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不動産ベンチャー談義 〜仕事とお金のよもやま話
改めまして、将来はノマドワーカーを夢見るアシスタントMCの阿部麻里です。
北海道地所の山崎です。
この番組は、不動産会社を創業以来、経営者として10年以上業界に身を置く
株式会社北海道地所代表取締役の山崎晃信さんをメインMCとしてお呼びし、
そんな彼らからこそわかる、なかなか表に出づらい不動産の仕事とお金の実態について
リスナーの皆さんに紹介していきます。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
挑戦とリスクの理解
では、今回のテーマは、挑戦と失敗ということで。
なるほど。
不動産業界のイメージなんですけど、金額も大きい分、リスクも大きいというイメージがあって、
なかなか失敗しにくいんじゃないかなというイメージを持っています。
その一方で、不動産ベンチャーということで、挑戦をしなければいけないというところで、
挑戦をどのように捉えて、文化として浸透させていけるのかというところをお聞きしていきたいと思います。
わかりました。
まず確かに失敗、金額大きいので、失敗しちゃった時のリスクがすごく大きいんじゃないかというところでいくと、
もちろんそうであるという側面もあるんですけど、
それほどそんなに大きくないと思っていて、
例えば、5000万円の物件を買って新しいことにトライをしましたというふうになった時に、
それがうまくいきませんでした、事業の想定通りにいきませんでしたというふうになった時に、
それがゼロになるかというと、ならないんですね。
5000万円で、ちっちゃいですけど、民泊物件を作りましたというふうになって、
想定よりもそれが年間1000万円くらいの利益を出してくれる想定でいました。
それがうまくいきませんでしたとなった時に、
それを住宅として販売しましょうだったりとか、それを解体してしまって土地として販売しましょうだったりとか、
いくつかの出口というか、当初の僕が作ったものじゃないものに加工して販売するみたいなことがあるので、
ゼロにはなりにくいんですよ。
それが半額になってしまうのかもしれないし、
8割くらいの4000万円とかでしか売れないのかもしれないんですけど、
それを見ると5000万円のまるまる赤字はほぼないんです。
ゼロですね。
5000万円じゃなくて、1000万円の赤字になるのか、2000万円の赤字になるのか、
みたいなことはあると思うんですけど、
思っているよりも、ゼロにはならないという意味でいくと、
思っているよりもリスクは小さくて、
とはいえ金額が大きいところはあるかもしれないですけど、
僕らは本当にワーストケース、
保存したときのシミュレーションを常にしているんですよね。
ですけど、そうならないことが多いですし、
挑戦のための新規事業
そんなに大受けしたみたいなことは、
リスクシミュレーションをしっかりしているので、
少ないかなというふうには思います。
最低限のレベルって土地を、サラッチを売るが最低限だったり?
そうですね。
最悪底がある。
最悪底がある。土地が常に皆さん、土地が最後はあるというようなところはあるし、
建物も、僕らもいろんな選択肢を持つし、
宿泊施設として無理だったら住宅にしようだったりとか、
オフィスにしようとか、店舗にしようみたいな、
いくつかのシミュレーションをして、
それでも本当に、
例えばじゃあうちが今一つのプロジェクトで、
1億とか赤字になったらすごい痛いんですよね。
なので1億を赤字は出さないように、
じゃあ5億の物件を買ったとしても、
最悪ワーストケース4.5億で売り切れるというふうな
抑えがあった上でチャレンジをするみたいな感じですね。
5億で買ったものが3億にワーストケースになってしまうというものであれば、
そこは残念ながら今は挑戦できないというので、
やらないというところがあります。
まずそもそも、挑戦しづらそうというイメージはありますけど、
実際は、いろんなバリエーション、
売り方だったり作り方のバリエーションを変えることで、
最悪のケースは防げるから、
挑戦はしやすいんじゃないかという。
思っているよりも挑戦のハードルはちょっと高くないというようなところと、
僕らが不動産を買ったり売ったりということ以外にも、
まさまさもの新規事業をやっているので、
そういったものはよりコストが低くできるというところ。
新規事業を毎年絶対やっていくぞというところで取り組んでいるんですけど、
新規事業までいかないようなことも、
既存の事業の中で物件の調達に新しい処方を取り入れるみたいな、
僕らも前に話していくと、
相続を受けた人に対してDMを送るというような
手紙を送るみたいなことをやったりしているんですけども、
それをいかに効率的にやるのかみたいなところを
一、手法としての開発をしたいということをやったりしているんですよね。
そういったことに対しては、
本当に予算を300万とか500万とか付けて、
それを撤退ラインとして、
それを投資してみてうまくいかなかったら、
辞めるみたいな形で区切ってやっていっているという感じですね。
あくまで理解だけじゃなくて、
いろんな事業があるからこそ、
いろんな分野で挑戦もできるということですよね。
そうです。
これを言うと先に、
一番最初に聞こうと思ったんですけど、
山崎さんの考える失敗って何ですか?
失敗…
前回の失敗の話ありましたけど、
失敗は経験だというようなところで、
失敗なんてないという言葉を言えるんですけど、
失敗の定義か…
予期していないことが起こってしまったら失敗なんでしょうね。
なので失敗したっていうことがあったかというとそうじゃなくて、
失敗しないように今までミスクヘッジしているから、
失敗ではない。
だからいろんな想定をしていて、
その範囲に収まっているから失敗っていう、
そういう意味での失敗はないんですね。
ですね。
やっぱり挑戦というのは、
新規事業という新規取り組みにおいての失敗って、
その定義上でいくとないって感じで、
既存事業で全く想定していないことが起こってしまったみたいなところは失敗なんでしょうね。
例えばその挑戦する…
挑戦と失敗という意味でいくと、
挑戦したときの徹底的な失敗というか、
そうですね。
僕らって新規事業をやる会社なので、
こういう基準で新規事業を毎年やっていきましょうと決めていて、
新規事業に対する予算も決めているんですよ。
専門単位で予算を持っていて、
一事業に対して、
新規事業に対して、
新規事業に対して、
新規事業に対して、
新規事業に対して、
新規事業に対して、
新規事業に対して、
新規事業に対して、
まず3ヶ月くらいで予算を決めて走りますと。
それで多い時は500万円まで予算を決めて走りますと。
その時点で、
事業としてうまくいきそうかどうかみたいな、
お客さんの反応とかも見ながら、
うまくいきそうかどうかみたいなのを判断すると。
さらに、
ポジティブな反応であれば、
よりプラス500万円まで投資するみたいなのがあって、
1000万円赤字を掘ったら、
それがどんな状態だったか、
そこで単月が黒字になってなかったら、
辞めるというルールで判断する。
そこもまた役員会で判断するので、
基本ルールは辞めるんですね。
もちろん個別のケースにおいて、
それは継続すべきだという判断もありると思うんですけど、
それが僕らの撤退ライン。
まず事業をやるときは必ず撤退ラインを決めてやる。
失敗の定義と文化
じゃないと結構やっぱり、
感情が入ってくるんですよ。
これはこんだけやったからとか、
ありますよね、絶対。
こんだけ投資したから、
もうちょっとやろうみたいなのがあるので、
そうすると泥の前にはまっちゃう可能性があるので、
そこはもう、
ルール上をトライに。
ここで辞めるというのを決めてやっているという感じですね。
いろんな挑戦があるかと、
対象がいろいろあるかと思うんですけど、
一番大きい挑戦の金額でいうと、
5000万。
1000万です。
1000万赤字になったら辞めるという感じです。
その中で、
社員の方が挑戦できるように、
どういう空気感とか、
声かけだったり、
というところをしているか、
お聞きしたいです。
そうですね。
さまざまやっているんですけど、
リクルートコスモスという、
リクルート系のデベロッパー出身なんですけど、
リクルートって、
リングという、
全社員を巻き込んだ新規事業コンテストが、
毎年やっているんですよ。
我々もそれを丸パクリしていまして、
毎年1回、
新規事業コンテストをやっています。
そこの事業に関しては、
優勝者は事業に対して、
プロジェクトマネージャーとして、
関われます。
というところと、
復唱みたいなものも、
準備したりして、
ということをやっていますし、
まずその手前で、
何から考えていいかわからない、
ということもあるじゃないですか。
企業ってどうやって考えるの?
みたいな話とかもあるので、
それから、
研修をやっているんですね。
私は12月に、
新規事業と勉強会
リングを丸パクリした、
新規事業コンテストをやっています。
毎年この時期ぐらいから、
8月から10月にかけて、
事業を作ることに対して、
毎年ちょっとずつ、
テーマを変えて、
勉強会をする、
というようなことをやっていて、
その勉強会をもって、
いくつかのフレームワークを使いながら、
新規事業を考えてもらう、
ということをやっていますね。
あとは常々、
それを良しとするというか、
新しいことを考えたとか、
新しいことにトライしようとしている、
という人を褒めています。
褒めています。
シンプルに褒めています。
シンプルに褒めていて、
それを過剰なぐらいやっていますね。
日々の事業の中で結果を出すということは、
素晴らしいことだし、
それも評価するんですけど、
何ならそれ以上に評価をしている、
というようなことで、
それをどんどんやって、
良いと言いますし、
場合によっては、
そのボリュームを減らして、
そこに割ける時間を増やしてあげる、
というようなことをやったりしますね。
今進んでいるプロジェクトよりも、
何なら新しい事業を作ることに、
時間を割けるように、
サポートしているという。
そうですね。
挑戦と失敗の重要性
僕らもずっとこれまで、
定期的に事業が、
主軸が変わってきている。
一番初めはウェブのマーケティングから、
その次はシェアハウスだし、
その次はホテル事業だし、
今は不動産事業をやっている。
不動産事業の中でも、
実時の買い取りサービスをやったり、
ホテル事業があったり、
シェアオフィス事業があったり、
というところで、
どんどん事業を少しずつ増やして、
展開を増やしている、
という感じなんですね。
それをもって、
会社は成長してきているし、
ブレーキスルーの話でもあると思うんですけど、
やっぱり新しい、
自分たちが知らない事業に、
金のなる木に育ってくれるような事業が、
必ずあると僕らは思っていて、
時の流れはね、
時代とともにどんどん変化してくるから、
一つのことをやっている、
ということではなくて、
常に変わっていける生命体でありたいな、
というふうに思っているので、
生存戦略としても、
それはすごく意識してやっています。
挑戦して続けていたら、
絶対に失敗することとかもあると思うんですけど、
それこそ先ほど、
メンタルが強い弱い、
経験の差だとおっしゃっていたと思うので、
その失敗を試せる場だったりってあるんですか?
あえて失敗させるみたいな、
経験を積ませるみたいなことってあるんですか?
あえて失敗がね、
本当にね、
絶対にうまくいかないっていうことに対して、
挑戦するってことはないですけれども、
もうちょっとさっきの新規事業で、
予算1000万円までOKみたいなことではなくて、
新たな取り組みに予算50万円をつけてみて、
それをやらせてみるっていう、
50万円とか100万円とかっていうことであれば、
この範囲であれば自由に意思決定していいよ、
というふうなことで、
やらせてみるっていう、
そういうものをやらせてみる、
というふうに思っています。
あれば自由に意思決定していいよ、
というふうなことでお願いをする。
そうするとうまくいかなかったりするんで、
そこから学んでもらうっていうことは全然ありますね。
投資額の金額を下げて、
ちっちゃいトライというか、
ちっちゃい失敗を、
してもいいよっていう、
そうです、そうです。
外道者に入って、
1年目、2年目でも、
数千万もいきなり扱ったりもしますよね。
全然しますね。
結構いきなり試されてる、
試されてる感じがしますね。
不動産事業なので、
どうしても数千万単位とか、
ものによっては1億とか、
っていうふうになってしまうんですけど、
それもやっぱり冒頭で話した通り、
ワーストケースってちゃんと言うこともそうですので、
ワーストケースが本当にうまくいかなかったときくらいに
赤字になるのか、
みたいなところは想定していて、
それがそんなに大きくないっていうものしか、
やってないっていうところはあります。
普通にこれまで経験したもので、
やったとしたら、
これぐらいの赤字になる。
でもチャレンジすると、
ワーストケース2000万円の赤字ですと、
チャレンジしてうまくいったら、
1億のプロージョンになる可能性がある。
その期待値が一定数高そうだったら、
期待値としてプラスになれば、
ちょっとやってみようかな、
みたいなところは全然あります。
ワーストケースのほうになって、
赤字になったとしても、
他の事業で吸収できたりとか。
これこそ柱が何個かあったり、
事業が何個かあると、
総合的に見てプラスだったら、
OKっていう。
そうなんですよ。
僕らもそれは計画的にやっている部分もあって、
第1クォーターに結構利益を出すんです。
第1クォーターっていうのは、
1年って22ヶ月あるじゃないですか。
その3ヶ月を1Qって呼んで、
第1クォーター、第2クォーター、
第1四半期、第2四半期、第3四半期、第4四半期ってあるんですけど、
初めの3ヶ月で、
ちゃんと利益を出すんですよ。
前の年から計画的に、
この3ヶ月でちゃんと利益出るようにしましょうって感じで、
利益をどんどん出すようにしてるんですよ。
そうすると、黒字になっている部分を投資した年も、
その年の赤字にはなりにくいじゃないですか。
もちろん予期せんのことはあるんですけど、
そうすると、第1クォーターにちゃんと利益を出すので、
新規事業にこれだけ投資してもいいよねというのが決まるんですよ。
言い換えると、どんだけその後赤字になったとしても、
大丈夫だよねっていうところを作るんですよね。
なので、新規事業に投資をしやすいというのがあります。
実際にその第1クォーターで利益を出せるものなのですか。
計画的に言えば、毎年第1クォーターである程度の利益が実際に出ているということですよね。
そうですね。それをやり始めたのは今度2年くらいなので、
僕らって9月が決算で、
10月、11月、12月が第1クォーターになるんですよ。
そこに今からある程度準備をしていて、今7月じゃないですか。
7月、今期の利益というのはおおむね決まっているんですよね。
7月、もう2ヶ月ですね。
7、8、9だから2ヶ月半くらいで、
今期中に売るべき物件とか決まっていて、
今からこの2ヶ月半で検討、販売している物件で、
10月に売却をさせてくださいということを各社と相談しながらやっているという感じです。
もちろん9月中に入ってしまうものは9月中に入れるんですけど、
そうすると今契約をして、
不動産って契約と決済というのがあるんですよ。
契約をした後に買い主さんたちが有志、
借り入れとかをして、
それを借り入れがまとまってから、
実際に売買を成立させる所有権の移転というのがあるんですけど、
それを後にするというのが一般的で、
7月、8月、9月に契約するんだけど、
決済の引渡しというのは10月にしましょう、
みたいな形にしているので、
正確に言うと第一クォーターというよりも10月に売り上げる場本立てるんですよね。
10月と11月ぐらいに場本と売り上げ利益を立てるという形を、
もうちょっと前ぐらいから、春ぐらいから準備をしているので、
ある程度、来期の第一クォーターの売り上げ利益も見えてきている。
仕込みと爆発みたいな時期が別れて、
毎年流れが変わっていくんですよね。
毎年流れが出来つつあるという。
そうなんですよね。
何も考えずにやっていくというのがあれば、
どんどん9月末までに売り上げ利益を最大化するという考えがたまるんですけど、
これはやっぱり新規事業を作っていく会社なんだと、
新規事業に投資していく会社なんだというところがあるので、
そこを健全に投資していくために、
計画的に第一クォーターに売り上げ利益を出すようにしています。
不動産ベンチャー談義で初情報じゃないですか。クォーター制度。
確かに。
当社の戦略を起こす。
それは全然真似されても、私たちにもそういうのが取り入れてもらっても全然大丈夫な話なので、
ぜひ真似していただいて、新規事業を札幌に新しくどんどん作っていきましょうという感じですかね。
みんなでその文化を浸透させていきたいですね。
戦略的投資と利益
逆にそこでうまく売り上げ利益を作れなかったときは、
新規事業に対して投資するというものを絞る。
ゼロにはしないので、絞ってやっていくということもできるので、
そうなったときは、それで知恵を絞ればいいので、
小さい投資でできるチャレンジって何だろうなっていうのは全然考えられると思うので。
安心して投資できる。
そうなんですよね。大事にしていただきたい。
次に、さっき失敗はないという話だったんですけど、
あの時の失敗が今に生きているみたいな出来事ってありますか。
カルチャー的な話でいくと、大切的な話でいくと、
チャレンジして失敗したとしても、
次の手、チャレンジを採択するというか、
その人の評価を下げないで、むしろ上げるという形にしているので、
そこがチャレンジしてもいいんだというような、
失敗してもいいんだというような、
安心感にはつながっているという意味でいくと、
それが一番の評価。
僕らって、北海道自称としてではないんですけど、
メキシコでビーガンラーメン屋さんをやっているんですけど、
それって北海道自称として、メキシコでゲストハウスをやったんですよね。
ゲストハウスはコロナで撤退せざるを得なかったんですけど、
その後のゲストハウスでやっていた、
1階部分をレストランにしていたので、
1階部分で出したらビーガンラーメンがめちゃくちゃ売れたんですよ。
そうなんですね。
ビーガンラーメン屋だけ別会社を作って展開をしている。
それがすごい伸びているということがあるんですよね。
今5店舗運営していて、
50店舗までするぞという感じになっているんですけど、
5店舗今あるんですね。
そうなんです。知らなかったです。
失礼します。
そうなんです。一大事業になっていますね。
重害、今からさらに。
そうですね。仕様とかというところと、
あと飲食店を日本で経営して、
日本でどんどん人口も減ってきていくし、
今後みんなの所得も下がっていくんじゃないかみたいなところで、
飲食店って稼ぎづらくなっているんですよね。
それを海外に進出したいという人に対して、
メキシコって結構いい市場なんですよね、飲食店にとっては。
そこのメキシコ進出支援みたいなことも始めているんですよね。
それも一事業作ったらもう一事業できたみたいなことなので、
それ自体ではすごい損はしているんですよ。
メキシコのエスカファンス事業でいくと、
全体で3000万円くらいの損には多分なっていると思うんですけど、
でもそれ以上に取り返せるポテンシャルのあることを今やっているし、
というふうなところで、
失敗なんてないよなというふうに思いますし。
まさにですね。
今聞いてと思ったのが、
1年単位で総合的にプラスというのもあると思うんですけど、
何年か後に戻ってくるというか、
プラスになるという、
その時間軸もあるんだなという。
そうですね。
新規事業はその年、
生き出すのって結構難しいし、
というふうに思うし、
学び出した人は、
1個何か事業をやったことによって、
知らないことを知れる。
そこから派生的に新しい事業を作るということは絶対的にあると思っているので、
不動産事業で僕らもトライをしたというふうなことで、
それ自体では利益出なかったけど、
何か別のやり方を学んだということは今もありますね。
話を聞きしていて、
失敗が今に起きているというよりは、
そもそもその挑戦したということに意味があって、
そこを一番トライしたことを、
自分がやったことによって、
自分がやったことによって、
自分がやったことによって、
そこを一番トライしたことを大事にしている。
僕らは会社のバリューの3つ柱があるんですけど、
その一番に来るのが成長主義というのがあるんですよ。
なので、その次に成果主義になって、
その次に組織主義というのがある。
まず個人の成長ということにフォーカスしている会社なんですよ。
会社として成長していくことももちろん大事なんだけど、
それは個人の成長があって、
会社として成長できるんだというようなことを思っているんですよ。
挑戦をすると成長できると思っているので、
もちろん成長のない挑戦は、
それこそ失敗だと思うんですけれども、
成長にフォーカスをしているのでどんどんやりましょう。
そこから学んで、
その事業がうまくいかなかったとしても、
個人としては成長しているということは大切にしましょう。
そのことを大事にしていますね。
メキシコでのビジネス展開
事業自体が成功・失敗・どうこうだけじゃなくて、
そもそも捉えてやってみた経験こそが、
価値になっているということですよね。
上手。まとめ上手。
成長している。成長している。
成長してた。
成長している。
まさにそうですね。
ぜひ成長したい方は、
当社に北海道寺市に来てほしいですね。
まずはDM、山崎さんにDM。
そうですね。Twitter、FacebookからDMください。
お茶会しましょう。
ということで、今回は失敗と挑戦の文化づくりということで、
お話聞いていきました。
ではまた次回もよろしくお願いします。
ありがとうございました。
不動産ベンチャー談義、ここまでお聞きいただきましてありがとうございます。
番組への感想や質問は、
メールアドレスもご用意しております。
この番組を聞いた質問、感想なども大歓迎です。
番組の概要欄に記載がありますので、そちらをコピーしてお使いください。
この番組は毎週水曜日に配信されます。
それでは次回もどうぞよろしくお願いします。
