2024-03-23 31:32

#33 山本さんの失敗から学ぶ経営のポイント

今回のテーマは「#33 山本さんの失敗から学ぶ経営のポイント」です!

番組への感想は、「#RoadToIPO」でtweetしていただけると、番組パーソナリティが喜んで読まさせていただきます!

番組へのご要望・ご相談は、古野光太朗(twitter:https://twitter.com/koutarou_furuno)までお願いします。

▼今回のトーク内容 ふるちゃん自分の甘さを猛省/指摘していただくことは優しさ/Power Angelsから遂に上場!?/会社に友達を入れると組織が機能しにくい/社員の1人に権力が集中するとやりたい放題になりうる/経営層と従業員は同じ方向に向かうべき/社内コミュニケーションを仕組みで促進させるべき

▼パーソナリティ紹介 山本敏行(https://twitter.com/Power_Angels7)

  • Chatwork創業者
  • Power Angels CEO
  • 2000年ロサンゼルスでEC studio(2012年ChatWork株式会社に社名変更)を創業
  • 2018年Chatwork株式会社のCEOを共同創業者の弟に譲り、翌2019年東証グロースへ550億円超の時価総額で上場
  • 現在はエンジェル投資家&スタートアップ起業家コミュニティの「Power Angels」(https://power-angels.com/)に注力

古野光太朗 (twitter:https://twitter.com/koutarou_furuno)

  • 早稲田大学商学部3年生(2024/02~ペンシルベニア大学留学)
  • 株式会社TechWorker CEO
  • 3度目の学生起業家
  • VCアクセラレーションプログラム採択・慶應義塾大学主催ビジコン審査員賞受賞
  • 早稲田スタートアップサークルwitの代表(150名在籍)


Summary

山本敏行さんは、チャットワーク創業者で、パワーエンジェルスのエンジェル投資家コミュニティの上場について話しています。友達としてではなくビジネスのパートナーとして関係を築くべきだというアドバイスをしています。さらに、会社の成長に伴い権限の集中や社員と経営陣の対立構造について悩んだ経験談も話しています。社員第一主義を大切にし、全社員に自身の考えやメッセージを毎月伝える機会を作り、グループディスカッションを通じて意見交換やコミュニケーションを促進しています。

株と取締役の失敗
Speaker 1
この番組はチャットワークを創業したパワーエンジェルスの山本敏行さんから、 起業3回目の古ちゃんが、山本さんのIPOまでの知識や経験を引き出し、 自ら上々へとチャレンジしていくポッドキャストです。
こんにちは、チャットワーク創業者で、パワーエンジェルス CEO の山本です。よろしくお願いします。
Speaker 2
お願いします。パーソナリティを務めます。3度目の起業家、古野光太朗です。
ロードトゥIPO第33回目となりました。山本さん、よろしくお願いします。
Speaker 1
お願いします。では、いつも恒例の1週間の振り返りというところで、古ちゃんからお願いします。
Speaker 2
はい、そうですね。今回はちょっと、暗いというか、反省の話になるんですけど、
Speaker 1
山本さんはもちろん知っていると思うんですけど、僕が、そもそも普段から時間とか、ロードトゥIPOを運営する上で、数値の管理であったり、
ちょっとした業務、業務って言わないですけど、やる作業みたいなのがあったりするんですけど、そこら辺で気が緩んでたところがまた前からあって、
それに関して、特に最近は気が緩んでたこともあって、1回しっかりご指導をいただいて、それを結構反省してた1週間で、
出来事としては、出来事を伝えたいというか、結構周りの学生、起業家でも緩んでる人が多いと思ったので、その人たちに時間も込めて話したらなと思うんですけど。
Speaker 2
先週収録しようとして、ちょっと遅れてきたというか、遅れる直前に連絡はもちろんあったんだけど、
直前だったんで、こっちもちょっと対応ができないぐらいの時間だったんで、ちょっともっと早く遅れると分かってたんじゃないのっていうのを指摘したというか。
Speaker 1
それが一応トリガーとなって、色々教えていただいたんですけど、
これちょっと僕が学生起業家、学生インターンで話す形なんですけど、やっぱり僕4社ぐらい合計インターンしてたんで、結構学生ってそこら辺緩かったりする人が多いイメージ。
しかもそれだと僕もあんまり注意されてこなかったって言ったらあれですけど、そんなに注意される回数が多くなかったらちょいちょいちょっと遅刻したり、
インターンとかだと一応シフトがあったりするんですけど、シフトが増えてもそんなにミーティングがなかったら問題なかったりして、
そういうちょいちょい緩いところがあったり、自分自身あって、周りのインターン生の人もそういう人が結構多かったりしたんで、
なんとなく普通になっちゃってたんですけど、やっぱりそれはそもそも人として良くないし、学生の利感が抜け出せてないと思ったので、
そこはみんな気を付けましょうっていう、そんな人がこれを聞いてるかわからないですけど気を付けましょうっていうのと、
仕組みでやっぱり解決したいなと思ったんで、これからシンプルにもっと優先順位の付け方を変えたのと、
ミーティング系は基本的に5分前くらいになんかして、自分の作業とかしておく、
友達との起業の難しさ
Speaker 1
普通に待っておくんだけど、そこは自分の作業をしといてもいいんで、一旦5分前くらいに変えるようにしておくっていうところは心がけようと思いました。
ちょっと長くなったんですけど。
Speaker 2
なるほど。もちろん学生と社会人の一番の違い、そういったところが当たり前にできるかできないかっていうところが普通にあったりしつつ、
社会人で就職したら、そこの仕事の対する考え方、行動みたいなところは指導されるけど、いきなり起業するとその指導がないまま飛び込んでいっちゃうんで、
そうすると社長対社長だと、この人そういうことできない人なんだって言って、
こっちも社員だったらある意味子供みたいな感じなんで指導する。
最近パワハラとか起こるのもあんまりされへんから、あんまり指導もされないケースももしかしたら増えてきてるかもしれないけど、
若い子とか物足りないっていうか、もっと怒ってほしいみたいな人は一定数いるみたいだけど、
社長同士だったら、この人はそういう人ができない人なんだなーって言って、何も言わないまま、
しれーっとこう、相手にされなくなるというか取引が起きないまま終わっちゃうけど、あれなぜかうまくいかないなーみたいな時に、
実はそういうところが潜んでたりするよみたいなね、わざわざこう嫌なことを相手に言う。
怒るのも結構、指摘したり怒るのは逆に愛情があるからっていうか、
悪くなってほしいからっていう、普通怒られるとか指摘されるっていう嫌だったりすると思うけど、
実はそういうことをしてでも伝えるみたいなところなんで、そういう選手を僕もフルチャーにテキストで指摘したんですけど、
前からちょっとちょいちょい時間間隔甘いなーと思ったけど、やっていく中で気づいていくかなと思ったけど、
大丈夫かなーなんて思ってたけど、ちょっとダメだなと思ったんで、ちょっと指摘しましたみたいな感じです。
Speaker 1
いやめちゃくちゃありがたいです。怒る方もやっぱり、僕もさすがなんですけど、高校の頃サッカー部の副部長をやってて、
確かに指摘する方って結構パワーがいるし、いろいろ考えないといけないしみたいな感じのことを結構思っている機会があったので、
それをわざわざ指摘していただいてありがとうございます。
Speaker 2
怒るっていうかね、馬鹿野郎とかそんなに怒るっていうのは、ちゃんと高校こういうのやってたらこうなるよっていう指摘をテキストでしただけなんですけど。
Speaker 1
間違いないです。ありがとうございました。
Speaker 2
はーい。
将来大きな事故になる前にちっちゃい時に目を潰しておくっていうかね、そういった時間とか考え方みたいなのを今のうちに修正しておいたら、
それを知らないままワーっていくと後々、大きなトラブルとか大きなミスとか損失につながったりするんで、
小さいうちに潰しておいて習慣化しておくといいかなと思います。
Speaker 1
ありがとうございます。
ちょっと僕長くなってしまったんですけど、山本さんはどんな先週、1週間でしたか?
Speaker 2
そうですね、僕はちょうど先週はパワーエンジェルスから、
エンジェル投資家コミュニティ、180名ぐらいいるパワーエンジェルスから投資している会社がいよいよ上場すると今年。
今年上場がほぼ確定しているんで、今までずいぶんしかしゃべったことがなかった社長とCFOがいたんで、
ランチしましょうかということで東京でランチしてきましたと。
やっぱり上場って古ちゃんもこれからだけど、めちゃくちゃ大変なことがすんごい長く続くんで、
もう息切れみたいな42.195キロの40キロがずっと続くみたいなところな感じで、
それで急に1年引きとかだったらもうプラス5キロですみたいなそんな感覚なんだけど、
優秀な社員の重要性
Speaker 2
僕はちょっと上場スケジュール通りにいったんで、延長したりないけど、
もうみんな1年延長延長なんて普通にあるし、そのままずっとできない人もいたりもするんで、
日本の上場は100億以下で小さいんだって結構批判されがちだったりするけど、
もうその上場でもとんでもなく大変。やったことない人が大体そういうのを言うんだけど、
やったことない人は上場するって規模をもちろんね、大きく規模を上場することに越したことないんだけど、
本当お疲れ様感じなんで、それのね、しかもバーエンジェルスとして第1号の上場になるんで、
そうするとバーエンジェルスもエンジェルももっと、あ、投資席が本当に上場するんだって分かるし、
企業化もまた刺激を受けて、次に続くぞっていうのがどんどん生まれてくる、
Speaker 1
2024、そういった好循環が生まれてくる良い年になったらいいなと思ってましたという感じです。
なるほどですね、めちゃくちゃ明るいニュースで、いい感じに調和されて良かったなと思います。
ありがとうございます。
そうですね、じゃあ今回はメインコンテンツの方に入っていこうと思うんですけど、
ちょっと山本さんの失敗談を深掘ろうっていうところで、
ご指摘いただいた後にちょっとだけ、あんまり演技が良くないかもしれないですけど、
一応目的みたいなところで言うと、山本さんが今までずっと大学生、高校生の頃から企業化として生きてきて、
その上で例えばこうすれば良かったなとかの失敗談であったり、後悔とまではいかないですけど、
そういうことに時間を費やしておいても良かったのかなっていうところを、
なんか共有してもらう回できたらなと思ってます。
Speaker 2
そうですね、失敗談というか、これは失敗するよねみたいな、失敗したから言えることみたいなのは、
やっぱり20年ぐらいずっと経営してきてるんで、上げ始めたらキリがないくらいあるけどね、
どういうのが良いかなと思いつつ、まずやっぱり企業当初の人がいるとすると、
よくある失敗だとしては株をちょっと渡しちゃうとか、一緒に始める人に株渡しちゃうとか、
取締役にしちゃって、いきなり責任ある立場に大したスキルがあるかどうかも分からないし、
1年後に仕当てるかも分からないのに取締役にするっていうのはよくありがちだけど、
僕の場合で言うと株は100%持ってました、取締役も自分だけですみたいな、
当初学生起業した時とかなんで上場とか一切するつもりなかったから、他人のお金入れるとかも全く考えてなかったんで、
だからそういう取締役にするとか株渡すとかはやってなかったんだけど、
やっぱり大きくその後大変だったのは、最初友達と始めたっていうところがあって、
やっぱりこんな何やってるか分からない会社、個人事業主に毛が生えたような法人に優秀な社員を高い給料払って入れられるはずもなく、
友達だったらちょっと俺こんなんやんねんけど、やらないって言うと、面白そうやなちょっと参加するわみたいな感じで入ってくれると、
それで入ってくれるけど、最初は楽しくめっちゃ楽しい、同じ一人暮らしそれぞれで近くに住んだりして、
出社も友達同士だから、もう学生時代を思い出して自転車で二人乗りして通勤したりとか、そんな感じでうまくやってたんやけど、
だんだん事業が成長してくると、その入ってくる社員がどんどんどんどん後になればなるほど優秀な社員が入ってくるなんて、
その時は思ってないし、友達もちゃんと僕と同じ学校行ってて、当時僕より大学とか合格してたから大丈夫だろうと思ってたら、
勉強と仕事って全然違うんで、ついてこれなくなってる。
で、IT企業だし、デザインもプログラミングもできませんと。僕もできないけど、友達もできない。
でも入ってくる社員はデザイナーとかエンジニアとか入ってくるので、僕らにできないスキルを持ってる。
僕は社長だからね、いいけど、ビジネス考えてこうやってビジョン考えていくぞーって言うけど、
友達は何もないけど、僕の友達なんで偉そうにしちゃう。俺は元々同級生だと。
下からもっとこんな入りたいんです、あんな入りたいんですって言うと抑え込んじゃう。
これは友達に限らずだけど、本当にその部下、採用する人が優秀じゃないと、採用する人より優秀な人は採用する人は取らないんで。
自分より優秀な人を採用したら自分の立場が危うくなるんで、そんなしょうもないこと考えてるからそんなところまでしか行かれへんねんぞって思うわけなんだけど、
やっぱみんな人間なんで、自分より優秀な人を取らなかったりする。
友達とビジネスの関係
Speaker 2
社長とかだったらね、自分より優秀な人をいっぱい取るんですとか言える。でもね自分が社長やから追い越されることはないけど、
採用する人は抜かされちゃう可能性もあるんで、みたいなところはある。
途中でやっぱり友達には、ごめんさすがに限界やわということで抜けてもらうことになったけど、
とはいえじゃあ友達なしで最初スタートするときに誰を入れれたのかみたいなところもちょっとあったりするんで、
でもその友達とやっぱりそこで会社離れてもらうことになってからはほぼ会ってないんで、
友達と仕事始めるときは友達関係じゃなくなると思って始めた方がいいよってアドバイスはしてる。
結構そうなんですか?親友なんですけど、ダウンタウンとか芸人さんでもコンビ組んだら、
昔は同級生でめっちゃ仲良かったけど、10年20年一緒にコンビ組んでたら、もうカメラの前以外で喋らないみたいな普通でしょと、
あんな感じだよっていう感じになるんで、彼氏彼女の時はいいけど結婚したらまた全然また変わってくるよという感じに近いというところやね。
Speaker 1
なるほどです。確かにそれで言うと、そう確かに友達としない方がいいっていうのは間違いないなと思ったんですけど、
逆になんかこれ友達限らずなんですけど、辞めてもらうときってどうしたらいいんだろうみたいな思って、
周りでも確かに共同創業で揉めたりしてますよみたいな人の話とかをチラッと聞いたりするんですけど、
確かに最終的にはお別れするのがいいっていうのは分かりつつも、
なんかどういうふうに、その別れを告げたりするんだろうなと。
Speaker 2
いろんなパターンがある。やっぱりね、ダメだから抜けてって言ったら、最初の頃から支えてきたのにとかね、もちろんあるし、
傷つけてしまうし、頑張ってくれてるんだよね。頑張ってくれてるんだけど、
頑張ってるのがちょっと足りてなかったり、違う方向だったなっていうこともあったりするんで、
一つ、最初の友達に関しては、ちょっともうさすがに限界だっていうふうに言ったけど、
その後の上の方にいた人たちでも抜けてもらうケースがあった時とかは、
独立とかどう?みたいな。独立をちょっと促して。
君だったら、このスキルあったら、うちの仲屋いたらちょっと活躍できれば、この先、このキャリアステップはこうだけど、
絶対自分でやった方が上手くいくと思うよっていうので、もちろん立ち上げる時とかも手伝ったりとかする。
その人が得意なスキルの事業を立ち上げて、上手いことその人も社長になっていくっていう形で、
本体からは外れてもらうっていうのは何人かやってもらったことあるね。
それは本当に綺麗にうまくいったっていうか。
Speaker 1
日本一満足度の社会、あらゆる満足度の高い会社の子もいた気がして、
その人のしっかりキャリア設計を考えた上で採用して、キャリアを歩んでいってもらうみたいな。
ところが、会社を一回閉じた、辞めたバージョンみたいな感じのところに関連性がある気がしました。
Speaker 2
本当に僕らが目指していくところってこっちなんで、明確に決まったルートがあるんで、
本当に方向がずれてたりするケースがあるんで、そうすると時計が立てば立つほどずれていくので、
君はリアルの方が向いてるからリアルの方の仕事の授業をやってた方がいいと思うよと。
Speaker 1
立ち上げも手伝うしっていう形で、立ち上げも手伝ってその授業がうまくいくまで面倒見てあげるみたいなことは何回かやったことある。
企業側と働いてくれてる人と視点が違うかもしれないですけど、スタートアップの僕のイメージは、
やっぱり組織が大きくなるにつれて優秀な人が入ってくるんで、一定どんどん人材が循環してるイメージなんですけど、
逆に総業メンバーとか入ってくる人は早めから言うから、上のポジションにつけるのが当たり前って思ってそう。
これもイメージなんですけどそうな気がするんで、そこがギャップが結構難しそうだったなっていうのが将来的に悩むところなんだろうなって思ってます。
Speaker 2
最初の頃に一緒にいる人はやる側も手伝ってもらいたいから、いいポジション与えたくなりがちだし、
いい条件、給料とかタイトル、役職とか与えたくなりがちなんだけど、本当に最初が結構肝心というか、
株なんかも持った方がいいし、そこだけ本当に気をつけた方がいいなっていうのが一つ大きな会社を立ち上げるときの大きなポイントだし、
あともう一つあるとしたら、これもなかなか大変なんだけど、もうちょっと会社が大きくなってきてからの話で言うと、
本当に一人の人に権限が集中してしまうと、
その人がそう思ってないんだろうけど、ちょっと会社にとってマイナスなことを動き的にするっていうか、
例えばあった事例で言うと、経理部長みたいな人、うちの会社は振り込みとかクレジットカード決済だから、
不正はできない、お金を現金にちょろんかしたりとかできないような仕組みになってるけど、
やっぱり一人の経理部長みたいな人が最後経理の締めをするんだけど、
その人、スタートアップ、当時は資金調達しなかったらスタートアップじゃないんだけど、小さいIT企業なんで、
攻めるところに人を張りたいから、デザインとか開発とかマーケティングとか攻めるところほとんど9割ぐらいで、
経理はほぼ自動化して仕組み化して、その人が一人でほぼやってたの、30人ぐらいの社員のとき。
そうするとどうなるかっていうと、私が全員の給料を見てますと。
僕、私が全員の給料を経理部長が見てますと。
それですっごいなんか大変そうな感じで、業務大変ですと。
私の給料なんでこんなに他の人より逆に低かったりするのかとか見えちゃうから、
その人より私絶対いいでしょみたいな感じにもなる。
それで、頑張ってるのを予想ってるわけじゃないと思うけど、
仕事をどんどん増やしちゃう。
どんどん残業して。
Speaker 1
ブラックボックス化していく。
Speaker 2
全部僕に通さないと進まないようにするみたいな。
最終の決定権とかみたいに握り始めるわけ。
もちろん請求書の支払いから給料の支払いからみたいなもそうだけど、
何かの承認とかそういったものも握り始めたり。
とにかくそれってそんなに複雑な処理とか手続きをする必要あるっけみたいな。
権限の集中と業務増加
Speaker 2
これはルール的にこういうふうにしなきゃダメですとかって言って、
一見正しいんだけど、本質的には正しくないみたいな。
行政に僕は近いなと思ってて、行政の中の人って公務員だから、
効率化して仕事減ったら、クビにされたら、クビにならないけど、
あの人たちは仕事増やすでしょ。
なぜなら仕事なくなったらポジションなくなるから。
圧倒的にこういう手続きはこうやったら無くせるのに、
無くさない、自ら。
もうちょっとITの方でわかりやすい例で言ったら、
プロダクト開発を内製で自社でやってるのと、外注でやってるみたいな感じで、
外注受けてるところは、自ら機能を削るような、
発注された機能、こういう機能つけない方がシンプルにした方が
ユーザーがわかりやすいですよっていう提案はしないのね。
なんでしないかというと、機能が減れば発注額が少なくなるから、
どんどん機能を足して、機能を足して、機能を足してみたいな。
なので本当にプロダクトで戦って買っていこうと思ったら、
内製化でやっていかないとなかなか買ってないよっていうのは、
そういうことなんだけど、それがバックオフィスの社員も、
普通で言ったら、人員削減したい場所ですよねと。
対立構造と円満対象
Speaker 2
だから仕事を減らそうとなかなかしないよね。
それでもうその人がすごい仕事とか何から何まで握っちゃって、
かつちょっと女性だったところもあって、女性社員もすごい毎回月末になったら
12時過ぎるぐらいまですごい何か作業が大変大変みたいな感じでこう。
これまたね難しいのは、組織が大きくなってくると、
社員側の一部の人が社員対経営陣みたいな対立構造を作ろうとするの。
社員対経営陣。
僕からしたらこんなちっちゃい会社で同じ方向向けてないんだったら、
もうこの会社辞めるぞぐらいの感じの気持ちで思うぐらい、
やっぱり一枚岩でいきたいなと思って、社員満足度日本一になるぐらいまで、
いろんな繰り構成とかやってるのに、それでもやっぱり起きてくる。
やっぱり今でも大きい会社だったら労働組合とか普通にあると思うけど、
30人ぐらいになってきたらもうそれだけでもなんかやっぱり、
そういうの対立構造出てくるもんね。
その経理部長の女性が特に、
私、悲劇のヒロイン的な感じで、
私みんなこんな状況、
Speaker 1
私の周りには人付けてくれない、付けようとしても付けさせてくれないよ。
Speaker 2
こっちから人員、僕らもう完全業務ブラックボックスになってるから、
彼女のやってる業務をちょっと見抜かして巻き取らないと、
それも大変だし、会社としても、
あの子が風データ起こしたら全てが止まってしまうみたいな、
Speaker 1
そういう状況を作り出されてしまうわけ。
Speaker 2
なんで最終どうしたかっていうと、
そういう時って結構もう、
話し合いを1年間2年間ずっとやってても、
どんどん業務を増やしてそうなっていくんで、
最終的には、そこのポジションをやれそうな人を、
急遽そこに当てがって、
彼女にそのポジションから外れてもらって、
最初はもちろん、いろいろトラブルとか大変なことあったりするんだけど、
そういった形でポジションをチェンジして、
巻き取っていくっていうのをやって、
そうならないとしないと。
やっぱりそういう子が辞めるときは、
できるだけ早く辞めるって言われたら、
できるだけ早く辞めてもらった方がいい。
3ヶ月後とか、
これアメリカ的かもしれないけどね、
当時はそんなアメリカに行ってなかったから、
そういうことできなかったけど、
3ヶ月後に辞めようかって言うと、
その3ヶ月間、ずっと中にいる人に毒を吐いていく。
その毒を吐いていくのが、
一定期間、毒が抜けるのがすごい時間かかるんだよね、組織的に。
なんか知らんけど、経営人がすごい悪い風にされてしまって。
給料3ヶ月分払うから、
早めに出社しなくていいよっていう風にした方がいいなっていうのも、
Speaker 1
反省としてあるなっていう。
Speaker 2
最後に退職の時もみんな、
円満対象がほとんどだったんで、
みんな辞めるって言って、
最後一言みんなにどうぞってやってたら、
その人は全体の前でも毒吐いて辞めていったんで、
辞める人に最後一言どうぞって言うのをそれから辞めたりとかね。
そう。
社員と経営人だけは絶対こういう対立構造にしたら、
会社って本当にすぐおかしくなるんで、
社員第一主義の実践
Speaker 2
僕は毎回社員に言ってたのは、
僕は本当にお客様のためにももちろんやったけど、
社員第一主義でやってて、本当にこの会社が良くなって、
この社員のみんなが人生が良くなるために会社やってるから、
こういう構図は嫌だと。何かあったら言ってくれと。
改善するから。
僕たちが目指してるのはこのロゴのように、
この一番上の三角形のトップのような、
こっちが社員側、こっちが経営人だとしたら、
ここのビジョンに向かって行ってる仲間なんで、
立場は違うけれど目指してるところはここなんだと。
それのためにはお互いが努力し合いながら、
やっていかなきゃいけないし、やっていきたいと思ってるし、
聞く耳もあるし、改善もするからやっていこうねっていうのを
いつも言ってた感じです。
Speaker 1
なるほどです。
そういう社員さんにおけで今みたいな語りかけるというか、
伝えるコミュニケーションはどういう風にやってたんですか?
普通にアウトキャビに伝えてたのか、
定期的に何かしてたのかみたいな。
Speaker 2
僕たちは全体中例っていうのを毎月やってて、
全体中例だと思うんだけど、
ずっとやってた会社は電話がない会社なんで、
昼でも大丈夫っていうか、会社1時間止めても
別に電話が鳴るわけじゃないし、
営業マンがいる会社でもないんで、
お客様の客先に行くこともないんで、
真っ昼間に1時間、全社員30人、90人のときもやってたけどね、
全社員90人がほぼほぼ僕の話を聞くっていう場を作っていて、
今今回のフルちゃんと今やってるのは、
直近1週間何かあった?みたいな話をしてるけれども、
1ヶ月に1回なんで、1ヶ月間の僕の考えてることを
話を30分ぐらいバーってするわけ。
そしたら、最初あんな人と出会ってこんなこと考えてて、
情報発信と会社運営
Speaker 2
こんなことやろうとしてんねやっていうのを、
全社員が東京も大阪も海外も、
僕のやつをリアルタイムに聞く。
それを聞いた後に、今日の僕が話した話の中で、
じゃあこういうテーマで、今で言ったらズームだったら
ブレイクアウトルームみたいな感じで、
部署関係なく何人かに分かれて、
ディスカッションしてみてくださいと。
そしたら、僕の話ちゃんと聞いとかないと
ディスカッションに参加できないし、
ディスカッションして、各グループがどんなことを話し合って、
どんな意見が出たかっていうのを発表してもらって、
部署同士でやると、いつも話してるメンバーなんで、
年齢関係なくグループになって、
そこでまた違ったメンバーの交流もできたり、
考え方も知れるようになったり、
そういうのを毎月必ずやってたり。
Speaker 1
なるほどです。確かに。
そうやってしっかり、仕組みというか毎月しっかり
そういうのをやったりして、
交流するというか、意思疎通する機会とか、
作っていかないと。
作っていってもそういう問題が発展するかもしれないですけど、
そういうことをやっていく必要があるんだなって思います。
Speaker 2
そういうのがあって、メッセージで
こんなこんな考えてるとかだけだと、
みんなもう右から左になっちゃうんで、
そこを上から降らして、下からまた吸い上げるみたいな、
そういう双方向、インタラクティブな形で落とし込んでいくっていうのを
いつもやってました。
Speaker 1
ありがとうございます。
めちゃくちゃ実務レースから来るもので、
僕も長大に会社運営の、
イメージが今までふわふわしてたんですけど、
ちょっとだけ具体的になった気がするので、
そこら辺も含めて、
インターン生とかも入ってきてくれたりしてるんで、
会社運営頑張っていこうと思いました。
ありがとうございます。
これからも、また適用化のために
情報発信をしていきますので、
Podcastでお聞きの方は概要欄から
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それではまた来週。
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