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Dialogue cafe 筋書きのない対話から、新しいアイディアと自分自身に出会う場所。この番組は様々なテーマで楽しみながらお届けします。
椿奈緒子さんをお迎えしての第3回でございます。
お願いします。
なかなか濃いね、キャリアが。まだこれでも、ここまで話したところで20代ですよね。
20代ですね。
まだその後のキャリアが長いんですが、いろいろ子会社の社長みたいなことまでやって、それどれくらいの期間やってたんですか。
会話ずっとネットをやっていたのは、5年、6年。
うち社長をやっていたのは、2、3年くらいですかね。
半分くらい。
それで30代半ばをようやく過ぎたかな、ぐらいの感じですか。
30代前半、31とかですかね。
32、32、私妊娠出産してるので。
そっかそっか。そこは普通に産休育休とられて。
その時は育休とらないで産休だけで3ヶ月後に出産しました。
それは何、もう早く戻りたかった?
早く戻りたかったし、早く戻りたかった。
そうなんだ。
ってのがあったんですけど、早く戻ったら戻ったね、もう戻ったね、みたいなことを言われすぎて。
私ちょっと早く戻りたかった。
若干後悔して、2人目はフルで1年半ということで。
そうなんですね。
あと状況があんまり変わってなさすぎて、別に私全然いなくてもよかったかな、みたいな。
なんか何か失うんじゃないか、みたいな。
若干の不安があったんじゃね。
1人目の時は。
なるほどね。
なんかいろいろな不安もあって、このまま私が、この天井が、とかいろいろな不安があって。
それで戻ったんですけど、別にどうでもないなって思って、もうちょっとせっかくだから休んだ方がいいなって思って2人目は。
そうなんですね。
じゃあでも戻って、そうやって3級1級とかでちょっと集団する時期とかも少しあったかもしれないけど、
新規事業というか事業責任者みたいなところを経て、そこからでもスタートアップに転職するじゃないですか。
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そうですね。
それが何歳?
それが36くらいですかね。
2人目産んで復帰して、2人目産んだのが2016年で、転職したのが2018年なので、
1年半取ったんで、一体保育園入って、その秋とかですかね。
なんで、結構順調にキャリアを積み上げてたと思うんですけど、なんで転職しようと思ったんですか。
えっとですね、これはちょうど妊娠出産、1人目の妊娠出産でパワーママプロジェクトを始めて、
そこの成功体験というか、成功、なんて言うんですかね、今まで散々新規事業を立ち上げてきたんですけれども、
社会を変えた実感みたいなっていうよりかは、数字で事業計画を作ってそれを実行して、
サービスインして、お客さんをついて、数字達成して、達成しました、みたいな。
結構ゴールが数字達成なんですよ、事業責任者で。
パワーママプロジェクトをやったことで、結構ロングタームで見てみると、国を変えたって言ったら超おこがましいんですけれども、
例えばそのムーブメントに関連したところで、国会に案が提出されて、法律が変わり、社会が変わったみたいなところを結構目の前で見てきて、
そこにちょっとだけでもアシストしてるってことを考えると、めちゃくちゃ意義のある行動だったな、みたいな。
私は結構動くことで、社会を変えることもみんなでやればできるなっていうところだったから、
今まで社内や事業周りでフロントに出てきたけれども、内閣府のイベントで呼んでいただいて、1000人の前でお話しするとか、何とか大臣とお話しするとか、そういう経験って今までなかった。
今でこそスタートアップなんか委員会とかありますけども、10年前とかあんまなくて、あったかもしれないですけども、結構遠い存在だったんですけども、そういったことを短期間でやることができて、
こういう世界があるし、私はこういう世界でタッチするエリアにいるんだっていうことに気がついて、もっと私だからこそできる社会問題を解決できるようなことをやらなきゃって思ったんですよね。
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それを社内でまた新規事業みたいな形でやるのも悪くはないかもしれないけど、やっぱりそこってゴールは数値達成なんですよ。予算達成。そこはもう散々やってわかってきてるので、もうちょっと社会問題解決で私にしかできないことをやりたいなって思って、ちょっと考え始めたのと、
私やっぱりやるには上場企業の取締役になりたかったんですよ。でも、あ、なんかちょっと無理そうだなっていうふうにうっそら感じて、
でもこれはなんとなくですね、ここは言語化できないですけども、あ、たぶんちょっと難しいかなみたいな、やっぱりずっと新規事業やってきたので、取締役になるのってある程度自分の事業が大きくなって、その会社の根幹みたいにならないと取締役、奨学って難しいと思うんですよね。
とかとかいろいろな理由で、あ、たぶん難しそうだなみたいな話と、あとその私の残りの人生、今の時間をどうしたら、なんだろう、もっと社会にコミットできるようなことができるのかっていうふうに考えた際に、
ファーマープロジェクトで散々社会を変えるために経済で実行するみたいなことを言っている割には、なんかやってることちっちゃいなって思い始めちゃって、なので、もっと自分の仕事、そういうのをプライベートプロジェクトでやったんですね。
じゃなくて、本業でこういうふうに動けたらいいなと思って、転職したんですけども、私の夫が外国人だったので、今はスクワッチで日本人になりましたけども、外国人の諸々の問題を解決するスタートアップに入社したという感じなんです。
なるほどね、そっか。
なんかちょっとわかる気がするんですけど、スタートアップってね、新規事業の機会とかはたくさんあるけど、でもやっぱり会社の成長っていうことのプレッシャーは本当に大規模よりもなんかちっちゃい単位ですごくあるから、数字につながるか否かみたいなプレッシャーはね、意外とすごい短期的に成果を出さなきゃいけないっていう、
なんか大きな社会課題にっていうのは、なんかビジョンとかではあっても、日々の生活の中でこの事業がそれにリーチしてるって思うので、ちょっとギャップがあるなって思う気持ちっていうのは、なんかわかる気がします。
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今こそインパクトにそっち系ありますけれども、やっぱり事業会社の中である新規事業って、数字超重要、予算達成重要なことが多いので、なかなかね、いいんだけど結果は出ないとか許されない話なので、そのワーママ支援とかも、
私はあまり事業にしようと思わなかったんですよね。やってもそこそこは上がるけど、それ以上はいかないってなんとなくイメージが持ってたから、なのでプライベートプロジェクトにしてたんですよ。
なので、同じように社会問題解決でかつ事業として認められてるようなところに入ったほうが、きっと私はいろいろ活躍できるかなっていうふうに思って、環境会社としてになると。
そこは何年くらい?
そこは結局2年くらいですかね。そんな結構早めに退職しちゃったんですけれども、それはコロナ。
入ったら、多分今まで、今までというか、ディフリックス前一番最強の転職だったんですよ。このスタートは。
雇われ経営者時代の集大成みたいな感じで、今までさんさん新規事業とかアライアンスとかをやりまくってたのを、もう自由にできたんですよね。
もう一度複数パラレルで常時4,5個ぐらいアライアンスを立ち上げて回してみたいなことができる環境だったんですね。
今までって結構シングルタスクみたいな感じで、もう新規事業をフルコミで一個回すみたいな感じだったんですけども、スタートアップはやり方も自由だったので、
チームさえ作ってしまえば並行で立ち上げられるじゃないですか、そこら辺のこともできたので、
もうなんかすごい密度で新規事業を立ち上げることができたし、やり方のレバレッジもさまざま。
例えば、大阪で1500坪の箱物を作って、それをオープンさせて、そこでイベントを入れ込んでプロモーションしていくとか、今までやったことなかったし、
一方でQGサイトの立ち上げと、そこのセールスを立ち上げとか、すごいいろいろな違うものをパラレルで回すのがめちゃくちゃ楽しくて、
多分これ私じゃないとできなかっただろうなって思えるような仕事の内容と、
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かつ、日本に住む外国人の生活で困っていることを事業化するって、私それまで夫と知り合ってからもう20年弱くらい当時であったので、すごい詳しいわけです。
めちゃくちゃペインに関して、誰よりも知っている自信があったっちゃああったので、社内の中の人たちに比べたら、もうパッションが違うんですよね。
これはこうだからこうするべきだし、だからこういうところと組んでこういう風に始めたらいいっていうのがもう出来上がったんですよ、私の頭の中に。
パッションもあるし、スキルもあるし、推進力もあるしって感じで、もう超天職。
かつ、社内のみんなもめちゃくちゃ素直で、IT系な感じじゃなかったんですけども、そんなに。
でも素直だから、私のことをちゃんと理解してくれて、一緒に走ってくれて、もちろんすごいフォローが来ましたけども、すごく良かった。
組織も授業内容も、私のマッチ度もめちゃくちゃ楽しかった。
もともとその会社は、どういう縁で椿さんが転職することになったんですか?
商会です。
そんなピッタリなものが来るなんて。
そうなんですよ。会った時に椿ちゃんに本当にピッタリなお仕事があるの?って聞いて、そんなことある?とか思ってたんだけど、そしたら、確かにみたいな。
実はその時に泣いてもらってたところがあったんですけど、あ、でもちょっとお話ししてみようかなと思って、お話ししたら来たって感じで。
その泣いていただいたところはごめんなさいして、そっちに。
大阪の会社ですよね。
大阪の会社なんですけども、東京に事務所もあって、東京ベースの役目がいなかったんですよね。なので、東京ベースっていう感じで。
やっぱりコロナの影響が結構あったんですね。
かなりありましたね。
もうだいぶ、外国人向けの仕事で、飲食と宿泊が多かったので、もう仕事が、みたいな。
もうすごく戦略を変えなければいけない感じで、だいぶ変化してしまった。
結構その時、会社は何人くらいの規模だったんですか?社員が。
50人くらい。
人数減らしたりとかってのもあったんですか?
結果的にだいぶ減ったと思います。
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一回そこはもうやめようという話になって、それでその後はもう独立っていう感じですね。
その後に、どうしようかなって思っている期間に、ちょっと手伝ってくださいみたいな。
あるあるかもしれないですけども、レンタルCOO的な動きをしようと思って、複数社、お手伝いみたいなところをパートタイムみたいな感じでやっていたんですよね。
そうしたらそれがめちゃくちゃ楽しくて、今までシングル、フルコミット型だったので、こんなにパラレル、ちょびっとコミット型がこんなに楽しいとはっていう楽しさに気づいてしまい、
自分はどういうものなのかみたいなところで落とし込んで、私は新規事業人だと。
レンタルCOO的に外務支援として入るみたいな感じで、ちょっとこれからそういうニーズがあるのであればやっていこうかねっていうことで、これでその後会社化したっていう感じです。
なるほど。
トップグループっていうのはすごい楽しかったですよね。
大変が、フルコミットとはまた違う楽しさを感じたんですか?
そうですね。いくつかあるんですけども、まずは本当に自分が得意なことだけにフィーチャーできる。
私は大体COOかCEOの役が多いんですけど、スタートアップだとCOOですよね。
全部やらなきゃいけないんですよ。
事業の状況ごとに役割も変わるし、今までマーケティングが専門だったけど、ちょっとセールスもやらなければいけない。
何でもかんでもやらなければいけないので、本当に自分が得意なところにフォーカスできないんですよね。
事業を上げていくことが目的だから。
でも、新規事業特化型のレンタルCEOだと、自分が得意な事業立ち上げ部分っていう役割を設定することができるんですよね。
ここだったらやりますっていう風にすれば、すごくパフォーマンスが上がりやすい。
かつ、自分が楽しいことしかやらなくていい。
っていうのを1個だけじゃなくて、1個やるとすごい学び深まるじゃないですか、フルコミットでも。
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それを例えば5個やるとなると、かける5になるわけですよ。
いろんな詳しくなるし、いろんな引き出しが増えるし、楽しいことしかやらないし、最高だという感じです。
業種とか会社規模とかはすごいバラバラな感じなんですか?
バラバラですね。大きく分けると3パターンで、大企業の新規事業の外部支援か、
もしくは中小企業の二大事業長の搬送か、もしくはスタートアップのメンタリングみたいな。
これ3分の1ずつみたいな。
あれって言うと真ん中の中小企業の二大目がちょっと多いかなっていう感じですかね。
どういうルートでお仕事は来ることが多いんですか?
紹介ですね。知り合いの紹介とか、紹介するところ、会社からの紹介とか。
なるほど、なるほど。
結構内容も様々で、同じことをくるくる回すことってほぼないんですよね。
なので、例えばヘルスケアのうんうんとか、外国人向けのうんうんはやりたいんですけど、
あんまりど真ん中はまだやってないし、あとはスポーツマーケティングとか、
あとはメタバースとか。
でも業種的には本当にあんまり、自分でも何でもやりますみたいな感じ?
そうですね。何でもOKですけども、求めてること、かけるデジタルマーケティングみたいな感じじゃないと
私も発揮できないので、デジタルマーケティングを求めている新規事業っていうのは共通していますね。
基本その自社のアセットを生かしてかける何かのデジタルマーケティング、デジタルでの事業みたいな。
関わり方はどんな感じですか?
メンタリング的なものっていうのは定期的に経営者の方とか、担当の役員の方とかとの壁打ちみたいな感じですか?
壁打ちだけじゃなくて、事業メンタリングなんですけどもっとすごく具体的な感じで、
お互いにケースにもよりますけれども、いつまでに何々を準備しておいてください、私も準備しますのでみたいな感じで付き合わせしてブラッシュアップする。
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なるほど。
どんどんバージョンアップしていって、じゃあちょっとここと話しますかみたいな感じでセッティングしてお話ししてうまくいけばライアンになるしとか。
なるほど。
その事業を立ち上げるところの準備、もちろん調査とかもしますし、サービス員のテストまでやって、結果をプレスリリースに出して、みたいなところぐらいまでやることが多いですね。
最初の企画からプレスリリースに落としては出さないですよね。
そこから競合調査して、もしどこかと組むんだったらそこをいくつかちょっとセッティングして、ある程度決まったらテストのプロトタイプのセールスシートを作ったりだとか、そのLPなのかを紙芝居的に作ってみて、それでまたテストしてみて、
プレイリリース、プレイのサービスにしてみて、事例作ってリリースしてみたいな。そんな感じですね。
クライアント側がやること、椿さん側がやること、これもいろんなコンサルによってバラバラだと思うんですけど、今お話しされたのは双方が持ってきて、
実際に手を動かすとか、全部こうやったらいいですよっていう完全に出来上がったパッケージを渡すというよりは同じくらいってことですか?それともどっちかというとクライアント側が思うって感じですか?
基本やってもらいます。やってもらって私はフィードバックするか、私がやりますってなると納品仕事になってしまって意味がないんですよ。育成がメインなので、そこに対して私が持ってくることもありますけれども、最初にプレゼンしてもらって、私だったらこう思いますっていうふうに後出しする。
その内容をブラッシュアップして、次までにこっちのステップに行くまでにちょっと待ってください。私もちょっと考えておきますねぐらいで、また合わせるとお互いに必ず新しい発見があるので、ブラッシュアップして、またやってみたいな。
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他と合わせるみたいなところは、こっちでやったほうがいいこともあれば、私がやったほうがいいこともあるので、それはケースバイケース。
スタートアップとか中小企業とかだと、そんな感じで進むイメージがすごく湧くんですけど、大企業だとどうですか?大企業も同じですか?スタイルとしては。
大企業の場合は、大企業のコンテストとかあって、合格したところの1チームを外部支援ってなるので、まだふわっとしているところから始まる感じ。やることは同じです。
ビジネス、メンターとか、メンター的にサポートしていく感じ。
いわゆる精神的なメンタリングみたいな感じではなくて、事業面でいかに解像度を高くするか。アクセラリーターみたいな感じがあるかな。
言葉は分からないですけど、やることは同じです。次までこれを作ってきてみて、私も裏で作っておくんで、話してもらって、私だったらこうだよって。
私の方が大体出来がいいんで、学んでもらって、次回までにこれを上回るものを準備してきてね、みたいな感じ。繰り返し。
確かに会社の規模は様々ですが、社内に新規事業の立ち上げ経験をリアルにやったことがある人っていうのが、どこもなかなか不足しているというか。
なので、その人たちに私ならこうするっていうのをかぶせていくと、リアルモテフォンになるので、かなり目線が上がるんですよね。そういうのって、その方々の上司は大体できないんですよ。経験がないから。
っていうのを、私みたいな外部に求めることで、上司が言っても聞かない場合、どうせやったことないくせにとか、分かってないくせになっちゃうけど、私が言うと確かにそうですねってほぼ必ずなるので、っていう役割です。
へー、なるほどねー。
でもそこは大企業は大企業で、自分たちにはそのナレッジがない、指導できる人材もいないっていう、まず認識がないと外部の人に頼もうっていう風になかなかならない気もするけど、やっぱりそういう依頼って結構増えてる。
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何週かして、自分たちでは難しいっていう実感がある中で、やっぱり外の人にリードしてもらおうっていうか、アドバイスしてもらって、自分たちのスキルをまず高めていかないといけないっていう実感があるんですかね。
はい、そうみたいです。大体、私みたいな外部に頼む人たちは、自覚、ここまでしかできないから外部にお願いした方がずっとコスパがいいっていうことを、成功体験を持ってる人たちですね。
こういう理由でなかなか新規事業、人がいないってのはもちろんあると思うんだけれども、それ以外の点も含めて、なかなか新規事業がうまくいかない、立ち上がらないって、いろいろ理由があると思うんですけど、こんなパターンよくあるみたいなあります?
そうですね、まずは、メンタル的な問題。精神論が足りない。これが実はメインだったりするんですけど、要はやる気だとか行動量とか考え方によって。
圧倒的に行動量が少ないイコール、そんなに覚悟ができてないとか。やる前からちょっとネガティブなものばっかり見つけちゃうとか。遅いとかですかね。遅い動きが少ない。
つまりスピードが遅い、だから進まない、だから売上が上がらないっていうマインド面ですかね。マインド面の話が一番。
2番はノウハウですかね。こういう風にやったら近道なのに、ちょっとすごい遠回りをしているので、結局スピードが遅い、角度が低いっていう。
それなんか遠回りしちゃうっていうのは、ありがちな遠回りって何なんですか?どういう面での遠回りなんですか?
プロセス回りですね。例えば、それって紙芝居作ってユーザーにヒアリングすればいいのにみたいな話を、なんかすごいお金かけて要件系で作っているのがあるじゃないですか。
あるあるある。
そういう話。もっと早くできるのにみたいなところ。
あとは、それも結構本人ややり方の話でありますけど、3つ目は会社のゲートが厳しすぎる。なんかやらせればいいのにわざわざブロックする。いろいろな理由で。
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決済が例えば通らないとか。
そういう話ですね。なんかいろいろ条件つけてここまでいかないと次に進めないみたいな。そこがやけに難しすぎるとか。
そもそも大企業とかだと売上100億になる事業しか提案してはならぬみたいな。でも100億に絵は描けるかもしれないけど、本当に100億いくかなんで、最初の段階で言われてもわからないみたいな。
あと3年で黒字化しろとか。それだと計画だけついつま合わせて実態は全然進まなかったり、そんな市場規模があるものをそもそも見つけて誰かやってるわみたいな。そういう難しさもあるのかなと思ったりします。
規模感的なところは本当に初期だとそういう話ありますけど、だいたい難しいというのがわかるので1年目ぐらい。なので3年後に5億とかだいたいそういうところに着地するんですよね。
そこら辺はだいたい1年目ぐらい。ハードルを下げないと自分から手を挙げないとか、自ら手を挙げることを主にするといかに間口を広げるか応募するみたいなところが肝になってきたりすることもあるので。
まず何を求めるかですね。大企業の場合はそうやってカルチャーとして作っていくっていうパターンとか応募数とかが入り口のKPIになりがちなので、じゃあそれを実行するためにやって話ですし。
じゃあそこで明かしてきて次に進むために案をより実現可能性高くかつ成功するためにみたいなところで内部でやってるとめっちゃ遅くなっちゃうからじゃがいも入れるみたいないう話になるしみたいな。
フェーズごとにちょっと格が変わってくる感じです。
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中途半端で終わっちゃう要因みたいなことは結構おっしゃって、まあそれもあるあるだなと思ったんですよね。コミットさせられない。本人もできないみたいな。
そうですね。まあでもどれぐらいのスパンかにもよりますけれども、基本創造タームで早めに結果を出してっていう風に私の場合はやるので、もちろん3年後どうなってるかわからないけれども、まずは半年、また次の半年、そしてまた次の半年みたいな感じで、3年後に言うんだっていうよりかは、結構刻んでやってることが多いですね。
短くサイクルを回すっていうことを意識したら、3年とかなんとか別に気にしなくていいよねみたいな。
その時どうなってるかわかんないよね。授業も新たに。
それがそもそもちょっと長すぎるのかもしれないですよね。
うまくいかない3つの中で、3つ目がゲートの設定の仕方。他に組織的なところでのなかなかうまくいかない要因って何かありますか?
組織的な要因だと結構大きいのは兼業なのか占業なのか、新規授業をする人が。そこのやり方とかはちょっとあるかなってのはありますし、その旗を誰が振ってるのかによってもどこまでできるかみたいなのがあります。
例えばさっき私が言ってた2番目の中小企業社長、2代目社長とかだと、社長がやるって言ってるから大体進むんですよ。
でも社長じゃない場合、決済権持ってないと、決済権持ってる人がどういう感覚でどういうふうに決済するかによって色々進みが変わってくるじゃないですか。そことか。
なるほどね。
でもその授業がうまくいくかいかないかみたいな話で言うと、組織とか関係なく、どんな規模でもやっぱり組織問題、どういうチームでやるかとか、あと戦略の問題、タイミングの問題、
この3つが大体新規事業でうまくいくかいかないかの構成要素っていうのを、私も今まで15個くらい新規事業をやってる中で、毎回新規事業をやった後に振り返りをするんですよね。毎回やることもあればまとめてやることもあるんですけど、
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だいたいその3つのどれかが欠けてるんですよ。もしくは全部が欠けてることもありますけれども。
っていうのを失敗の数が多いからこそ、今のままだとここが危ないからここを補充していこうみたいな、っていうのを私がやってる。
そしてなるべく成功するように動かしていくっていうのが私がやってること。
なるほどね。同時に何社くらいやってるんですか?時期にもよるだろうけど。
だいたい5,6社とかですかね。なるべくやったことないようなこと。でもやっぱり外部支援なのである程度ノウハウがないと意味ないじゃないですか。
かけ合わせができるように、引き出しを作るような、アウトプットだけじゃなくてインプットがないと自分としても成長しないじゃないですか。
そこは意識しながら。
もう一個社外取締役っていうのも、私もやってますけど、取締役界っていうもの自体が前の会社の時ってありました?
その時と会社の成り立ちによって違ったりすると思うんですけど、どうですか?社外の人間として取締役界に出てみて、そこから気づいたこととか、社外取締役ってこういう役割求められてるんだなとか、そういうので感じられたことってあります?
たくさんありすぎて、何から話したらいいものかみたいな感じなくらいめちゃくちゃ勉強になりますね。本当に勉強になる。
たぶん同じような取締役界をやってるところってないと思うんですよね。みんなそれぞれ全然違う形でやっていて、アジェンダもたぶん全然違う。何でかっていうと事業内容がみんな違うからっていう話なので、取締役界の多様感はすごく勉強になるし、
それに対して大体、私が社外取締役として参加する際にいろいろなことをするんですけども、その中の一つとして、代表の方に取締役界の理想と現実を聞いてそのギャップは何なのか、どういうふうに変えたいのかっていうことを毎回聞くんですよね。
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そこが私も共感して、そこできそうだなと思ったら、ぜひ、みたいなことが多いんですけども、なるべくその理想、私も思う理想、あと代表の方も思う理想、株主の理想イコール私の理想っていうふうに前提に置いといて、なるべく理想に向かうべくいろいろやっていくみたいな。
理想っていうのはどういう形なんですか?
そうです。でもケースバイケースですよ。なるべく直近の話だけでなく、企業価値向上するような長期的な話を差し込んでいく。そこにもちゃんとやっていきながら長期的に企業の価値を上げていくような取締役界が私は理想だと思っていますよね。
でも実際はやっぱり短期的なことにフォーカスするところが多いなっていうふうに感じていて。
どうしてもそっちのアジェンダが多くなっちゃうと思うんですね。
だからアジェンダをどう提案するかというか、変えていくかっていうこと自体が社外徳島役は求められているというか、やるべきことかなと私も思うんですよね。
なんか出てきたものに対して意見を言うとかだと、アドバイザーでいいじゃんみたいな。しかもそれが短期的なものだったら、それこそ社外役員である必要はなくて。
その中の真ん中の人もそうだし、その専門家みたいな人を連れてきてアドバイスをもらえばいいだけなんで。
社外取締役っていう役割である必要はないと思うんだけれども、そもそもこういうアジェンダじゃなくてこっちのアジェンダに時間を割くべきじゃないかとか。
そこって社内だけでやってると、取締役会ってこんなもんだって何年もずっとやり続けてる人だと、違う取締役会のやり方があるんですかみたいな。
自分たちも取締役会が、えっとすると社内の経営会議と取締役会の違いがわからないとか、営業会議との違いがわからないという会社もたくさんあって。
社外の人に何わかるのみたいな、社内のこのマーケティング施策のどうのこうのみたいな細かいことを取締役会でやってて、
そんな細かいこと社外取締役会に言われてもねえみたいな、それはもうご自分で考えてみたいなところも結構あるんだけど、
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で、やってる中の人もそれが取締役会だと思ってるから、外部の人にいろいろ言われたくないみたいな。
ずっとその絵をやってきたからね。
やってきたから。だから外の人に何言うの、お前やらない人間に言われたくないみたいなんだけど、
いや取締役会ってそもそもそんな細かい話するところじゃないですっていうところから、
その言い方もね、きっといろいろ気をつけてらっしゃると思うんですけど、
社長さんとかもね、その道でずっとやってらっしゃる方だから、それをどう差し込んでいくかみたいな。
そうなんですよね。私としてはみたいな、主語が愛だとちょっと生意気に聞こえちゃうかもしれないけれども、
例えばこういう規模のこういう会社だとこういうトピックで取締役会で話されることが多いから、
うちの会社の時にもそういうことをやったらどうですかとか。
主語を変えるとだいぶ聞こえ方も変わってくるし、
私は社外取りとして他を結構見ているっていうところを強みにすると、
なるほどなっていうふうに思ってもらえることが多いんじゃないのかなって思ってる。
そういうのも含めて、社外取締役女性ラボでは、
個社名を追い付いてこういう施策みたいな、こういう課題の時にこういうアプローチをすると、
結構価値貢献につながったみたいな話の引き出しがあればあるほどすごく役に立つことが多かったりするので、
そういった取締役会の生産性アップみたいなところができるといいなっていうのもありますね。
確かにね、そうですね。
理想の形、それこそすごい会議じゃないですけど、理想の形ないじゃないですか、取締役会って。
その割には貢献度というか重要貢献度みたいなところだったりするので、
そこをすごく生産性アップしたら、生産性とか貢献度アップできるようなジェンダーセッティングができたら、
だいぶ変わると思うんですよね。
株主だったらこうみたいな、株主だったらこうとは言わないですけれども、
どちらかというとそっちの目線で、内部から見るんじゃなくて外部から見るとこうだからっていう話がほとんどですよね。
アジェンダが細かくなっちゃうのは、やっぱり執行と経営の分離ができてないから、細かい話を取締役会でもしちゃうんだと思うのね。
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だから取締役会が話すべきことは、会社がどうあるべきかとか企業価値向上に何がつながるかの、
執行に何を要求すべきかみたいな会社のリソース配分だったりとか、これが会社の重要なテーマだから、
これをあなたやってねっていうふうに執行に投げる、要求するだよみたいなのを、
そこが一足取引によってもなかなか理解されなかったりするから、それを半年とか1年とかかけてコミュニケーションしていくっていうか、
そういうのは社外取締役ができることの一つかなとは思う。
私もちょうど最近、3ヶ月に1回ぐらいガッツリ提案みたいなことをしたりするんですよね。
例えばこういうやり方の数値の把握の仕方について、
例えば他のこういう会社だとこういう感じでやっていたので、
例えばこういうふうにすることでより傾向がわかりやすくなるし、議論も分けられるかどうですかみたいな提案をしたりだとか、
さらっと言ってもあんまり伝わらないこともあるので、ちょっと準備してお話したりとかすることもあるし、
時々アドバイザーみたいなこともしますね。
例えばその新規事業、一番最初にやったのが今回最近就任したところは、
集合写真撮りましょうって言って、みんなでちょっと強制的に取締役人で写真撮って、
社内放に載せてもらったりとか、社内放に私のインタビュー載せてもらったりだとか、
今まであんまりそういうのなかったらしいんですよね。そんなことを最初にして、
ここからは結構誘われたっていうのも多いですけども、ちょっと講演してくださいって、
社内講演したりだとか、事業部の人と相談になったりとかっていうのをちょいちょい最近増やしてますね。
なんかね、こっちも知りたいというかね、ほっとくとね、
取締役が月に1回来てくれるだけでいいですみたいな感じになったりするから、
なんかやれることはね、ちょっとかかっていくといいのかなって。
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そうですよね。そのやり方も人によって全然違うんですよ。
なので、他の人たちどうやってますかみたいなことを社がロボで聞いたりすると、
引き出しが増えるっていうのがあるかもしれないですね。
面白い。
会社によってもやっぱりちょっと違いそうだから、どういうアプローチがうまく回るのかっていうのもやっぱり違うし、
取締役の構成とかパーソナリティとかにもよるだろうし、社長のキャラクターとかも大きそうだから。
でも、そのどういうアプローチがお互いにとって、お互いプラスカバーしておいてもいいのかっていうのを探るためにも、
なんかそういう社がロボみたいなところで引き出しが増えるのはいいですよね。
そうってなりますからね、大体。
そうですね。
ここまで、椿さんのキャリアの話やら、いろいろ新規事業のことやら、社外取締役のことやら聞いてまいりましたが、
次、椿さんのプライベートと言いますか、国際結婚。
お子さん2人で、普通の家庭とはちょっと違う悩みとか、超えなきゃいけないこととか、そういうのも含めてあるのかなと思うので、椿さんのプライベートの話をお伺いしたいと思います。
