00:01
ダイアログカフェ。筋書きのない対話から新しいアイディアと自分自身に出会う場所。この番組は様々なテーマで楽しみながらお届けします。
今回はですね、また新たなゲストをお呼びしております。松江朝子さんです。
よろしくお願いします。
松江さんはですね、私のAT管理時代の同僚ですね。ちょっと後に入ってきましたよね。
後輩ですね。
私が2003年に最初トヨタから管理に転職して
2005年だったと思うんです。
じゃあ2年後、私は2006年には辞めてるんですけど、1年ぐらい
じゃあ2004年だったと思うんですよね。
1年ぐらいかぶってたんですか?
そんなにちょっぴりしかかぶってないです。
最後の化粧品屋さんでだっぷりやってたぐらいじゃない?
だからあれが濃すぎて、もう何年も一緒だったっていう。
そうなんですよ。私はプロジェクトというかクライアントで1年ぐらいやってたんで
最後辞めるまでの1年クライアントだったんで
そこで松江さんも当時ね、まだ旧姓でしたけど
そのプロジェクトに途中から上位してきて
どんどん拡大していったの、人が。プロジェクトがどんどん大きくなって何本も走り始めて
それで若いコンサルタントが結構いっぱい入ってきて
新卒入社の人たちが。そこで松江さんの旦那さんがね
これが松江さんなんですけど
私はだからね、松江朝子さんのことは西谷さんって
今でも西谷さんっていつもは呼んでるんですけど
旦那さんが松江さんなんで
そこのプロジェクトで一緒に入って
出会ったんですね。
年は一緒?
年も同じです。
でも松江さんは転職してカーニーに
2005年に転職してきて
その前はアップル?
その前は医療機器メーカー
米系の医療機器メーカーのエドワーズライフサイエンスっていう会社なんですけど
循環器系の心臓カテーテルとか
人工心臓弁とか売ってる会社で
もともとバクスターっていう
すごい大きな医療機器メーカーの一部門が
私が入社した2001年にスピンオフして
独立した会社になったっていう
そこの、そこに新卒入社してますね
そこが新卒入社?
ここが新卒入社なんですよ
これアプリにいたのって?
カーニーに入った後なんです
後か、転職したのが
カーニーから転職したのがアップル
そうなんだ
最初の会社は何をやってたんですか?
この会社はプロダクトマネージャーっていう
いわゆるマーケで
03:03
そんなに医療機器なんで
ブランディングするとかってのはないんですけど
でもマーケのメンバーが
自分の担当する製品を
1つとか2つとか3つ持って
それに関わるあらゆる雑務を
行っているのをやってましたね
なんかあそこは結構
ちょっと何でしょうね
やっぱり一番最初の仕事だから
本当におぼつかなかった記憶しかないですけど
でも現体験的な部分はあって
それ頃ロジスティックスの人とか
財務の人とか
薬事の方とか品商の方とかって
それぞれのスペシャリストがいらっしゃる中で
マーケのプロダクトマネージャー担当って
その全方位にある意味頭を下げながら
そのものがちゃんと営業の方経由で
届いていくっていうことに
力を尽くすっていう
ジェネラリストですよね本当に
ジェネラリストの職業が
そこから始まってるなっていう感じがしますね
そこに3年くらいで
大進卒くらいな感じで入ってきて
カーニーに
旦那さんは新卒でカーニーに入って
年が一緒で
プロジェクトそのくらいの年齢の人が
結構いっぱいそのプロジェクトに
体力勝負
本当そんな感じ
当時のコンサルは全てのプロジェクトが
体力勝負ではあったんですけど
でも比較的
当時のマネージャーがね
鬼軍装的な感じの方だったんで
みんな若かったっていうのもあって
深夜まですっごい働いて
傷を投げ合う感じ
お互いいたわりあいながら
それが良かったとは言いませんが
そんな時代なの
何ていうかあれですよね
戦火を共にね
くぐり抜けてきたっていう感じですよね
女性のコンサルタントが
カーニーは少なかったんですよ
当時は本当に
だから
マネージャーとか
一人二人で
いなかったかみたいな感じで
100人中3名くらいの
アソシエートもね
レイヤーに限らずなんですよね
新卒でその年取ると
一人女子がいるから
10人も取らなくて
そのうちの一人女子がいるかな
ぐらいな
最近は違うと思うんですけど
昔はそんな感じで
中途で入ってくる人は
本当に一年に一人
中途で女性が入ってくるかどうか
みたいな感じでしたよね
私も全然いなかったもん
自分と
新卒で入った
女性も
比較的早く辞めちゃう人が多かったから
06:00
あの頃はね
本当に当時は
私が入社した
新入社員の写真とか
名前とかが社内に流れてましたけど
それを見たうちの夫は
この人大丈夫かなって本当に心の底から
思ったらしい
普通そうな人が
入ってきた
私も全然コンサル業界って
順を追ってなくて申し訳ないんですけど
もともと大学がアメリカで
アメリカの中で
ボストンキャリアフェアとか
大学生のための
キャリアフェアとかでしか就職活動
ってしたことがないから
日本の
大学の
ふんわりした序列はわかりますけど
その序列と
就職活動でどういうところが
難易度が高いとか
人気かとかって
ほぼよくわからないまま
社会人になって
そういうまた引き続き知識がないまま
コンサルになろうと思って
ググって受けたのが
カーニーなので
なんか入ってみたら
ここすごく入るのが
大変ってこととか
なんかなかなかな
こうメンツが揃ってる
みたいなことは後から知って
本当怖かったですね
本当に
本当に怯えてましたね
だから本当女性
特に中等入社の女性は
少なかったから
すごい
それが二人とも投入された
プロジェクトだったんで
あんまりいないから
すごいシンパシーというか
あったというか
だから
辞めてからも
比較的
ちょいちょい会うこともあり
っていう感じで
陽子ちゃんと
松江さんは
私の結婚式で
結婚式に
私もお伝えしようと思って
また忘れてました
その時は別に面識はもちろんないんで
言葉を交わしてないかもしれないですけど
交わしてます
同じテーブルで
全員お話させていただきましたよね
まさにうちの主人もいて
そうだそうだ
そうだ
結構私の結婚式に
来てるぐらいの距離感の人が
まあまあこのこと
来てる順番に
来てる傾向はあるんで
そうなんですよ
実は
でもカーニーの人は
松江夫妻だけだったかもしれない
ありがたい
転職してると
いろんなところに
あるから
そんなにキャパもある
たくさん呼ぶってできないから
結婚が遅いと
余計に
20代で結婚してたらさ
会社の人と大学とか
コミュニティ限られてるけど
40で結婚すると
テンテンとしてるんで
09:01
いろんなところのコミュニティがあって
ちょっとずつしか呼べない
もどかしさみたいなのがあったんですけど
そんな松江さんなんですが
ちょっとね
キャリアの話は
お自分のキャリアの話は
ちょっとまた
後のお話で聞きたいなと思っていて
今日は
今お仕事されている
INE
これシャンプーとか
美容家電
の会社ですよね
結構上々企業で
ベンチャー?
元はベンチャーですね
INEは16、7年前に
大阪で
学生ベンチャーで始まっているんですよ
学生ベンチャーで始まったんだ
当時立命官大の
社長が
周りの仲間数名とともに
始めていて
一番最初は
社長がTシャツを
自分でデザインして
経由で意思で売るみたいなことを
してたんですけど
その後試行錯誤の中
やっぱりビューティー系の
ところに商材が移っていって
今の大きなブランドの
家電のサロニアが
10年ちょっと前ぐらいに生まれて
当時
ヘアアイロンとかが
1本何万もしたと
それがなかなか買いづらいじゃないですか
そこを
3、4千円のものを出す
っていうことにして
結果的にそれをドンキで売って
日本一ヘアアイロンを売る会社になった
その後
また7、8年前ぐらいに
ボタニストが生まれて
2016年ですかね
ぐらい生まれて
それが結構売れ
世の中に出した瞬間から
ガーって売れていって
大きいブランドになって
あとは
2年前ぐらいに
ヨルっていう別のシャンプーヘアケア
のブランドを出して
それがまたボタニストと
近く大きくなってきたっていう
会社ですね
今も本社は全然大阪の
方にあって
でも東京と大阪で
3割ぐらいが東京
7割ぐらいが
大阪で
本当は学生ベンチャーですけど
今は上場しているベンチャー
みたいな感じですかね
INEって何の
略?
社名は
昔はいいねって呼んでたらしい
そういう意味?
それいいねのいいね
のいいねで
いう会社だったんですけど
海外と
コミュニケーションするようになってから
INEっていう
そういうことなんですね
表記は変えずに呼び方を変えて
なるほど
よく聞かれるんですけど
この名前とブランド名が
あまりひも付かないですよね
なので名刺出すとやっぱり
12:01
ブランド名とともに言うだ
って言っていただく
確かに何の会社かなって
そっかそっか
そこに
2021年の
4月に入社なんで
コロナの
真っ最中なんですけど
入社して
今3年くらい
今は
経営企画本部長
今は経営戦略本部
って名前に変えたんですけど
経営戦略本部本部長で
執行役員で
チーフ
サステナビリティオフィサー
なったんですよ
いろいろ担当
経営戦略なんで
もちろん会社の中長期戦略
とかそういうのもやってると思うんですけど
サステナビリティの担当
っていうのは
これは入社したときから
入社したときは
21年の4月に入社したときは
ボタニストがやっぱりもともと
植物とともに生きるっていう
ミッションみたいのがあるから
ボタニストに付随した
サステナビリティ施策みたいなのは
いろいろやってたんですけど
会社のコーポレートとしての
サステナって
ほとんどやってなかったっていう状況なんですよね
その中で
自分が21年の
秋くらいから
いわゆるマテリアリティと呼ばれる
会社の捉えている重要
課題を特定するところから
始めて
後々
今だとサステナ戦略部っていう部が
本部の下にあるんですけど
その部を作るような形になってた
っていう感じですね
松井さんが入ったときに
サステナも役割としては
あったんですか
私はそもそも
カーニーの
この会社との縁を
このINに入社する前
7年くらいフリーランスなんですけど
そのときに
この社長と
INの社長とカーニーの
元パートナーの人が
知り合いで
ご紹介いただいて
最初はINと仕事をちょっとだけさせていただいて
そこからの
縁で入社をしてるんで
入社したときは
ジョブディスクリプションみたいなのも
なかったですし
何をするかを自分で考える
状態でしたね
当時は人事制度を作り直す
みたいなこともやってたりしますし
でもサステナビリティって
例えば人事制度とかだと
人事制度作った後
やっぱり人事部っていうのが存在しますし
当時よりも人事部が
強固になってたら渡すっていうことが
できるんですけど
サステナビリティって渡す先がないから
自分で始めて自分がそれを大きくしている
みたいな感じですね
あとは21年の秋くらいから
今に至るまでって
サステナビリティ周りのことの
必要性が右肩上がりで
15:01
上がり続けてるから
そのまま役割として
担わせていただいてるっていう
ところかもしれないですね
入ったときって社員何人くらいだったんですか?
入ったときも今もそんなに社員変わってなくて
たぶん250名くらいが
300数十名くらいになったみたいな
感じだと思いますね
私去年の
3月とか2月とかそれくらいに
すごい久々に
松江さんに会ったんですよ
オフィスを
移転したばっかりだったのか
に来ていただいたんですよね
そのときに
どんな仕事やってるのか
っていう話を聞いたら
サステナビリティを担当で
SDGsに関わる
様々なことをやっていると
なんとなくその段階の私は
エコ
環境みたいな
もちろんそれはあるだろうと
もちろんそれは大きい
イシューなんだけど
めっちゃいろいろあるんですよ
いろいろあるんですよ
人権とか
二酸化炭素の廃出量が
私そのときに
えーって
IT系の会社に
勤めてたから
IT系の会社って
ちょっとうっといというか
あんまり
特に環境というのは
世の中的に言われてるのは
もちろん知ってるけど
じゃあ直接的に自分たちのビジネスが
何かプロダクトがあって
それで何か二酸化炭素を
一応ね
間接的にはもちろんあるんですよ
電力消費が多いとか
あるんだけど
あんまり意識してないところがあって
業界的には意識は低いんですよね
あんまり考えたことがなくて
でもなんか
消費材の会社
自動車もそうだよね
すごく
そこに対する関心は高いというか
こんな重要な
イシューなんだっていうのを
結構松井さんと話して
えーって思って
でなんかこういうこと
こういう本読むといいですよ
とかこういうのありますよ
いくつか紹介してくれたことを
きっかけに
あれをするような
ESG財務戦略
ほうださんのね
本を読むっていうところから
結構私の中で
このジェンダーの話に
関心が移っていったのも
割とそこと結びついている
部分もあって
ジェンダーの話はもっと個人的な
もやもやだったけど
その話とこのESGとか
SDGsみたいな
世間的なフレームワークと
洋子ちゃんの主論と
いろんなものが結びついて
私の一番の
なんか腑に落ちないというか
自分の中で整理が難しかった
ところは
企業活動とか
18:01
利益を追求するとか
株主価値の最大化みたいな世界と
このSDGs
っていうものESG
というものとの
この整合性っていうので
どう考えていくのか
っていうのが結構
ESG財務戦略とかを読むと
それについてもちろん
書いてあるんだけど
それが自分の中に落とされる
っていうところが結構
いろんなものを読んだいろんな人の話を聞いたりして
あるいはここで
フォトキャストで話したりして
ずっと考え続けていることだったり
するんですよね
松井さんに
聞きたいなと思ったのは
松井さん会社は結構社長からの
強いリードで
このテーマに取り組む
っていう話があって
担当しているってことなんだけれども
そこの
株主価値の話だったり
特に上場企業だったら
とかその辺って
どういう風に整理されているのか
あんまり議論にもならない
すごく議論には
ならないですけど
でも自分は意識はしますよね
すごく
自分も本当にこの界隈ってずっと勉強中
ではあるんですけど
いわゆるマルチステークホルダーを
意識しましょうっていうのがESGの
割と根底的な考え方にあると
ESGっていう言い方は
もともと投資の時の
フレームワークなんで
ステークホルダー的には機関投資家っていう風になるんですけど
上場企業としての
責務を果たす
って言った時に
まずは機関投資家に対しての
責任を果たす
イコール財務指標を
達成していくみたいなところ
ではある
っていうのが前提にはあると思うんですよ
ただ多分この
サスティナビティの潮流って
短期の財務指標だけではなくて
長期の非財務指標を見ていくことによって
その会社が長期的に
存在する
することができるか
存在するような価値ある会社か
っていうことを
見極められるようなものになるんで
そこでバランスを取っていくって
いうことかなとは思います
なので
特にグロース市場にいる時代
今もですけど
うちも売り上げが400億円台
なんで
ここからまだまだ1000億ぐらいまでは
売り上げと営業利益っていうのが
強く求められてくるところ
ではあるんですけど
これだけ本当にやってたら
いいかっていうと
消費財のサスティナビティを
すごく大企業がたくさんやっていく中で
1000億に達したら
それやるかって言ったらやっぱり
遅いですし
むしろそこに消費者を
半歩先
行くようなサスティナビティの
体制を作れていることが
会社としての持続性を
高めていくみたいな
会社経営的な目線が
あるなっていうのと
21:01
一方で会社が
世に良いことを
していきたいとか
サスティナブルな
環境や人権に
配慮した会社でありたいっていうのは
またこの投資家目線とは
別のところに存在するじゃないですか
会社のありたい姿みたいな
だからこれは今度
上場会社としての
責任を果たしながら
ありたい姿を
ちょっとでも実現していく
っていうところを
やっていけたらいいのかなって
思ってます
なんかトヨタって
そういうこと
ちょっと大きな会社だから
なかなかそれをみんなで議論するとか
ではないかもしれないけど
どう理解していくのかとか
あるいは
実務の中でも
SDGsとかについて
議論するような場とか
あった?考えるなとか
私
4年前に
出るから
まだなんていうのかな
CO2とか
割とダイレクトに
関わる部分のところの議論の方が
強かった気がする
自動車は確かに
法規制がガッチリあるから
それやらないと売れないっていうのがあるんだよね
売れなくなっちゃうから
結局そこは
実務のレベルで関わってくるところ
あとコストにも
跳ね返ってくるところだから
そこはすごいあったけど
もっと包括的に
CO2のところだけじゃなくて
包括的にみたいなのは
私が出た後で
それこそチーフサステナンバリティオフィサーとかが
できたりとか
部署ができたりとか
そうですよね
この3、4年
大企業から小さいところまで
含めて日本だと
この3、4年で
トヨタさんなり
自動車会社が排出に対する
対応をする
消費材メーカーの中で
パーム油の対応を
2000年代からする
商品に直接ひも付く
原料なり
なりの部分で
大きな負の要素については
2000年代の後半くらいから
日本でもやってきてはいるんですけど
それって結構
部門の人がやってる
みたいなことだったりもするのと
あとまさに包括的という話で
SDGsって
17個全部実は繋がってる
みたいな話ありますけど
パーム油とか
CO2排出とか
っていうのは全て単独の
話じゃなくて
環境、気候変動と
生物多様性の話も
繋がってるし
人権保護するみたいな話も
繋がっていて
包括的にやっていかなきゃいけないよね
っていう話が
ヨーロッパ中心に出てきてるわけですけど
これが
2年ぐらい前ぐらい
24:01
とかですね
これが強くみんなの認識になってきてるのが
この2、3年ぐらい
なんじゃないかなと思いますね
どこの企業もあるし
包括的にやり始めてるのが
本当に最近という
とこなんじゃないかな
試合でサステナ担当
みたいな人がこの1年
2年ぐらいで担当になって
主幹部署みたいな感じ
なんだけども
範囲が広いから
しかも自分たちだけでやらないから
関連部署とかを巻き込むんだけど
どこから
どういう優先順位で
何をやっていいか
上も分からないし
っていう結構苦しそうな
状態だったんだけど
それって結構
どこの会社もあるような気が
確かにね
松井さんもそう言ってたよね
どんどん広がっていくから
何からどこまでやればいいんだ
みたいな
私もやり始めてすぐ感じたのは
サステナビリティという一言の
広さ
深さ
本当に広くて深くて早いんですよ
なので
当然ながら多分
一人の人間が
全てを理解するって本当に不可能だし
すごく一個一個が深いから
すごい細かいところにも
それで研究されている方が
たくさんいらっしゃるっていう
世界観なんですよね
っていう中で
チーフサステナビリティオフィサーという
肩書きの人が何をしたらいいのかとか
どこまで把握したらいいかっていうのも
手探りなんですけど
その広さ深さ早さが
取り組みの難しさ
にはなっているなぁ
と思うのと
あと
優先順位をつけるっていうのは
まだ
企業として
取り組まなきゃいけない社会課題である
マテリアリティを決めるとかって
すれば何かしらの重み付けで
優先順位って決められるかな
と思うんですけど
取り組み方が
決まってないっていうのがまたこの難しい
ところで
CO2の排出量を
計算しましょうと
自社の工場から出ているもの
自社のビルから出ているもの
っていうとまだ
電気代の領収書とか
見ればいいんですけど
スコープ3と呼ばれる
サプライチェーン全体のCO2排出量を
計算しましょうってなると
自社から
水の方や火流の方に
全部広げて計算しなきゃ
いけなくて
これが確固たる計算方法も
まだ確立されてないんですよね
その指針みたいなのも
世界の
いろんなところの人が議論中
みたいな
それでも今ある
今できる最大限のことを
やって
進めていかなきゃいけない
27:01
っていうのが
難しいところじゃないかな
と思いますね
なんかね
うち夫がそれ系の仕事
それ系のっていうか
まさにCO2排出量の
計測というか
の
サースみたいなものを
売る
そういう会社で働いてて
やっぱりそうやって営業するんだけど
関心は高くて
営業するんだけど
もう明確に
自動車みたいに
これだとヨーロッパで売れません
取引ができませんみたいになったら
そこはやります
なるかもしれませんとか
ならないかもしれない
なってから考えます
っていうので話が終わる
みたいなのはまあまあある
それこそルールは
まだはっきりしてない
ルールが決まってからかな
みたいな感じの
反応が結構多くて
だから結局こういうルールに
対応するためであって
自分たちが能的にそこに
どう関わっていくかっていうところまで
考える
考える必要があるのかっていうのも
別に企業は別に
そんなことのためにあるわけじゃないっていう
スタンスの会社が大半だった
と思うんだけど
これで物が売れなくなったら困るけど
みたいなその辺の温度感
っていうのは
何がいいとも言えないんだけど
そういう中で
でもやっぱ消費財とかは
消費者意識みたいなものもあるから
ルールになってるなってないは
別にして一歩先に
行くとか考えるみたいな
そういう動きがあるっていう感じ
なんですかね
そうですねなんかその会社の
規模と業種にも
すごくよるんだろうなって
思うんですけど
上場企業で
あればその今
話したスコープ3っていうサプライチェーンの
CO2の排出量まで
開示することが数年以内に
日本でも多分義務化されるんですよ
だから
そうした時にじゃあ計算しましょう
って言ってSARSを入れたら
1ヶ月後に計算できるっていう世界じゃ
多分なくて結構な準備が
必要になってくるとすると
なんか少なくとも投資家に
対しての
投資家に対しての義務を果たす
または投資家とのより
良いコミュニケーションしていこう
って言うんであればやっぱり義務化
してから初動じゃ
多分遅くてそもそも
義務化することを見据えた時に
その前手から
やった方がいいっていうのは
大前提あるかなって思いますね
で
仮に義務以外の
観点で言うと
そうですね消費債とかだと
世界だと
ユニリーバと
ロレアルが
すごく先進的で
あとダノンとかですかね
30:01
例えばロレアルとかだと
ビューティー業界ですけど
ロレアルはだいぶ前に
カーボンフットプリントっていう
その会社じゃなくて
その製品がサプライチェーン
全体の中でどれだけの
CO2を排出してるかってことを
数値化して公表してるんですよね
そうすると
消費者側からすると同じような商品で
地球への負荷が
少ない方を選ぶってことが
できるようになるっていう
世界観がそこに
ヨーロッパにはあるって言った時に
日本がそういう状況に
今はないとしても
この消費債の市場の中で
そういうことが意識されてる
状態が一部でもあるんだとすると
やっぱりゆくゆくそういうことが
日本でも起きてくるのかな
というのを見越して
やっておく必要があるっていうのは
あると思います
確かにね
私の中では
この1年ぐらい
勉強して
私の中のさっきの解釈というと
まさに今松井さんが言ってるみたいに
SDGsが
ESGに転換される
あるいは企業価値みたいな
に転換されるものって
SDGsって
ゴールじゃん
世界共通のゴールですっていう
ゴールっていうのは
ここにビジネスチャンスもある
社会が
こっちの方向に行こうっていう風に
一旦国連として
合意しましたと
ここにマーケットがあるはず
この社会を作りたいっていう意思だから
そういうことはビジネスチャンスもあるし
逆にこれに対する
政府だったり
世の中のムードっていうのは
リスクの部分も
これから顕在化してくるよっていうものが
あってだからそれに対して備える
っていう観点で考えたら
まさにサステナビリティだよね
社会のサステナビリティだけど
会社のサステナ
持続性っていうのに
それって普通に
割と直結しやすいな
っていう風に
そういう風に解釈すると
今起きたからやるだと
結局先んじてる会社
ものにもよると思うんだけど
自動車とかね
起きてからだとさ
そこから商品作るのにさ
どんだけかかるんだよっていう話で
そのための先行開発だったり
当然商品だったり
マーケティングだったりが
そこに感度
アンテナを立てて実際にアクションしていかないと
企業のサステナビリティも
持続性っていうのは
すごく素直に
そういうことだなっていうのは
すごく
私の中ではそのように理解している
すごい感度って
ものすごい大事だなと思う
だけどやっぱり
結構体力を使う
じゃないですか
アクション前から準備するので
33:01
体力がない企業とか
あるいはこれまでのやり方
っていうところにものすごく
強い自動車で言うとね
ガソリン車の面白さとかね
木属計器もあるからね
木属計器やっぱりそこに対しての
思いとか
気持ちみたいなのがあったりしたときに
やっぱりそこがその感度を
鈍らせて
最初のアクションを遅くさせてしまう
みたいなのは
あるのかなとか思ったり
体力といくつかの要素が
あるのかなと思って
その辺はすごい
会社の上の人たちの
姿勢とか考え方に
ものすごく左右
される領域なのかな
とか思って
私も頭では
やらなきゃいけないよねって思ってるし
そこに反対する人も絶対ないと思うんだけど
具体的にどこまで
どれだけ理想的にやるか
みたいなところが
課題なのかな
みんなぶち当たるのかな
なんかさPRに
だと思ってる人
CSRであって
やたらさ
CLとかには
SDGsめっちゃ言ってるけど
じゃあ実態はどうやねん
っていう本業の部分には
やっぱり
そこで向き合ってるかっていうと
お茶を濁して
なんていうか
本業じゃないところの
営業外でやってますぐらいの
そういう勢いの会社
それでやってる感を
出してる会社もたくさん
でもそれってサステナビリティでもなんでもないじゃない
さっき言った持続性っていうところとは
全く関係ない
ただのコストだから
そうだとするとそれはやっぱり
投資ではないと思うんだよね
コストだと思うのね
そしたら株主利益と
反するものになっちゃうじゃない
けど
それは投資であって
将来のビジネスチャンスだったり
あるべき経営の機器に対して
備えるための
ものなんですっていう風に説明すれば
それは投資であり将来の
リターンとか
輸出利益みたいなものに対して
備えるためですって言ったら
全然それは
企業価値の計算に
別にロジックに入る話だなって思って
投資として考える
確かになんかその
感覚的に
コストって思ってるのは
実際に
コストはかかりますからね
コストっていう方が
強くなるのは
分かる気がする
それを投資なんですっていう風に
視点をしっかり
合わせてあげるっていうのは
すごい大事だと思う
っていうのが私の今の
松江さんと会って
1年の
先に体力の話で言うと
36:00
やっぱり企業体力
なり企業規模的なものによって
できることできないことってたくさんあって
だからこそすごく
厳しい規制を
例えば強いてるカリフォルニア州
だったりとか欧州とかでも
売上げでバーは決めてるんですよね
売上げでバーを決めて
ここまでの売上げだったら
ここまででやればいい
またはより
遠い先
これぐらい売上げやるんだったら
25年までにやらなきゃいけないけど
これ以下だったら28年まで待ってあげるよとか
そういうことはあるから
体力の部分は
ある程度考慮されてるのかな
と思いつつ
日本も中小企業の部分も
圧倒的ですけど
最終的に中小企業の
ところまで
行き届かせるみたいなのは
課題にはなってくるんだろうな
とは思います
さっきのスコープスリーとかになっちゃうと
大企業が取引先に選ぶ中小企業も
それ対応してないと
自分たちも選ばれない
サプライヤーになっちゃうっていう
そのリスクを考えたら
そうやってたぶん
末端まで
政府で禁止はされてないけど
取引先がダメっていう
このリスクはやっぱり
あるよね
でもあとは
感度って話が
言葉にできてなかったんですけど
すごい納得感
ありますね
最後リズムで言っても
おそらく
やるっていう判断のときに
ジャンプがないと
そこに正当性を持たせられないのかな
って思うんですけど
弊社の場合は
社長の意識の高さに加えて
前に
田中さんにも伝えた
エシカル講座っていう
エシカル協会っていうところがやってる
全10回の社会課題を
学ぶオンライン講座があるんですけど
これをみんなが見てるんですよ
全社員が
それによって
感度を磨いてるのかなっていう気は
しますね
そこは基本変動
しっかり人権しっかり
生物多様性しっかり
いろんな角度で
有識者スペシャリスト
第一線でやってる人が
2時間ぐらい話してくれるんですけど
その当事者の話を
聞いてると
ビジネスで
投資家が
っていうのを取っ払って
そもそもやらなきゃだめなんだ
みたいな感覚にはなるんですよ
それに20年以上人生かけてる人が
いかに大事かって
語りかけてくるから
そうだよなみたいな
そこの話ね
ちょっと今回
このぐらいの
どちらかと
環境系の話を
中心にしたんですけど
ダイバーシティの部分で
結構面白い取り組み
そういう研修
39:01
っていうのも含めて
INEで面白い取り組みをした
っていう話もあるので
それを次回聞きたいなと思います
