ダイアログカフェとI-neの取り組み
ダイアログカフェ。筋書きのない対話から新しいアイディアと自分自身に出会う場所。この番組は様々なテーマで楽しみながらお届けします。
松江朝子さんをお迎えしての第2回でございますが、
I-neで、CSuOチーフサステナビリティオフィサーをしている松江さんなんですけど、前回はどっちかというと、CO2とかね、消費材だったり自動車だったり、メーカーにはやっぱり切っても切れない。
しかも法規制もね、始まっているみたいな、そういう業界の課題について少し話したんですけど、今回はダイバシティ、これもSDGsの結構重要な要素の一つだと思うんですけど、
ここでもいろんな取り組みをI-neでやってるっていう話とか、あと陽子ちゃんともね、少し前に女性の部長がなぜ生まれないかっていうテーマで書いた論文の話をこのポッドキャストでお話をしていて、そこを絡めてですね、今日はお話できるといいなと思っております。
陽子ちゃんの修論、松江さんも聞いていただいたと。
そうなんですよ。だから、そもそも田中さんがこれされてるっていうのをフェイスブックで知って、最初に聞いてるのがやっぱり4回スペシャルですね、岡田さんの4回スペシャルですね。
で、その後修論の本編もいただいて。
私が勝手にね、共有しちゃって。
で、ディープエルで翻訳して。
松江さんはもうだってアメリカの大学出てるぐらいですから、英語はもうお手の物かなって。
余談ですけど、最近やっぱり英語がそこそこできる人でもディープエルで翻訳するといいですよってアドバイスもらって、気にせずもうどんどんディープエルを使ってるっていう。
本当便利ですよね。
本当便利な世の中になりました。
使いまくりました私も。
すごい面白い回ですよね。
良かったです。
あの岡田スペシャルは本当に全女性必聴。
男性もですよね。
ぜひ聞いてほしい。
みんな聞いた方がいいなって思いましたけど。
でも修論、なんか自分に刺さったポイントとしては、私が、ザ専業主婦の母に育てられてる。
で、なんか第一世代なんですよね、いわゆる。
それを認識できたのすごい良かったなと思ってて。
自分もアメリカの大学を出て就職するときに、本当にぼーっとしてたんで、どこで何したいか全然わからなかったんですよ。
で、そうしたときに母から受けたアドバイスは一般職はどうって言われて。
一般職かと。
でも引き続きあんまりよくわかってないしぼーっとしてるから、一般職はありますかっていうのをボストンキャリアフェアとかで聞くんですけど、僕のほうはないですみたいな。
一般職って何ですかみたいな。
っていうくらいちぐはぐなところからキャリアがスタートしているんですけど。
なのでやっぱり本当の身近なところにロールモデルがいない。
女性の部長が生まれない理由
なんかその専業主婦になれっていう強いプレッシャーはないものの、なんかなくてもロールモデルがいない。
これはでも自分の母もそうですけど、おばとかも全員そうなんですよ。
おばでも働いてる人いなかったんで、兄弟も弟だけだったりするんで、なんか女性がこうライフスタイル、ライフステージが変化しながら働いていくイメージってほぼない。
ほぼないままですね。ほぼないままもうずーっと来たみたいな感じの中、やっぱりそれで右往左往してきたところがあるんですけど、
それは自分がやっぱりファースト世代だからだなって思うと、あきらめるわけじゃないんですけど、
なんかここで自分が試行錯誤したことが次の世代だったりとか、自分の子供だけならずに伝われば十分自分のこの右往左往、試行錯誤も意味あるなって結構強く思えたとこありますね。
あれはなんか気づきとして、もしかするとある意味、そりゃそうでしょって言われかねないと思うんですよ。
そりゃお母さん働いてたら、なんかその子供って働きそうだよね。専業主婦だったら専業主婦になりそうだよねって、そうかもしれないけど、やっぱりなんかああいうその学術的なものって、
それをちゃんと証明するところにね、当然ながら意味がある中で、そこを意識してキャリアを考えていこうって思うのがなんだろう。
なんかスタートになるなっていう感じがしましたね。
もちろん自分の親が働いているとか、専業主婦だって知っているわけだし、当然その家庭環境の影響を受けているっていうことももちろんわかっているんだけど、
どんな風に受けているのか、どれぐらい受けているのかっていうのを、ちょっと引いて認識するみたいなのって、実は多分普通に来ているとあんまりないっていうか。
だからなんかちょっと立ち止まって、ちょっと俯瞰して、今ちょっと何やりたいかわかんないんだけどとか、こうしたいと思っているみたいなことが、
なんで自分はそう思うのかみたいなのを考えるきっかけみたいなのになればいいなと思って。
母親の影響みたいな話を別の会社の人事の人とした時に、例えば入社の段階で8割の男性社員は、
例えば管理職も含めてこの会社の中でこういうキャリアアップを目指したいみたいに答えるんだけれども、
8割の女性社員はそこまで考えていませんと、今でも答えると。
で、この8割、同じ8割の、この差は何だろうっていうのがずっと引っかかってて、
会社としてやる気がある子はもちろんサポートしていきたいけど、本音言うとそんなやる気がない人にまでエネルギーかけてやるべきなのかって思ってたんだけど、
やる気とかじゃないんだって思ったら腹落ちしたっていうイメージがつかない。やる気とかじゃなくて。
そこまでまだ解像度が上がってないっていうのを気づいた時になんか腹落ちしたんだよねっていうことを言ってた子がいて。
そうですよね。なんかアンコンシャンスバイアスみたいなね。ダイバーシーインクリジョナルとよく言われるようなことに近いなと思って、
なんかもっと悪く言うと、なんか母親の呪いみたいなことを、なんだろっていう表現もあるし、なんかそういう本ってよくあるじゃないですか。
娘が母親の呪いを背負っている息づらさみたいな。でも別に呪いだとは思ってないんですよ。
呪いだと思ってないけど、でも自分が見てきた母親の姿なりライフスタイルがあるからやっぱりそれがすり込まれてて、
なんかそうしないといけないって強く思ってなくてもついついそう考えちゃうっていう、いわゆるアンコンシャンスバイアス的なものがあるんだっていう気づき。
ダイバーシティの重要性と課題
で、全然なんか違う感覚ありますね。だから自分がまさにちょっと引いて、これって自分がアンコンシャンスバイアスじゃないけど、
そう思っちゃってるけど、実は違うんじゃないかっていうところから、やっぱりダイバーシーインクリジョナルって始まっていくと思うんで、
なんかその気づきはすごく大きいなと思いますし、なんか会社の中で、なんだろう、その気づきを皆がするっていうのは、なんか結構必要なのかなって、
なんかちょっと立ち入ってるじゃないですか、あなたのお母さんと働いてましたからって。だからある意味こう、なんだろう、やり方をいろいろ考えなきゃいけないと思いつつ、
気づきの意味合いはすごく大きいから、なんかそれはその自分のみならず、会社うち65%ぐらいが女性なんですけど、
なんかその全女性社員にワークショップじゃないけど、なんか伝えていくことができたらと思うし、なんかそういうことをね、男性も認識できるといいんだろうなっていう風に。
確かにね。
今そのワークショップみたいな話があったけど、会社で結構ダイバーシティとかに対しての研修とかってかなり積極的にやってるんですか?
ウェルビングインクルーシブな社会の実現っていうのをマテリティに掲げているので、これを実現するにはどうしたらいいかなっていうのをずっと考えてきてはいるんですけど、
その社会っていうと広すぎて捉えどころがないから、まず社員化っていう風にしていますと。
で、これって何かいわゆる女性管理職比率とか賃金格差とかっていう指標の話もありつつ、なんかパッと考えてそれだけじゃなさそうじゃないですか、あと障害者雇用比率みたいな。
だけじゃなさそうってした時に、2Bがよくわからないっていうか、なんかどういうのが2Bで、現状との何がギャップなのかもすごく捉えどころがないなって思った時に、
一つやったのが、5体不満族の乙武さんにお願いした研修で、これは乙武さんが参議院選挙に破られた時に、
ツイッターで乙武さんのツイートを拝見して、もしかしたら今何かお願いできるんじゃないかと突然思い立てて、
連絡したいってなったら、たまたまうちの部署に乙武さんの選挙事務所で働いてた友達がいるっていう人がいたんですよ。
そこからつないでもらって、うちで乙武さんご本人に研修してもらうっていうのと、乙武さんのおつながりで、
ウェルビングとかインクルーシブみたいなところの観点でいろいろな活動をしている方をご紹介いただいて、一緒に研修するみたいなことを去年6回ぐらいですかね。
最初は手探りだったんで、3回ぐらい、経営層十数名ぐらいに研修してもらってたんですけど、途中から全社配信しようと思って、
LGBTQの回2回と、女性活躍の回で白川東子先生には全社配信して、乙武さんと講師の先生の対話みたいな、対談みたいなのも合わせて展開したっていうのは、
研修で去年大きなことかもしれないですね。これはすぐに実績が見える、それをやるとすぐインクルーシブな社会になるかとか会社になるかっていうとあれなんですけど、
でも特にLGBTQで松岡総司さんという方と薬師実さんという方が当事者でNPOとかをされている方なんですけど、その方の話を聞いたことがすごい感銘を受けて、私の目立つ多くの社員だったりとか、人事制度を変えるということにも踏み切ったんですよ。
同性のパートナーとかを含めた規定にするみたいな。今までってそういうところを意識して作られてないから、例えば傾聴休暇みたいなところも知らず知らずって言ったら変ですけど、そのLGBTQなり、例えば婚外子じゃないですけど、婚姻届を出してないパターン、事実婚のパターンとかを想定しないで作ってたりするので、
そういうのをあらゆるパートナーの方のケースに当てはめたりとか、文言とかも含めてそこをLGBTQなり様々なマイトリティの方を包含できるような表現に去年変えて今年から試行してるっていうのがあったりするんで、
そうやってハードの部分を変えていくとだんだんソフトのところも変わってくるところがあると思うので、その辺をやってたりはしますね。
お届けさんの研修っていうのは具体的にはどういう感じで、内容をどういう形で、ワークショップ的な感じですか?
公演もね、シンプルに公演で、一番最初はお届けさんご自身による身体障害を軸とした、世の中の多様性のあり方ってどういうことなのっていうような話をしていただいたりしたんですけど、
その後はまさにゲストの人がいろいろいらっしゃって、その方が1時間ぐらい話していただいて、その後お届けさんの質問と対話みたいのがあって、全員からの質問があって、全体で2時間ぐらいとかで、
あと参考書籍が事前課題図書みたいなものがあるときはあったりするんですけど、そういう形にするとワークショップっていうことでなくとも、純粋にさっきちょっと話したエシカル教会のエシカル講座と同じように、その当事者でずっと活動されてきてる人の話なんで、
重みがあるんですよね、すごく。なのでその話を聞いて、お届けさんがまたすごい話のうまい方なんですよ。
ダイバーシティインクルージョンの認識と計画
なので、そこみんな気になってるよねみたいな質問をしてくれたりとか、その講師の人のもっと伝えたかったところをつかぼりにいったりとかすると、全体として理解が深まるみたいなので、
それで、だからすごく会社が100キロ先まで飛べるわけじゃないんですけど、でもまず少しずつ動くみたいな、または離陸する準備ができるみたいな、そんな感じになるような研修だったなと思ってますね。
だからなんかダイバーシティインクルージョンって、なんか平たくと必要だよねとか、世の中にはインクルージョンされてない人たちがいろいろいるよねとか、なんかそれによって悩み苦しんでる人たちがいるよねっていうことを認識したのが去年かなと思っていて、
今年はそこに対して、とはいえまず社内、社外もですけどね、やっぱり女性っていう部分をもうちょっとフォーカスしてインクルージョンできるような計画を立てたいなと思っているのが今年ですね。
なるほどね。
なんかさっきのインクルージョンされてないっていうのが、意図的に排除しているわけではなく、単に想定になかったからインクルージョンされてなかったみたいなことがすごくたくさんありそうですよね。
LGBTQのやつとかでも、大企業の仲材とかの配偶者とかも、配偶者ってなるといろんな、例えばお金も含めたいろんなサポートがあるんだけれども、そこからも全部落ちてしまうとかいうのがね。
NHKに、私の先輩がNHKの記者で、その女性なんだけど、NHKって20年くらい前から自立婚のパートナーも配偶者と同じ扱いの福利構成が受けられるっていう社宅に。
すごい早いですね。
20年前くらいに聞いた。15年は最低でも前。その女性が旦那さんというか、自立婚のパートナーがエンジニアで、ベトナムに駐在するんだけれども、どうしようかって話になって、付いてくるみたいな。
仕事を辞めて、女性の方に付いてくるみたいな。さすがにビザの関係があるから、席を入れないとあれかなって。でも今までは日本にいる限りはそういう制約がないから、全然社宅に住めてた。その時はまだこんなことは全く話題になってなかったから、すごいびっくりしたんだけどね。
でもそういうのが今、多くの会社では気づきを得て考え始めるってことだよね。
ちょっと前日系の一面化に乗ってたような気がするんですけど、今まで日本の典型的な家族は親二人と子二人の4人家族っていうのを標準世帯でした。にしてたみたいな。でもそれって実は割合ギューって減ってて、ほとんど一番多いのは一人世帯でした。
単身世帯とかっていう風になっているように、実際にはそこに想定している状態が現実と、返りが出ているみたいなケースも会社に向いてもあるんだろうなぁとは思いますね。
たとえ新しくても、会社ってこういうもんだみたいな想定がずっと社会の中である中だと、勝手にちょっと古いものを想定したまま会社の輪郭を作ってしまうみたいなことがあるんじゃないかなと思いますね。
それは多分今想定すべきはこういうことですよっていうのを、目の前に見ないとわかんないのかなっていう気もしました。
さっきの環境の話とかだと、物が売れなくなるとか取引できなくなるってすごい直接的な売り上げとか利益に影響するところじゃないですか。
ダイバーシティインクリュージョンみたいな話って、人はいるけど、私たちのポッドキャストの話だけど、モノカルチャーのほうが会社としてはマネジメントも楽だし。
あるフェーズではスピードも速いしね。
例えば福利厚生的にね、児童まで認めましょうとか同性婚を認めましょう。そこはいいかもしれないんだけど、でも障害者とかになるともしかしたらもうちょっとあって。
ちょっと別軸ですよね。
障害率とかもある。
法的なものももちろんあるんだけど、障害者で別に他の人たちと同じパフォーマンスを出してくれるのは障害なんて関係ないですよ。
男性でも女性でも同じじゃん。会社からしてみたら、それこそ私たちの形式的な要件で差別するつもりはないし、それを同じように扱うっていうのはOKですよと。
でもただし、モデルケース、先もあった性のモデルケースみたいな会社のモデルケースみたいなのって、こんな風に働けますかみたいな。
なんかその事実上をその形に寄せていかないと、やっぱり居づらくとか、働きにくいとか、あるいは会社がこういうパフォーマンスを出してほしいみたいなパフォーマンスの発揮の仕方っていうのが長時間労働とか、売り上げをすごく上げるとか、そういうことじゃない。
従来の価値軸とか評価軸っていうのでは測れない人とか、そういう人を置いて、みんなでインクルージョン、それが認められてるダイバーシティがあるっていうだけじゃなくて、インクルージョンしていこうと思ったら、それたちの力も生かすっていう、力に変えるってことが必要だと思うんですけど、
それって結構マネジメントスタイルそのものが、認めるっていうだけじゃないじゃないですか。なんか変えないと、やっぱりモノカルチャーで単純な生産性指標でいろんなものを測ってたものだと、測れないよねとか、むしろ効率落ちちゃってんじゃんって、効率落としていいの?みたいな。
より意思みたいなものが必要になるとか、あるいはそれをやることが会社にとってプラスなんだ、みたいな。確かにマテリアリティみたいなものの中にそういうものを掲げてるっていうのはあるんだけど、
まさにマテリアリティというからには、何らか企業価値との整合性がつながるものがないと、マテリアリティ足りないと思うんですよ。社会的な責任だっていうだけだと、ちょっとわかんないんだけど、そういう考え方もあると思うんですけど、それってINEではどんなふうに整理されてるんですかね。
一つは企業さんによって違うかもしれないですけど、我々の場合は成長していこうっていう企業で、ずっと採用していかなきゃいけないといったときに、より多くの優秀な人を集めようとしたときに、ホモソーシャルな状態を維持してそれを実現するのはほぼ不可能っていう感覚的コンセンサスはあると思いますね。
いわゆる少子化による人手不足みたいなこととか、働き方や価値観の多様性が高まってるみたいなことは、結構経営層から現場まで感じてるところであるがゆえに、まずそもそもで、
同質的な組織運営を続けられるフェーズや時代でないっていうのは感覚があるんじゃないかなと。これは企業とか組織にもよると思うんですけど、成長しようとしている人をより採用していこうっていう組織であれば、大なり小なり感じてはいるんじゃないかなと思うんですよね。
コロナによって、出生率とかもずっと減り続けているみたいなことからすると、今の世代、今の22歳から15年後くらいになると、もう人数が3分の2になるみたいなことが分かっている中、そこの中で人を取っていくことの難しさは、少なくとも作業的には分かっているのかなと。
難しいだろうなと思うのは、そこから何をどうやってインクルーシブな状態を作っていくかのところで、これはまさに自分もこれから勉強していきたいなと思うのが、ダイバーシティマネジメントっていうか、多様性のある組織って、確かマネジメントがプアだとパフォーマンスも当然プアになりますので、ホームソーシャルな社会のほうが、会社のほうが、組織のほうがよっぽど生産性的に、
高いと。だけど、よりよくマネジメントすると、パフォーマンスが多様性のほうがホームソーシャルになるだけよりも高くなるっていう理論で、多分そうなんだろうなと思って。でも、多様な組織をうまくマネジメントする方法が、それこそ今ほとんど確立してないし、ノウハウもそんなに出てきてないんじゃないかなっていう感じがするんで。
なんかここから何だろう、10年20年でそれを日本でもちゃんと探索して確立していくっていうフェーズなんじゃないかなと思いますね。
なんか日本には日本のやり方っていうか、その多様性のマネジメントのやり方がある気がするっていうか。そんな気しますよね。なんかそのまま、いろいろその海外のビジネス本とか論文とかをそのまま適用というよりは、ある程度その日本にとか自分の会社にみたいなところでなんかこう調整していく必要があるのかなっていう。
日本的なハイコンテキスト文化と多様性
なんか多様性が日本の場合だと、日本人が日本で育った人が社員の結構な割合を占めるっていうのは、多くの会社でしばらくあんまり変わらなそうだなと思った時に、そこって何かよく言われるハイコンテキスト文化じゃないですか。
だからなんかいろいろな人がいるけど、結果なんか共通して日本人ってハイコンテキスト型だから、なんかそこでどうしていくかっていうのが日本流のポイントかなって思ったりはしますけど。でもハウが全然わかんないですね。
たしかにね。ハイコンテキストな日本の文化っていうものを、それは日本に特殊性があるから、もっとローコンテキストにしていかなきゃ、それでもわかるようなものにしなきゃいけないですよみたいな、そういう論説もあるんだけど、
でもハイコンテキストだからこそ生み出せる価値みたいなものもきっとあって、なんでローコンテキストに合わせにいかなきゃいけないのかっていうのは、なんか本当にそれが正解なのかもわからんなっていう、すごいオペレーショナルな仕事だったらローコンテキストにできると思うし、
ローコンテキストにした方が多分ミスがないとか、誤解がないとか、あるいは役割が明確になるとかね、いい面もある。でもそれってファーストフードのオペレーションみたいなさ、マクドナルドのオペレーションは全部書いてあるみたいな、でも書いてないことはやりませんみたいな、そういう世界になっていくのが本当に、
日本的サービス、それも良し悪しあるとは言われてるけど、それ失ったら日本らしさってなんだろうみたいな感じもあるかもしれないよね。
新しいものがその中で生まれるかっていうと、生まれにくそうだなと思いつつ、自分もハイコンテキストっていうのがどれくらいイコール空気を読む文化なのかっていうのも、わからない話してるとこありますけど、でも空気を読む文化っていうのは結構根強そうだなと思っていて、
なんだろう、この空気を読む文化の中でマジョリティ男性だからずっと女性が空気を読み続けて、ある意味なかなかそこがブレイクするできないっていうなんか実態が昔も今もあるような気はする一方で、いろいろなバックグラウンドの人がいても、なんかみんなで空気を読み合っていると、それはそれで何か多様なインクルーシビティが生まれなさそうだなっていう感じがします。
なんか別に会では何でもない、会でも何でもないんだけど、今年の初めの方にさ、NHKでね、欲望の資本主義っていうBSかなかでやってたんだよね。
で、それを見て、すごい面白いなって思ったんだけど、ジョブ型雇用とか、日本のホワイトカラーの生産性はなぜ低いのかみたいなことを結構1時間番組で特集してて、印象的だったのは、評価の仕組みっていうのが、結局どうやって人を評価すればいいかってときに、
いわゆるヒエラルキー型のピラミッド型組織っていうものを、みんな組織といえばそういうものだっていう頭がある。上司は部下を評価しなければいけないっていう前提に立つと、そうするとやっぱり上司は何によって、
姿勢を排除してできるだけね、人を評価するかってときに、やっぱりその生産性っていうもので見たいんだけど、それが生産性って言ってもホワイトカラーの場合何がアウトプットか分かりにくいから、結局その長時間労働みたいな、どのぐらいこの人頑張ってるかとか、そういう分かりやすいものに求めてしまうみたいな話がある。
マネジメントスタイルと評価方法
じゃあ違う指標を持ってくればいいのかっていうと、そっちを考えるっていうよりはヒエラルキー組織がいいんだっけみたいな、そもそも組織とはそうでなければならないっていうのも思い込みじゃないのみたいな話があって、上司とか部下、それは理想論だとか言ったらそうかもしれない、そうでないかもしれないんだけど、上司が部下を評価するっていう、
なんかこういうマネジメントスタイルではないフラットな組織の中において、じゃあ何によって人が評価されるかっていうと、結構そのパーパスみたいな話にいくんだけど、いかにその組織とかチームのゴールに対して貢献したかみたいな、貢献を誰か一人が誰かを評価するっていうよりは、
相互に評価し合うみたいな、こういうスタイルを問い入れてる会社もあって、それがいいか悪いかわかんないんだけど、そういう前提条件を払った組織の仕組みの方、評価方法の方を疑うのではなくて、組織の方を疑うみたいな考え方もあっていいんじゃないかみたいな話があって、それは確かにそうかなって思ったんだよね。
別にどっちが正しいって思ったっていうよりは。
ナッタホテルってさ、分かる?
分かる分かる分かる。
ノットワホテル。
あそこの組織とかは会社の業績が商用と連動で、だからそこの投給みたいなのはもちろんあるのかもしれないけれども、その触れ幅みたいなところは業績連動なんだって。
だから個人評価ではなく会社全体のその業績を社員の給与に変えさせるみたいな。
その話になってくると、まさにそういう話なんだけど、それって給与の話をしてるけど、結局その従業員が株主になるっていうか、出荷っていうのが外にあって、自分たちのやってる活動が株主利益に寄与するかっていうことを考えるときに、
結局財務的な数字に変換されちゃうじゃない?
それを自らが資本家というか会社のオーナーになることによって、金融的な価値もあるかもしれないけど、自分たちのやってるアクションが企業価値向上につながって、
それによって、あるいは別に財務的な価値だけではないかもしれない。非財務的な自分たちが働きやすいとかかもしれないけど、そういうものによりなることによって、資本家の利益と従業員の利益が別のものだから、
私たちのダイバーシティが増えると、財務的な価値が落ちるんではないかというこのジレンマは、株主っていうものと自分たちを別のものとして捉えていることとか、株主っていうのは基本的には金融的な財務的なリターンしか求めないのだっていう前提に立ってるんだと思うのね。
それは一程度正しいんだけど、でも本当にそうなんだっけみたいな。別に株主になっている人だって、それによって社会全体が良くないとか、財務的なリターンさえあれば戦争だらけになって、住めない世の中になってもいいって本当に思ってるんだっけみたいな。
極論するとそういう話だし、そこに入って従業員がそこで働く、労働っていうのも投資じゃないかと会社に対する。
だからその多様性を重視みたいなときに、マネジメントもすごく大変なスキルも求められるんだけれども、そこもキーになるけれども、マネジメントじゃない人たちの意識をどう調整するかっていうか、個人と会社の関係みたいなのが与えられたタスクを自分の時間を使ってやりますっていう。
それよりもやっぱり越えていかないと難しい部分はすごくあるかなと。
組織の仕組みと経済的な価値
ちょっと会社名は忘れちゃったけど、10年ぐらいですごく大きくしたスタートアップの会社の社長さんが、組織を強くする秘訣は何ですかみたいな質問に対して、10ぐらい事業があるんだけど、
10の事業の役員と、役員会みたいなのをやるときに、外で会議室じゃなくて、まず外でアクティビティみたいなのをやって、バーベキューとかしながら、どんなレイヤーでもいいんだけど、どんな軸でもいいんだけど、何したいみたいなのをとりあえずアックバラーに話してもらって、
50%でもいいんですと。50%でもいいから、その役員というかリードする、個人と会社のやりたいことが一致するところを見つけていく。
だからそれは会社のやりたいことでもあるけど、その人がやりたいことでもある、みたいな方向に持っていくことです、みたいなことだったんだけど、なんかそれをいろんなレイヤーでそれが起きていかないと、すごくマネジメントとかもそもそもできないというか。
うちの会社もコーポレートミッション、企業理念みたいなものと個人のミッション、やりたいこととか人生の目的みたいなものが一致するかっていうのは、前者でワークショップみたいなこともやってたりとかして、書き出したりとかっていう風にしてるんですけど、
これ最近だと、味の素さんも2年くらい前に社長の方が変わって、パーパス経営ってすごい強く打ち出していて、味の素のパーパスと個人のパーパスが少しでも重なるところを見つけて、それをより大きくしてくださいっていうのを社長自らビデオにされて配信されてるんですよ、パブリックにも。
だから、多様なマネジメントの土台の部分で、みんながつながる根っこを持つみたいな意味で、その辺が大事になってきてるんだろうなってちょっと思いました。
だからやり方わからないと言いつつ、一丁目一番ちって言い方すると、一番最初の一歩は、まずつながりがある集団、大きくても小さくてもっていうのがポイントかもなっていう気がしますね。
こういう話ってさ、なんていうか、エモいじゃない?いやいや、エモいじゃない?その、なんていうかさ、ケッみたいな。世の中、そんな甘かねえんだよみたいな。
理想論みたいな。昭和なのか平成なのか、20世紀なのかわかんないけど、20世紀も相当昔だけどもはや。なんかそういう超資本主義な会社人的な価値観からすると、そんな近頃の若いやつは何かそんな軟弱なこと言いやがってみたいなね。
でも、なんか割と価値観がもうそっちに行ってるし、わからない私たち、いや自分の年齢のせいなのかわからないけど、もうさ、自分の時間の投資の方が人生の投資をどこにするかの方が結構関心高いじゃないですか。
関心高いですね。お金のリターンが大きいかっていうことは、わりと老後に子供に大きな金銭的迷惑をかけなければそれでいいっていうのが目標にはなってますね。
個人ベースに行くと結構そう思ってる人は、わりと年齢問わず思ってる。でもそこに何かそれと切り分けてる?自分の起業人とか労働っていうものと自分の人生をどっか切り分けて、こっちは仕事じゃないところでやりましょうみたいな。
でも同じ時間だからそれを仕事に投じるのか、それが金銭的リターンを求めるのか、もっと気持ちのリターンとか自分自身の人生の目的みたいなものに向かうのかは、もう全然、とりあえず食べるのには困ってないんだから、いいんじゃないのって。
私的には本当、最近はそう思う。なんでお金にならないポッドキャッシュやってるんですかって。別に聞かれないけど、そう思う人もいるかもしれないけど、別に頑張って、頑張ってっていうか、なんか私にとっては同じ価値だわみたいな。そんな変わんないわみたいな。で、なんかすっごいお金儲けると思うと、なんか変わんないよねって思うんだけど。
なんかサステナビリティ周りをやってると確かに、なんて言うんだろうな、なんかそんなに多分距離感がある場合って、まあ企業がやってるのってポーズですよねって直接言われたりもしますし、なんかどうせウォッシングみたいな、なんかどうせみたいな、なんかいうことを言われたりはするんですよね。
で、でもそれもある意味悪気なく、そういうもんですよねみたいな価値観だけど、なんか自分の中では、なんて言うんでしょうね、なんかエモイイコールナイーブみたいなことじゃなくて、なんかそもそも理想論だけ振りかざしてみたいな言い方ありますけど、理想を描かずしてなんか良くなることありますっていう話だと思ってて。
そうなんだよ。理想のためぐらいにしかみんな生産性上がらないと思う。テンションが上がらないっていうか。
テンションがね。
なんかさ、効率性でパフォーマンスを上げるんじゃなくて、テンションで、パッションでの方が生産性を上げるのではないかって思うよね。特にこのホワイトカラーの。
本当そうだと思う。効率性上げろってワクワクする人がごく一部。改善活動の方があるのかもしれないんですけど、やっぱりなんかこうありたいっていう、なんか青臭い理想をなんか40,50になっても掲げないと、なんかだったら頑張るわって、なんかそこに多分もうなんて言うんでしょうね、仕事の境界線がなくなるぐらい、頑張るわっていうのはやっぱりこう理想があるからやれるんですよね。
そうなんだよ。
でも実はそっちの方がメインなんじゃないか。なんかカチカチ数字でお金儲けできるっていうところではもう、もうなんかそれこそ本当に企業価値っていう、いろんな意味合いがもしかしたら、ただそれを財務的なものだけに変換して、なんか作ってるもの以上のものがなんか追求すべきなんじゃないかなって個人的には思います。
うん。
パッションと効率性の関係
なんかさ、すごい長時間労働をね、過去してきたそのおじさんたちが、あの頃はって話あるじゃない。でも私たぶんあれは、長時間労働がどう良かったとかっていうよりは、たぶん楽しかったんだよ。
そうじゃない。
あの時代。
そうだった。そうだと思う。
しかもこうやってたものがさ、実際成長にもつながっていくし、お給料も蔓延していくし、たぶん楽しかったから。
それがファッションだったから。
それがファッションなんだよ。
まず経済的に豊かにならなきゃいけないし、便利にしなきゃいけないし、良いもの安く作ってるし、みたいな。
だから何にファッションを抱くかっていうのは、やっぱり時代とともに変わってくる中で、
でもやっぱりそのファッションを持てる、しかもそこを共有する、部分的にも共有する集合体みたいなのを作るっていうのが、なんかすごいね、一番大事な。
本当そうです。
あとさ、楽しいね。あるものはないというか。
そういうステージに来たってことだね。日本も我々も。
でも今めちゃくちゃ腹落ちしたのが、もし何か明確な、みんながワクワクする、ファッションを持てる目的があって、
そこにそれを達成するために10人、20人とか集ってましたと。
で、そこにはいろいろなハンディキャップなり、何か制約を抱えてる人がいるってなっても、この20人でこれ達成しようよってなった瞬間、
あの人っていつも早く帰るねとか、そういう話でなくなる気がしていて、
同志なわけじゃないですか、それを目的を達成するための。
むしろそこに入ってる人は、その目的を達成したいと思ってそこに集ってるっていうことが前提になってるから、
何か、何でしょうね、何々ができなくてずるいみたいな話ってもう前提から存在しなくて、
むしろその人がその人の力で貢献できるように周りも一緒にやろうよっていう世界観になるような気が。
その人のためっていうよりは、そのゴールのためにこの人にも働いてもらわないといけないから、
その人の力をみんなで使わなきゃいけないから、
だから、誰かのためにってことは横っていうよりはね、
同じ共通の目標を達成するために私は何をすべきかとか、
あの人をどう助けるべきかっていう、そういう風になればいいんだよね。
でもそれを聞くと確かに大企業のパーパス経営っていうのもすごく納得できる一方で、
ワンパーパスで何万人を束ねる難しさっていうね。
だからもうなんかさ、パーパスがあって、それに会う人、共感する人集まれって言ってんじゃないじゃん。
パーパスとパッションの役割
既に存在しているのに、今日から我が社のパーパスはこれですとか言われても、
俺はそう思わねえっていう人が絶対いるじゃない。これが難しいとこだな。
だからやっぱさ、大企業においては、部長とか課長とかミドルマネジメントのレイヤーが、
やっぱりその大前提の会社の部分を念頭に置きつつ、
うちら何するっていうか。
紙砕く必要がね、めちゃくちゃありますよね。
確かにね、砕く必要が。
でもそのパーパスを、全社で挙げてるパーパスを紙砕く。
紙砕き、下にパッションと共に伝えるっていう役割って、
本当にごく直近まで全く管理職に求められてなかったじゃないですか。
なかったね。
だから、そんなこと言われてもみたいな感じの人が、
そこそこ若くてもほとんどだろうなと思って。
それこそ、今の例えば30代とか40前後の人も、
そういうことをしてくれた上司は見てないことじゃないですか。
それからやり方は多分見たことがなくて。
あと、もう働くってことと自分のパッションの重なりを考えたこともなければ、
他とかない、何だろう、2、30代も別に全然いるような気がして。
大学出て、働くこの世なんてないでしょ。
とりあえず働きます。
潰れたら困るから、ある程度潰れなそうな大きい会社で勤めて、
配属された先で、ちゃんと頑張りますわ。
ここまで10年来て、いきなりパーパスかとか言われても、
どうしたらいいの?みたいな。
いやー、なるほど。
延々話せるね。
話いっぱいできたね。
延々話せますね。
松井さんのパッションとキャリア
今回はここまでにして、次回は松井さんのパーパス。
松井さんのパッションと言いますか、これまでのキャリアを少し、
さっき少しお話したけど、フリーランスからまた今会社員になるっていうような変遷もあったり。
お子さん3人もいて、一番下3歳とかね。
いろいろ変遷があって、今何を持ってるのかみたいな、
松井さん自身のフォーカスを当ててお話をしたいと思います。
