経験とともに深まっていくわけじゃないですか。
だからそのパイオニアの時は、社長ってなんだかよくわからなかったんですけど、それが27歳ぐらいの時に社長ってものにもうちょっと触れてみたいと思って、大前健一さんのアタッカーズビジネススクール、今で言うとグロービスみたいな、ああいう学校に行ったらいろんな上場社長出てきて、当時堀江さんと直接会ったりとか、あるいは健康コムっていう薬とかのEコマースやってた後藤さんとか、
あとは大蔵さんに会わせてもらって、オンラインロールプレイングとか見せてもらったりとか、そういうのを見て、社長ってこういう人なんだみたいな。この社長にいきなり慣れないかもしれないけど、この社長の側近がいたんですけど、この側近には慣れそうだなと思って、それでナンバー2になろうと思って探して、
グリーがまだSNSだった頃のオフ会で、ドリコムの社長の内藤さんと知り合って、転職をして、そこでIPOを経験して、いよいよちょっと次は社長かなっていう感じでやってみた。ただ、そこまでの解像度って会社には社長がいて、社長ってこういう人なんだっていう程度の解像度だったんで、IPOは経験して分かっているつもりだったんですけど、
今クラウドワークスやっても思うんですけど、やっぱり役員として上場するのと社長として上場するのって全然違うので、本当は分かってなかったんですけど、自分ではある程度IT業界でIPOをするっていうのはこういうことかっていうのは分かったつもりで、1回会社をやってみたら全然ダメだったっていうのが1回目の会社ですね。
そこからさっきの自己紹介でもあったように、1社目がうまくいかなくて、それでも2社目のクラウドワークスを創業されたっていうのは、1社目を終えて2社目にかけて、また違う企業へのモチベーションというか思いみたいなのが生まれたんですか?
ドリコムを辞めて、自分が興味あることをやってみようって言って、1回目の企業で、とにかく興味のあることっていうのを片っ端からやってみたんですよね。女性のアパレルをたくさんお店で見るから、いろんな可愛い服があるから、そういうアパレルをやってみようとか、
あとワインが好きだから、ワインを売れるって言ったら、中国で消費が伸びてるから、ワインを上海で卸すビジネスとかできないかなとか、そういうのを行き当たりばったりで20個ぐらいやって、全くどれも立ち上がらなくて、IPOの経験を生かした受託とかコンサル、あるいはITの経験を生かした受託とかコンサルで月々500万ぐらい稼ぎながら、
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そのお金で新規事業を20個ぐらいやって、うまくいかなかった。それが4年ぐらいやってダメだったんですかね。
スカートのECとかやってましたよね。
それはですね、メンズスカートですね。スカートのECは別に珍しくないと思いますけど、男性用スカートの専門eコマースサイトっていうのをやって、それは今から考えるとすごい笑い草ですけど、当時は真剣で、アパレルやってる中で社員が男性用のスカートっていうのが今出てきてて、結構流行ってるんですよって言って、各ブランドに1点しかないから、比較ができないんですと言われて、
これを一同に比較できるサイト作りませんかって言われて、メンズスカート×価格コンボみたいな、比較をしたら絶対いけるんじゃないかっていうので、当時盛り上がって、メンズスカートの専門のeコマースサイトを作ったら、初月で月30万円売れて、自分で作ったサイトで月30万円売れたんで、すごい嬉しくて、
アンアンから取材が来て、スカート男子の時代とか、読売テレビからスカート男子座談会やりませんかとか、すごい注目を浴びて、自分が作ったサイトで売り上げも上がったし、取材も殺到してるし、これはいけるんじゃないかと。
そしたら、その初月の売り上げが天井で、そこから1年間月に30万しか売れないっていう。で、半分がオシャレ男子で、半分が女装趣味の方と。女装趣味の方がすごい豆にメールをくれて、ここのステッチがいいとか、ベルトの位置はこうしてほしいとか、なんかユーザーが初めて付いた自分が作ったウェブサービスでみたいな。
っていうので、撤退がなかなかできないんですけど、在庫は積み上がるし、30万円であらりが2割としても6万円ですから、全く持続性がないモデルと。でも、それの経験のおかげで、いかに事業を撤退するのが大変だということが分かったりとか、あとはやっぱりすごく大きな市場を狙わないとこういうことになるとか、そういうことが分かったので、
1個1個の事業の失敗から、結局学ぶことは常にあって、その中で作ったアイデアっていうのが今の事業に繋がるところがあるので、1回目の会社が役員全員辞めて、すごい後悔したし、あるいは役員が取引先を持っていったので恨んだりとかしたんですけど、結局自分が変わらなきゃ世の中変わらないんで、恨んでても別に向こうは仕事してるわけなので、
それが時間止まってるって思って、そこからいろいろ考えて棚下ろしをして、まず20個の事業はどれも儲かりそうでやってるみたいな感じで、根本的に自分の思いがどこにあるのかって言われると夢がなかったと。
やっぱりどこの会社もやってることは何かで売り上げて利益を上げる仕事なんで、夢が自分に紐づいてないと多分ダメだと。ここの会社にいる理由っていうのは夢、いわゆる会社でいうとミッションですけど、が重要だとかですね。
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あるいは常に3個とか5個とか事業一緒にやってたんで、そうすると自分のリソースも資金も全部分かれるんで、やっぱりベンチャーっていうのは一つに絞ることによって今までの会社に比べてスピードが出せることが売りなんで、基本的にはやっぱり一つに絞らないとダメだとか、
あとは自分の強みじゃないと他の役員が持っていけるんで、自分の強みの先にいないとダメだとか、あとプラットフォーム、要は顧客が持っていけるっていうのに対してプラットフォームビジネスは顧客が持っていけないからやっぱり仕組みが必要なんだとか、あるいは出資を受けるっていうのはお金の意味だけじゃなくて、そういうふうに自分にない知恵を貸してくれる仲間を得るためなんだとか、
あとは1回目の会社が増位っていう社名ですごい分かりづらいんですけど、分かりづらいと1回1回毎回説明しないといけないんで、毎日毎日名刺交換の時間が結構無駄になるんですよね。
なので、1目見て分かる社名とサービス名で、社名とサービス名ができれば一致してた方がいいということとか、テーマいくつかの課題感だけ持って、でも20個授業やってダメだったんで、お金は受託で儲かったけどビジネスモデルは作れないということで、ビジネスモデルは誰かに聞こうっていうので、
いろいろ探し回ってる中で、当時サイバーエージェントベンチャーズの社長になられたばかりの田島さんにお会いをして、田島さんからその場で2つ吉田さんに会うテーマがあると思うって言われたうちの1つがクラウドソーシングで、もう田島さんに言われたときにむちゃくちゃさっき言った課題感にぴったりで、
まず自分が結局受託とかコンサルで稼いできたんで、クラウドソーシングでマッチングしてる仕事は全部やったことあるんで、自分の強みが活かせると。で、クラウドソーシングのマッチングプラットフォームで会員登録するんで、プラットフォームなんで仕組みで他人が持っていけないと。
で、そこに一点突破で集中するということだったりとか、あとは夢として、やっぱりその結局ITで上場したり、ITで起業したりとかしたんですけど、その度にやっぱりいろんな問題が起きたりとかして、やっぱりほとんどの時間を費やすと働くっていう時間がいろいろ問題を抱えていると。
これ自体をやっぱりテーマにしていきたいと思ったんで、それで働くということに関わるとかですね、みたいなことが全部すっと落ちてきて、調べれば調べるほどこれを絶対やろうっていうふうに思って、逆に田島さんに参考の例で出資いただいて始めたっていうのがクラウドワークスになりますね。
次のファイナンスの話と紐づくところでもあるんですけど、その当時田島さんCAVですね、から出資を受けられてて、事前にいろいろリサーチをする中だと自己資金もかなりつぎ込んでいる中でシードラウンドを行ったのかなと思うんですけど、
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自己資金もつぎ込んで、かつエクイティ調達も行ってっていうのは、自己資金最初つぎ込んで、割と経ってからシードラウンドやるとかっていうのはあると思うんですけど、すぐのタイミングでシードラウンドもやってると思うんですよね。そのエクイティ調達を行った理由みたいなところをぜひお伺いしたいなと思ってたんですけど。
1回目のスタートアップの自分の結果を受け入れたっていうこととつながってるんですけど、1回目は結局コンサルト受託でお金は確実に稼いだ。けど事業は立ち上がらず仲間は離れていった。
なので自分の強みはやっぱりIT業界における営業とか売り上げを上げるとかそういったところだと。なのでクラウドソーシングにおいても実はウェブ上でどうやってマッチングするかっていうのはそのUXの分野なんでそこは手に取るように分かると。
ウェブだろうが対面だろうがそこで売り込んで人がなぜ契約するかみたいなプロセスはイメージできると。ただそれ以外のことについては自分は成果は出せなかったからそういう人たちに出資をしてもらおう。
受託をして貯めたお金っていうのは3000万円とかあったんですけどお金じゃないところで知恵を借りたいというマッチングのウェブサービスを作ったことがないとかあるいはファイナンスの経験もないあるいは開発もできないそういったことを踏まえてそういった方々に入ってもらいたいというのでエンジェルと。
あと何よりこのビジネスモデルを教えてくれたのは田島さんなんで田島さんに出資をしてもらいたいというような感じですね。
なるほど。田島さんは吉田さんのどういったところに魅力を感じて出資に至られたんですか?
そうですね。まずクラウドソーシングというマーケット自体がこれからかなり中長期で拡大する大きな時代の流れに沿ったまずタムナ大きなマーケットだということと、あとはやっぱり吉田さんの成果への貪欲さというかこれと決めた時のスイッチの入り方がやっぱりすごく人なんで。
おそらくこのマーケットってウィナテックスオールではないと思いつつやっぱりそこをしっかり取り切れる行動力とかコミットメントあとグリッドの強さみたいなところですね。
なんで一言で言うと本当になんかファウンダーズマーケットフィットめっちゃしてるなっていうところが結構大きな決め手だったかなと思いますね。
逆に吉田さんここ足りないから自分補えそうだなみたいなところもあったりしたんですか?
いや基本的にはやっぱりその吉田さんって強い仲間を集めれる企業家だったんで、なんでまあ多分自分の弱いところは本当にね、さっきの資金調達のごとくしっかりそういうタレントを集めてきて作っていける人だなっていうところであんまりそういうの感じなかったかもしれないですね。
ただまぁ実態としてはその後の3億円の調達、シリーズBの11億円の調達はほとんど田島さん絡んでますよね。
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結果的にそうですね。
だからやっぱりそこのシリーズAの3億円とかはやっぱり最初当時ソーシャルゲーム前世紀でBtoBのサービスで1億円単位で調達をするっていうのはなかなかなかったんで、
そこでITVが田島さんが言ったら面談してくれて伊藤中テクノロジーベンチャーズが2億円リードで踏んでくれたんで、そこからITVの河野さんのジャフコ時代の先輩だったデジタルガレージとかが乗ってきたっていう。
でシリーズBの11億円も結局その半分の5億をリードで出すよって言ったのはサイバーエージェントの藤田さん、藤田ファンドだったんで、それも田島さんがセッティングしてくれて、田島さんと藤田さんと私で飯を食って出資を決めていただいたんで、
だから実はシリーズA、Bのリード投資家って全部田島さんがマッチングしてくれてるんですよね。
やっぱり田島さんもシリーズBで藤田さんをつないでくれたんで、実はシードとかシリーズAでは藤田さんとつないでないんですよね。
なるほど。
だから田島さんもタイミングを狙ってたっていうか、大したことない時に藤田さんに紹介してもやっぱりちょっとマッチングしないんで、ここぞっていうところで藤田さんを紹介いただいたと。
ただクラウドワークスとしてCAVに最初投資いただいたんで、会おうと思えば会えたと思うんですよね。
でもそこから2年経過してから藤田さんをセッティングいただいて、そしたらバシッと決まったんで、やっぱりシリーズA、Bの人たちがどういう時に投資するか、その投資家のタイミングを見極める力が田島さんにはやっぱりあられるんでしょうかね。
陰の立て役さん。
コメントが難しい。
すいません。
なるほど。
じゃあ次に事業についてお伺いしたいなと思っていて、バイネームでは避けますけど、皆さんも知ってるような先行プレイヤーがクラウドワークスにはいたかなというふうに思うんですけど、その先行プレイヤーがいた中で、その先行プレイヤーの存在って吉田さんから見てどういうふうに捉えられてたんですか。
我々が立ち上げた後っていうのは急速にコンセプトを似せてきたんで、外から見ると似たような感じの勝負みたいなふうに見えたと思うんですけど、当時は我々が立ち上げる前はお小遣い稼ぎみたいなサイトだったんですよ、その競合は。
だから本格的なエンジニアとかデザイナーが稼げると、そういったちゃんとした仕事のマッチングをコンセプトとしては最初打ち出したんですよね。
だから最初の立ち上げ段階のコンセプトは全然違ってました正直。当時の先行のサイトは下手馬みたいなキャラクターのアニメが貼っ付けてあって、未経験でも気軽にお金が稼げるみたいな雰囲気だったんですね。
それに対して我々はエンジニアとデザイナーのためのクラウドソーシングっていうふうにコンセプトを明確に打ち出したんで、だから実は最初は全然違うんですよね。
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なんですけど、我々が立ち上げてきたっていうところで、そこにコンセプトを結構合わせてきたんで、見た目としては似たような勝負になってたと。
ただ、そもそも注力してきたことが全然違っていて、これは私の解釈も含めてですけど、
クラウドワークスっていうのは外注を手軽にできるサイトなんで、企業のニーズが全てだと思ったんですよね。
だから立ち上げから3年っていうのはほとんどKPIは1つだけで、仕事が登録された数だけを最大化させるっていうのを3年やって、その1KPIで上場したみたいな感じなんですよね。
ただ先方はどっちかというと、ワーカーを集める。いいワーカーを集めるっていう形でやってたんですよね。
ちょっと注力しているものは今から考えると全然違ってた。
それが市場を作っていくのはお金を払う側だっていうコンセプトをもとにやって勝ち切ったっていうのが当時の話ですね。
ただ今例えばココナラとか、あれはショッピファイとか、いわゆるサプライ側、今我々で言うとワーカー側を束ねることによって市場を作っていくっていうのもこの10年経った今ではメジャーになってるんですよね。
なので今から考えると彼らが自分たちの思いに沿って我々を真似しなかったら全然別の形で成功してた可能性もあるのかなっていうのは何となく今思いますけどね。
なるほど面白いですね。ありがとうございます。
事前にいろいろ記事とかも読ませていただく中で、アイデアの着想というかこれにしようと思ってから実際にサービスをリリースするまで1年間かけて結構綿密に準備をしたっていうようなことがあったかなというふうに思うんですけど、具体的にどんなことをやられたのか教えていただいてもいいですか?
昨日もマネーワードの辻さんに頼まれてベンチャーのメンタリングとかしてたんですけど、とにかくスタートアップのベンチャーってお金限られてるわけじゃないですか。
そのお金の中で何かを証明して次の資金調達を行うわけじゃないですか。って考えるととにかく一点突破なんですよね。
1点突破で突出した成果を上げるっていう。
着想からサービスリリースまでの1年間でいくと、世の中のマッチングサイトってアイデア自体5万とあるし、マッチングサイト、いろんなもののマッチングサイト死ぬほど立ち上がるわけですよね。
出会い系もそうだし、あるいはBtoBのマッチングもそうだし、あるいはCtoCのマッチングっていうのも常にたくさん出てきますよね。
だから何が最も検証すると優れてるのかみたいな。
例えば、昨日も間取りのスタートアップがあったんですけど、こだて住宅の間取りを設計士に頼めるクラウドソーシングっていう話があったんです。
それどうしたらいいって言われて、間取りって何を検索が多いんですかって言って、壺数×間取りっていうのが一番検索として多いって言ってたんですけど。
24:09
なので、間取りのマッチングじゃなくて、壺数×間取りのプロフェッショナルを目指せばどうだろうっていう話をしたんですよ。
で、何かそういうどこの切り口で、とにかく突出した成果を上げるかって。
で、うちで言うとそれを1年考える中でいくと、やっぱりプラットフォームなんで営業しちゃいけないと。
だから営業しない、あと広告もしない、SEOとUXだけで、あとPRですね、プレスリリース。
プレスリリースとサービスのUXとSEOだけで、どれだけクライアントの登録と仕事の依頼数を稼げるか。
その一点でできるだけお金を使わずに証明をすると。
それが次の資金調達につながるっていう風に設計をしていったっていう感じですね。
そぎ落としていったっていう感じです。
なるほど。
例えばベースの鶴岡さんと話してて、ああなるほどみたいな当時の答え合わせをしてたことがあるんですけど、
ベースっていわゆるSKUの考え方がないんですよね。
はい。
今はオプションで開発してるかもしれないですけど、創業からおそらく78年はSKUって何かっていうと、
商品点数が色が赤黒白とかサイズがS、M、Lとかそれを全部Sで赤で長袖とかそういうのを1SKUって言うんですけど、
それの機能がないと在庫管理できないんですよね。
はい。
なのでSKUを捨てるってことは売り上げの大きなアパレルはベースで売れないってことになるんですよ。
うーん。
もう商品点数が10個とかしかないものじゃないと取り扱えないですよね。
でもだからSKUを捨てるっていうことによって対象がより絞られて洗練されていくっていうことだと思うんですけど、
我々はエンジニアデザイナーでそれを絞った上に、さっき言ったUXとSEOだけでプレスリリースだけでどれだけエンジニアとデザイナーの仕事を取ってこれるかっていうことにむちゃくちゃ集中してたんで、
それを決めるっていうのにやっぱり1年かかってるって感じがしますね。
なるほど。
はい。
どこで一点突破するかっていうのをその間に試行錯誤されてたんですね。
その一点突破の切り口の考え方が、実はSEEDからシリーズAに行く全ての秘訣なのかなって最近思います。
なるほど。
はい。
ここじゃない、ここじゃない、ここだっていうのを見つけて、そこでやってみて。
それがだから投資家とやっぱり壁打ちをする一番の意味なのかなみたいな。
だからさっきの間取りの話でいくと設計者のマッチングをしたいって言ってたんですけど、
そもそも世の中のニーズが都合数×間取りっていうものにもしあるんだとしたらマッチングする必要ないかもしれないっていう話をしてて、
例えばルームクリップっていうのも当時今でこそ10億単位の調達してますけど、
当時はただ部屋のレイアウトだけを載せてるサイトだったんですよね。
それ誰が見て誰が買うんだって感じだったんですけど、
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彼の中ではそこに明確なニーズがあって部屋の間取りの写真を上げ続けて今ルームクリップになってるんですけど、
それってクックパッドとかもなんか98年とか99年にバナー広告1個が100万円200万円で平気で飛ぶように売れてくる時代に、
広告をしないレシピだけを載せるっていうふうに決めてずっとやったらクックパッドになったわけですよね。
だからやっぱり最初の切り口がシンプルであればあるほど打ち手が明確になるっていうか、
あんまり競合も気にならなくなるっていう風に思ってます。
例えばベースとかうちとかでいつも議論してるのは、これは決済なのか集客装置なのか、
仕事の管理ツールなのか、今言った3つだけでも結構サービスの作り方違うんですよね。
自分たちを何と捉えるかっていう。
で、そこを決めておかないとよくあるスタートアップで説明を受けて、
いやこれは集客がめっちゃあって、簡単に決済できて、
在庫も管理できるのか、在庫も結構管理できるんですよみたいな。
そうすると多分2、3000万のお金とかってもう全然足りないですよね。
だから集客を検証するんだったら集客だけめちゃくちゃやるサイトっていう風に定義した方がいいですし、
決済が簡単にできるっていうんだったら決済の簡単だけを検証した方がいいですし、
っていうのは思います。
その一点突破でエンジニア、デザイナー、UXとかで行こうと。
うちはだからそれで言うと仕事がめちゃくちゃあるってことにこだわったってことですよ。
そこでシリーズAよくPMFと定義されますけど、実際にPMFを感じられた瞬間とかってありました?
うちはサービスリリースから毎月2本ずつプレスリリースを打つと。
その2本のプレスリリースは仕事の登録を盛り上げるものですと。
それがどういうものがあるかってことから逆算して、
プレスリリースのネタを貯めて、プレスリリースをひたすら打っていったってことをしたんですけど、
一番最初はエンジニアとデザイナーの有名な人の写真をたくさんお借りして、
それを並べたっていうのをまずやったんですけど、
プラットフォームっていうのはいろんな人がいることが価値なんで、
当時だとRubyのエンジニア、PHPのエンジニア、C++のエンジニアとか、
iPhoneアプリのエンジニアとか、iOSのエンジニアとか、
そういうのをまずいろんな言語がいます。
その年齢も学生、ハッカー、20代のフリーランス、30代のベテランの
いろんな会社の顧問をやってる人みたいな、とか関西と関東両方いるとか、
そういったいろんなエリアのいろんな年齢のいろんなエンジニアの人たちがいる、
みたいな状況を作って、こういう人たちが賛同してますよっていうことで、
まずプレスリリースを打って事前登録を募って、
事前登録が1300人、エンジニアとデザイナーの登録が集まった段階で、
1300人のデータを持って企業に事前に営業に行って、
マッチングしたかったら0円なんで、お仕事のニーズを下さいということで、
大企業だったりスタートアップだったりオーナー企業だったり、
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そういった会社を回って30件の仕事依頼をもらって、
当日オープンの時は30件の仕事登録と1300人のエンジニア、デザイナーが
登録している状態でスタートしたっていう。
そうすると開始当初から賑わっているように見える。
そこから3日くらいで1件目の契約とかが起きて、
裏でマッチングしないものは個別に連絡をしてマッチングをしたりとか、
マッチングはしてましたけど、そこから今のスタートアップもやってると思うんですけど、
何万人突破とか、あとは仕事の依頼の予算総額っていうのを作って、
予算総額が1億円突破っていうのが1ヶ月後にやって、
PMFとしてはリリースしたのが2月で、
資金調達をしたのが、単オケの資金調達したのが11月なんで、
その9ヶ月でPMFを感じてますからね。
なるほど。
ちなみに田島さんはもともとクラウドワークスの事業を考えてた時に、
この辺りがPMFになりそうだなみたいな想定ってどういうものだったんですか?
肝だなと思ってたのは、
エンジニアに安く外注できるプラットフォームではなくて、
吉田さんも何回も言ってたのを覚えてるんですけど、
今既存のエンジニアの働き方がいろんな場所で自給単位で働けるようになる、
そういう場所を作ることがすごく重要だみたいなことを言ってましたよね。
そこをちゃんとぶらさずにやりきれたところが、
すごく重要なのかなっていうのは振り返ると思っていて、
ある意味でエンジニアをエンパワーする考え方というか、
そこが僕は今のクラウドワークスの強さにつながっているのかなっていうのは、
PMFの議論ではないですけど、すごく重要だったかなって振り返ると思いますね。
なるほど。
9ヶ月でPMFしたなと思われたのは、
自走するプラットフォームになっていったっていうのが一番大きな要素だったんですね。
基本的にはUXとSEO、PRの力だけで、
トランザクションが数百万前半、多分300万とか400万とかになって、
マッチングしていったので、
その仕事の登録数の管理だけはひたすらやってたんですけど、
そこだけはプレスリリストするために増えていったので、
これはいけるなっていう感じで、
3億円の資金調達で、そこからリスティング広告とか、
あとSEOの根本的な構造の改善とかに着手していったので、
ここら辺がPMFの最初のポイントですかね。
なるほど。
次に組織面についてお聞きしたいんですけど、
創業期からどんどん人が増えていく中で、
クラウドワークスの最初の10名ってどのように採用して、
具体的にどういうポジションの方を採用されてたんですか?
私は1回目の会社失敗した段階で、
業界の中では痛いやつみたいな扱いだったので、
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あんまり仲間がいなくて、
創業は最初3人でやってるんですけど、
私以外2人いるんですけど、
その2人は企業準備の1年でほぼ知り合ってる人ですね。
1人はツイッターでこういうサービスやるんだけどって言って来た人。
もう1人はエンジェル投資家から紹介してもらった
エンジェル投資家の元部下ですね。
なるほど。
そういう感じなんで、正直ゼロから探したって感じなんですね。
で、4人目になった成田もツイッター経由で
学生でアートに関して起業してるとは面白いなと思って
連絡取ったのがきっかけで知り合ってるので、
だから4人で創業してるけど、
4人中2人はツイッターっていう。
なるほど。
当時はポジションとか特にこだわりなく、
一緒にやってくれる人だったら大歓迎みたいな感じで採用されてたんですか?
いや、最初の2人はエンジニアとCFOなんで、
そういう意味ではその2つはやっぱり1回目の起業の時に一番ネックだったんで、
物を作る人とファイナンスをやる人っていうのは真っ先に探しました。
なるほど。
やっぱりそれは自身の足りない要素を補ってくれるように。
その中で50人ぐらいまでというかシリーズAぐらいまでで
実際に採用もしていく中で
組織構築において意識されてたこととかってあったりしますか?
今10年目なんで、組織論っていうのは本当に水物で、
その時の時代背景で、その時のサービスや思経の状況で
多分組織分割ってできるものだと思うんですよね。
だからあんまり一概に言えないと思ってますけど、
例えば今だといきなりスタートアップで全員出社で9時5時でやろうとか、
あるいは朝から晩まで休みなく働こうって、
例えば今言ったら人ってちょっと集まりづらいんじゃないかなと思うんですよね。
でも当時だとそういうのはまだできたんで、
正直週7で私は働いてたので、
1年半ぐらい1日も休まず年末年始も働いてたんで、
週7で働くっていう文化で、
日曜日の朝に1週間で感じたUXの課題を発表する
UX改善会っていうのが日曜の午前中にあるんですけど、
そこに向けてみんなが資料をどんどん作り込んでいくっていうのを
毎週毎週やってたんですよ。
そこの現場を見てUX改善っていうものに興味を持ってくれて、
やれるかどうか。
創業期は完全にUX改善っていうキーワードで社内を束ねてたんで、
プラットフォームはほとんどアイデアとしての共有者がないので、
あとは使いやすさだけだっていう風に言っていて、
全社員が必ずサービスのUXを改善するっていうので、
管理部だろうが営業だろうが、
全員使いにくいと思ったボタンとかデザインを改善する提案をして、
それが反映されるまでやり続けるっていうのをずっとやってましたね。
なので3年で上場してますけど、
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上場時も入った時の社員の一番最初の研修はUX改善だったんで、
社内のキーワードは結構一貫してます。
UX改善でPMFさせるぞ、UX改善で差別化するぞというので、
今でも創業からIPOまでのメンバーとかに話聞くと、
一番の思い出はUX改善ですねみたいな。
なので職種に関係なく共通のテーマを設けて、
その共通のテーマで話し合いをするっていうのは当時すごい大切にしてて、
やっぱり上場時が29名なんでそこまでは個別メール禁止で、
全部メーリングリスト、当時はまだチャットが発達しなかったんで、
メーリングリストで全員がコミュニケーションするという風になってて、
全員で一つの体験をするっていうのを結構重要視してましたね。
上場してから100名ぐらいの規模になった時に、
組織の壁というか、記事を拝見してその辺りがあったと振り返っている記事を読んだんですけど、
その中でミッション、ビジョンとかコーポレートアイデンティティといいますか、
その辺りを策定されて今に至るという話もあって、
今の吉田さんから見て、ビジョン、ミッションとかその辺りに対する意識、
捉え方みたいなのってどういうものになるんですか?
ベンチャーって最初一つのサービスを作ると、
あるいは新卒を採用するとか中途を採用するっていう、
あるどこかのタイミングでそれの再現性が求められていくんですよね。
次は1個立ち上がったけど2個目の事業を作れるのかとか、
新卒を10人採用して、
じゃあ次の新卒を10人採用した時に何が改善されたかとか、
それは実はスタートアップも助成会社も関係なくて、
今も投資家が見ていることっていうのは、
今言っている事業計画とかを本当に達成できるのかっていうのの
考え方とか過去の事実とかを見てるんですよね。
だから実はあんまりVCから評価を受けるのと、
基幹投資家から評価を受けるのって、
根本的には変わらないなっていう風に思ってるんですけど、
ただ助成会社の方が毎月とか毎クォーターとかっていうので、
四日の達成を全部報告するので、そこが違いますけど、
なので再現性のためにカルチャーが必要だと思っていて、
カルチャーがないと何を手がかりに人が1日1日仕事をするのかっていうことがないんですよ。
例えばすごく些細なことでいくと、
例えば事実と解釈というフォーマットがあって、
これはコンサルに最初教えてもらったんですけど、
最初はお前全然できてねえじゃんって言って、
いやいや全然できてないって、いややってますよみたいな。
できてないっていうのは何かを土台にして、
何かと比較してできてないって言ってるわけですよね。
いや全然やってますよっていうのも、
何かの事実をやってるっていう風に彼は解釈してるわけですよね。
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っていうのでそれを分解するフォーマットとして、
じゃあ事実と解釈というフォーマットを作りましょうという風にやったら、
言い合いがなくなったんですよまず。
言い合いがなくなると、言い合いが起きると事実と解釈、
事実は何だろうって言えば、
事実は1対1たす1は2とか、
去年のAさんの成績は98%達成とか、
全部事実なんで言い合いにならないんですよ。
この事実を元にどういう解釈をお互い持ったかって言えば、
言い合いにならないですね。議論になります。
これを続けていくとどうなったかっていうと、
今度解釈っていうのは、
3パターン案例っていうのが1年後生まれてくるんですよ。
これはもうコンサルは教えられてなくて、
自分たちが発見してるわけですけど、
解釈っていうのは、
1つはこういう風にやりたいっていう意思を含んでるもの。
2つ目と3つ目は意思がないもの。
意思がないけど自分の中の気持ちを説明してるもの。
あるいは3つ目は他者への気持ちを説明してるもの。
だから1つ目は、
いや俺はとにかくやりたいんですよっていう解釈を持ってる。
あるいは2つ目は、
いや自分の中でちょっと自信がないんですよねっていう気持ち。
あるいは3つ目は、
あの人とやるのは嫌ですっていう気持ち。
みたいな形で、
例えばその事実と解釈って1つフォーマットを持つと、
じゃあ解釈には3つあるねっていう形で解像度が増す。
みたいなことをあらゆることに対して提供できるんですよね。
今、例えば生産性向上プログラムって全く同じ構造になってるんですけど、
生産性向上っていううちのカルチャーは、
問題を発見してプロセスチェンジを行うことだと。
なので生産性向上ピッチっていうのが毎週2回あって、
生産性向上をあらゆる部門がプレゼンをするんですね。
その中の構造っていうのは、
問題発見をするだけの生産性向上もあれば、
プロセスチェンジをするだけの生産性向上もあれば、
問題発見とプロセスチェンジをセットにした生産性向上のプレゼンもある。
で、今度プロセスチェンジっていうのは、
事実を調べるっていうのと分析をする。
で、仮説を立てる。
まあそういうような構造になっているんですね。
で、なんでそういう風にやっていくと、
全ての問題が生産性向上で取り扱えるようになるんですよね。
そうすると全ての部門と毎週が積み上がってきて、
すごい数の生産性向上のケーススタディが社内に今あるんですよ。
で、この前研修したんですけど、
年間で大体100本ぐらい生産性向上のプレゼンをやってるんですけど、
それをカテゴライズして、
で、自分が今の業務で抱えている課題と
マッチングする生産性向上は何かってやったら、
みんな見つけるんですよ。
これをこれ明日からできそうとか、これを俺やってなかったとか。
そうなると一人一人の成長速度が増しますよね。
で、こういう功用があるのはカルチャーなんですよ。
なんでやっぱり一つの成功体験とか、
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一つのフォーマットを繰り返し繰り返しやることによって、
習熟していく。
で、この前あるメンタリングしてくれってベンチャーの社長と話をして、
そのプロダクトどう考えてるんですか?
こう考えたらああ考えてますとか、
で、今幹部で悩んでいると、幹部に対してどう思ってるんですか?
こうですかね、ああですかねって言って、
歯切れが悪いわけですよ。
なので立ち戻って、その彼に、
今までの人生で一生懸命やったことってなんだったら、
サッカーですって言うわけですね。
で、サッカーでポジションどこだったの?って言って、
サイドバックだとか言って、
サイドバックっていうのはどういう役割で、
どうやったら成果出るの?って言ったらむちゃくちゃ喋るわけですよ。
つまり、物事の習熟ってそれだよって話をして、
要は今サイドバックってどういう仕事なの?って言ったら、
めちゃめちゃ喋ったよね、と。
その解像度が一つ一つの仕事に対してあるかどうかっていう風に
照らし合わせて考えればいいんじゃないかっていう。
で、そのサイドバックとはどういう仕事かっていうのと、
同じ流度で、組織とかプロダクトとか採用とか、
何でもいいんですけど、マーケティングとか、
語れないと、基本的には物事が習熟してない状態。
リフティングとかもそうだし、トラップとかもそうだよねって話をしたら、
すごい分かってて。
すごい面白いのは、若手のスタートアップの相談機って
納得いかないとやりたくないんですよって、
納得したいんですとか言ってるんですけど、
そのサッカーの話を聞くと、
サッカーってそもそも分かってないでやり始めてるし、
そのサッカーの選択もなんとなくだし、
学校の選択も大学のこと分かってて、
分かった上で選んだ人いるかっていう。
会社選びも、新卒の時に会社選んで、
その新卒の中で、全部の会社で働いた上で選んだわけじゃないよねと。
実は物事の習熟って、
自分が現段階理解してないことを、
ある手がかりをもとに、
とりあえず理解してないけどやってみることによって、
習熟することって結構あるわけですよ。
でもほとんどの人は、だんだん経験を積むうちに、
納得してからやりたいんです。
私は分かってからやりたいんですってみんな言い始めるんですよね。
これってやっぱり自分の過去の成功体験が、
カルチャーとしてのフレームワークになってないからなんですよ。
要は自分を振り返ると、
そういう風にサッカー行ったとか、大学選んだとか、会社を選んだとか、
なぜ起業したかとかっていうほとんどのことって、
多分そんなに分かってないんですよ。
なんですけど、やっぱり振り返るとみんな、
分かっててやったかのように誤解をするんですよね。
そういうのを仕事に当てはめると、
やっぱり同じようなことがあるんですよ。
っていうのが、うちは無数のようにあるんですけど、
何が地面?
地面がいわゆる働く意味みたいなもので、
このビルが事業の運営の組織とか、そういうものだと思ってますけど。
ちなみに組織崩壊した時に、3社コンサル入れて、
四季学とすごい会議と林餅入れたんですよ。
3社入れてめちゃくちゃカルチャー違うんで大変じゃないですかって言われたんですけど、
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やっぱり3社入れると、この3社を比較しながら考えられるんで、
四季学っていうのは土台の考え方なんですね。
約束によって人は評価されるとか言って、
約束を破ったらあなたは評価されないとかっていう土台を言うんですよ。
ビル建てるじゃないですか。林餅は強度検査なんですね。
このビル大丈夫かっていう強度検査をするんですよ。
すごい会議っていうのはこのビルの運営方法の日々の運営のノウハウなんですね。
だから実は同じ人事コンサルって言っても対象が違うんですよ。
だからその3社を分かってから入れるんじゃなくて、
とりあえず3社同時に入れたらその構造が見えるわけですね。
だから結局カルチャーっていうのは構造を作り、その構造によって経験量を増やして、
サッカーのリフティングのように構造の理論を自分なりに作っていくというのが
多分カルチャーの功用なんだと思いますね。
なるほど。
ちなみに田島さんから見て吉田さんの経営者としての変化、
それこそシード機から支援してその3年後に上場してるわけですけど、
その3年間の変化ってどんな感じで見られてたんですか?
本当に創業の時はね、やっぱり営業すごい、巻き込み力すごい、コミットすごいみたいな、
まさにどっちかって言ったら通常取りに行く人っていう感じだったんですけど、
いわゆるプッシュ型の要素が結構強かったかなと思ってるんですけど、
今振り返るとプッシュからどんどんプルに移行してるっていうか、
いわゆる営業から戦略とか仕組みとかみたいなところに
急激にシフトしていってるなっていう感じはすごく感じていて、
今日また改めて吉田さんの話聞いてて、そこがさらに加速して、
いわゆるカルチャーの話もそうですけど、
そこがすごくどんどん加速しているなっていうのはすごく感じますね。
ただ本当に創業時に思い出すとね、タイプが今と全然違ったかなと思ってね。
本当に何でも売ってこれそうな人だったんで。
確かに全然違うと思いますよね。
これはお願いなんですけど、毎回ゲストに次回のゲストのご紹介をお願いしていてですね、
吉田さんにもぜひ次のゲストをご紹介いただけないかなと思うんですけど、お願いできますでしょうか。
そうですね、ちょっとその話をいただいて少し考えてたんですけど、
直近もう上場した社長さんばっかりこのポッドキャスト続いてたと思うんで、
ケテルベンチャーということで、うちと業種は近いんですけど、
全然違うタイプの人材のマッチングをしてるタイミーの小川さんが面白いんじゃないかなと。
最近あの森安さんを仲間に入れて業界に衝撃が走った小川さんが面白いんじゃないかなと思って小川さんをご紹介します。
ありがとうございます。タイミーはジェネシアの支援先でもあるので、ぜひ楽しみにしておいていただけると嬉しいです。
はい、というわけで最後にクラウドワークスのPR、採用周りだとかそういったところのPRをぜひお願いできればと思いますが。
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クラウドワークスですね、今日発表したんですけど、株主総会の通知を今日出しまして、
新任の取締役候補でサントリーの新波さんが社外取りに就任いただく予定です。
1ヶ月後に正式に株主総会で決まりますが、やっぱりこの今の事業の再現性を持って、
カルチャーを通して事業の再現性を作って、それで人材の流動化市場を作っていくってことにすごく大きな共感をしてくれまして、参画いただいたと。
今そういったカルチャーから事業と組織を積み上げていくっていう形が刺さって、金融業界からもスーパースターが2人くらい、正社員で参画してくれと言っています。
なので、クラウドワークスのこの10年目、全く新しいステージのクラウドワークスバージョン2.0みたいな感じでチャレンジをしていって頑張りたいと思っていますので、
流通2兆円をやると日本一の就業プラットフォームになるというのが我々のビジョンなんですけど、そこを目指していきますので、もし興味があったらまたツイッターでもご連絡ください。ありがとうございます。
はい、それでは本日は吉田さん、田島さんありがとうございました。
ありがとうございました。
