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はじめるを応援するポッドキャスト、STARTFM。おはようございます。起業家で東京FMパーソナリティの関口舞です。
連続起業家でエンジェル投資家の柴田陽さんと、起業や独立を考えている方に役に立つ情報を楽しく語っていきます。
陽さん、おはようございます。
おはようございます。柴田陽です。
先日は、ファンズさん、20億円資金調達、お疲れ様でした。
ありがとうございます。僕が共同創業者を務めるファンズ株式会社で、ベンチャーキャピタリストの中心に20億円ほどの資金調達をさせていただきました。
皆さん、聞いてくださいよ。前回の収録日の直前に、調達がどうやら完了していたリリースが出ていたっぽいんですけどね。私、それ知らなくて。まさかの後日、ツイッターで知るというね、事態に。
すみません。
えー、STARTUP系ポッドキャストなのに、その話題が打ち合わせ含めて一切出なかったの。やばいですよね。
まあね、長い間というか半年ぐらい調達していたので、リリースが出るタイミングというのと、また実際に借金しているタイミングとかも違うので。
いや本当ね、全然ね、一言言ってくれてもいいのにと思ったんですが。
すみません。
しかしね、結果、なんか有名な泥棒からお便りが来ております。
どういう意味ですか?
ラジオネーム解凍キットさん。
ラジオネームがね。
はい、解凍キットから来ました。ファンズ20億円資金調達おめでとうございます。
ブリッジの記事を読んで知りました。そこで今回、陽さんに質問です。
私は過去に企業経験があり、当時は数千万円、数百万円の調達を数回実施しました。
コンパクトな組織、プロダクトだったため、使い道はとてもシンプルで、ほとんど人件費とサーバー代、オフィス代等に当てており、資金の活用方法としてはそのくらいしかやったことがありません。
なので、数十億単位の調達資金の活用方法というものがイメージしづらく、広告費や人件費などいろいろなところに投資するんだろうなぁということは、感覚ではわかるのですが、規模が大きすぎて、どんな戦略でどう調達し、どう使っていくのか想像が難しいです。
今後のチャレンジのためにも、そのあたりの戦略や計画など、話せん範囲でいろいろ教えていただけますとありがたいです。
はい、ありがとうございます。
企業経験者の方に聞いていただいて本当に嬉しいです。
実際どうなんですか、今回の調達って。
そうですね、最初から計画していたお話なので、この質問者さんが意味軸も言っていただいているように、広告費と人件費を中心に投資をしていきますと。
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たぶんこういった質問、イメージ湧きませんっていう話で、数千万円だったら確かに年収1000万の人2人雇ってみたいなイメージしやすいけど、20だとそれはイメージしにくいよっていうことだと思うんですよね。
そうですね。
これたぶんユニットエコノミクスっていう概念を説明するとわかりやすいと思うので、それを説明するのがいいかなと思っていて。
ユニットエコノミクス、結構単語としては聞いたことはあるんですけど、実は私もあんまりちゃんと意味がわかってないんですけれども。
そうですよね。結構難しい概念なんですけど、一番わかりやすいのは、僕例えば、手伝っている会社の中に漢方薬のサブスクリプション定期購入のサービスがあるんですけれども、それとかだと、まず1ユーザーを獲得してくるのに、例えば1万円かかりますと。
それは広告費が主だと思うんですけれども、それをGoogleにリスティングして1万円かかりますと。
そのお客さんが、もちろん人によって買ってくれるけど1ヶ月で辞めちゃう人もいるし、買って2年間続けてくれる人っていうのもいて、ただ平均すると期待値として1人買った瞬間にその人が将来的にいくらぐらい売り上げ上げるのかって一応計算できるじゃないですか、過去の。
ライフタイムバリュー的な。
そうですね、ライフタイムバリューって言いますよね。
それが例えば仮に5万円ですと。
そうすると1万円のコストをかけて5万円の売り上げが上がりますよと平均して考えるとですね。
そうするとじゃあ1万円かけると5万円、10万円かけると50万円、100万円かけると500万円、1000万円かけると5000万円っていうのが計算できるじゃないですか。
確かに。
結局そういう風にしていくと単なる掛け算に修練するので、じゃあファンズ社の場合、お客が獲得コストがいくらいくら円で、それから1人当たりに期待できる収益ってこのぐらいで事業計画でこのくらいの売り上げを目指さなきゃいけないから逆算するとこのぐらい。
例えば広告費かけなきゃいけないよね。
その広告費とかそのお客の人数を運用していこうと思うと、マーケティーム何人必要だし、開発チームこんくらいなきゃいけないしみたいな感じで一応掛け算で考えられるので、
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20億円の一つ一つの費目についてイメージが湧かなくとも、だいたい1000万円かければこんな感じになっていて、その使い道の内訳は3分の1はこれで、3分の1はこれでっていうのが分かっていれば、たくさんの金額っていうのを計画的に使う計画というものを立案することができるっていう話。
このユニットエコノミクスの話をせっかくなのでもう少し掘り下げると、さっきお客さんあたりっていうのを言ったんですけど、これは事業によってどれをユニットエコノミクスのユニットって単位って意味なんですけど、何を単位にするかっていうのって事業によって異なっていて、
さっきの漢方薬のサブスクリプションであればお客さんっていうのが一番わかりやすいんですけれども、例えば店舗型の事業、スターバックスっていうコーヒーチェーンだとすると、これは一人一人のお客をユニットって考えてもよくわからないので、いろんなお店に行ったりもするだろうし、別に一人あたりに何かコストがかかっているわけでもないので、
あれであれば1店舗を1ユニットってみなして、1店舗出店するのに初期費用で、スターバックスとかだと3000万円と5000万円ぐらいなんですかね、かかって、毎月こんくらい家賃がかかって、こんくらい人気がかかって、一方でだいたいこのぐらい売り上げが上がるから毎年毎月このぐらい利益が上がるよねと。
これが一つの店舗としてのユニットエコノミクスなので、それであればそういった再産性の店舗、渋谷の青山通りで成立するということがわかりましたと。
じゃあ同じような一通りのあるロケーションって日本にどのぐらいあるだろうっていうのを計算して、そこまでは結局掛け算で出店していけるので、それが例えば店舗型だと店舗あたりのユニットエコノミクス。これだとまたお金を使う計算というのは楽になりますよね。
なるほど、それが結構わかりやすいですね。お店がチェーン店さんとかがこれぐらいコストかけてやったらこれぐらい利益が上がるという、いろんなところで展開する。
そうですね、ネットビジネスの方がわかりにくいかもしれないですね。
そうですね、むしろそうですね。
例えばコンサルティング会社とか人材派遣の会社であれば、派遣する人1人あたりとか、例えばコンサルタント1人あたりとかに採用にいくらかかって給与にいくらかかって、ただそれを平均稼働率75%で平均単価月100何十万円で回せばこうなるよねってのがわかるので、100人のチームにしたらこんな感じだし、500人のチームにしたらこんな感じだし。
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1000人のチームにしたらこんな感じの売上になると。だから逆算すると、例えば年間1000億の売上作りたいんだったら、わかんないですけど、8000人いなきゃいけなくって。
8000人のためにはオフィス拠点1個じゃ無理だから、1拠点300人だとすると何十拠点必要だよねみたいなそういうふうな逆算をしていくことができるようになるので、
これも今はたまたま人とそれが所属する営業拠点みたいな感じのイニットエコノミクスになってますけど、結構事業によって違う。
なるほど。ウェブサービスだろうが、店舗、お店だろうが、それが人材だろうが、結構考え方としては一緒ってことですね。
そうですね。そうやって考えると結局そのスケールっていうのができて、大抵の場合はこのイニットエコノミクスが少なくともある程度見えていると。
そうすると、それの掛け算でお金を投下していくとスケールしていくので、調達ができると。
なのでこういった何十億円っていう調達は大抵の場合はそこのスケールというか成長させるためのお金なので、ある程度イニットエコノミクスってのは見えていて、
その掛け算の公式が投資家側にも見えているからこそまとまったお金っていうのは調達できるっていう意味において、
もしかしたらイニットエコノミクスがまだ見えていないステージの、例えば3000万円とか5000万円調達するステージってまだ見えてないケースが多いと思うんですけれども、
製品作っていって、まずはそれがコスパが合うかどうか調べましょうっていう時の調達と若干違うかもしれないですね。
なるほど、じゃあ3000万5000万とかで、例えば実際このサービスを運用していく上でどれくらいのお金をかけてお客さんを呼んできて、
そしてそのお客さんがどれくらいお金を使ってくれるかみたいな構造がちゃんと見えてきたら、あとは掛け算で発展させていく、そのためにお金を投加していくということですね。
そうですね、基本形はそれで、ただそれだとそんなことだとベンチャーキャピタル業ってめちゃくちゃ楽じゃんっていう話になっちゃって、
実はそれだけじゃなくて、まず一つの問題は、例えばさっきの漢方薬の話に戻ると、それ分かりましたと、1万円で4万円ゲットできるのは分かりましたと、
これ数字は仮の数字ですよ、じゃあそれどこまで行くんですかと、1兆円はいかないでしょうと、じゃあ1000億円はいくんですか、100億円はいくんですか、10億円で終わりなんですかみたいな、
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そこのその天井っていうんですかね、どこで飽和するかっていうところのリスクは依然としてあって、そこが一つベンチャーキャピタルがリスクを負っている部分ですね。
例えば、スターバックスの例でいうと、都市部のターミナル駅の周辺に出店するっていうのはもう飽和しちゃいました、
一回そこでユニットエコノミクスはもう使えなくなって、今度じゃあ学校の中とか病院の中にスターバックスあると思うんですけれども、
ああいう業態でユニットエコノミクスが合う業態があるか、サブマーケットっていうかサブセグメントみたいなのを探して、それで合うならまた日本にある病院の数だけ出店できるよね、
ってなるっていう。
あくまでだから飽和するって言っても、飽和したらまた別の店舗で言ったらフォーマットだし、もしかしたら漢方薬で言ったら別のサプリをやるとか化粧品をやるとかっていう別なカテゴリーに伸ばしていくっていうことももちろんできるので、
どちらかというと、どっかで天井が来るってのは織り込み済みで、そこからサブカテゴリーに強みを横展開できるかっていうリスクをVCは取ることになるかなと。
単にスケールするだけだと誰でも投資できちゃうので。
なんかさっき聞いてたらすごいシンプルでわかりやすいと思ったけど、確かに考えてみたら、無限にターゲットユーザーがいるわけじゃないし、ほぼほぼターゲットのうちの感度高い人は取り切っちゃったってこともあるかもしれない。
あり得ますよね。
なるほど、じゃあそういう風になった時に、いかにまたそのプラン、違ったプランを取っていけるかみたいなところも重要なんですね。
そういうのも事前に計画している状態なんですかね、皆さん。
ユニットエコノミクスが合う合わないっていうのが最初のチャレンジで、ちなみにユニットエコノミクスが合わない状態は大抵のケースにおいてはプロダクトマーケットフィットしていなくて、ちょっとここから先複雑な話になるんですけど、
例えば、世の中で一番成長させるのは簡単な事業を僕が考えろと言われたら、1万円札を9000円で売る事業っていうのがあるとするじゃないですか。
えー、じゃあ私は9000円渡せば1万円もらえるんですか。めっちゃ嬉しい。
そうなるんですよ。だからユニットエコノミクスが合わない状態での成長って多分実はあんまり意味なくて、当たり前というか、その1万円札を9000円で売れるのって当たり前で、
もしかするとそのWeWorkとかってユニットエコノミクスが合わない状態でずっとスケールしてたので、あれとかももしかするとスケールしても何の証明にもなってないというか。
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つまりすごくお金を払う側がめちゃくちゃいい思いしているってことですか。
そうそう、だから結局言いたいのは、価値を作れてないじゃないですか。1万円札を9000円で売るっていう事業は。
それでね、お客さんが殺到しても別に当たり当たり前。
当たり前じゃないですか。だからそれは多分あんまり何の証明にもなってなくて、9000円のものを1万円で買ってもらえるっていう状態にしてこそ、初めてそれは事業と言えるというか、付加価値を生み出しているので。
例えですよ、あくまでも。それが前提で、かつそれがどれだけ成長するのかっていうのが、天井の飽和するかどうかっていう議論ですというのはまず一つ目。
だからユニットエコノミクスが合ってないっていうのは、実は何の証明にもなってない状態ですと。
ただ一方でさらに難しくするんですけど、ウーバーとかって、ウーバーの廃車の方の、タクシーの方の、日本ではあまり使えない方のウーバーですね。
あれとかって多分ものすごい長い間、ユニットエコノミクスがマイナスなんですよ。
つまりタクシー1台あたりの、これはタクシーあたりで見ても、ユーザーあたりで見てもいいんですけれども、タクシー1台、ウーバーが拡足してきて、運営して、いろいろマーケティングフィー払って、
20ドルクーポンみたいなのをたくさん配ってるじゃないですか。そういうことをやって、かつドライバーにフィーも払って、残るものっていうのがプラスじゃないんですね。
普通に考えるとさっきのWeWorkの例えと同じように、プラスじゃないんだったら成長しても意味ないじゃんっていう話になるんですけど、
例えばウーバーの場合って、例えば東京にウーバーほとんど走ってないから、あまり使ってる人いないと思うんですけど、あれが呼んだら3分で来ますってなったらみんな使うじゃないですか。
いやー絶対使いたいですね。
みんな使うと、今度車も稼働率上がってくるじゃないですか。だから結局、ユニットエコノミクスが合う可能性があるんですよ。密度が上がれば上がるほど効率が良くなるので、
実はスケールによってユニットエコノミクスが変わりますよっていう事業も結構バーマーあって、マッチングプラットフォーム系とかってだいたいそうなってて、
そうするとさらに読みにくいというか、一番最初に言ったスターバックスとか漢方のサブスクリプションみたいに、スケールしてもユニットエコノミクスがあまり変わらないんだったら簡単な話だ、掛け算の話なんで簡単な話なんですけど、
スケールによってユニットエコノミクスが変わりますよっていう前提だと、もう一個の要素がどのぐらいのスピードでユニットエコノミクスが改善していくのかっていう新しいパラメーターが増えるので、より判断が難しくなる。
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というちょっと、なので実は一番最初に簡単だって説明をしたんですけど、事業によってはそんなに簡単でもないっていう。
そういうことですね。それはそうですよね。そんなに簡単じゃないというのはもちろんあるんですけど、ちなみに調達をそういう戦略でして、そうやってお金を使っていくっていうところはわかったんですけど、調達そのもののやり方とか戦略についてもちょっと聞きたいんですけど、
実際私も4千万円とか数百万円、数千万円みたいな調達は経験があるんですけど、そういう数千万規模の調達の場合と手順とかやり方とかはほぼ一緒なんですかね。何か違いとか特殊な点や注意点などがあればぜひ聞きたいです。
違いは基本的にないと思うんですけど、一つはベンチャーキャピタルによって投資するステージ、対象ステージが違うので、たくさんの会社に3千万円ずつ投資していきますっていうスタイルの会社もあれば、すごく寄りすぐりの会社に30億円ずつ投資していきますっていうスタイルの会社もあるので、その客層というか、投資家層が変わって、
より金額が大きくなればなるほどプレイヤーの数は少ないので、日本に多分このクラスになると30ファンドというか30社あるかどうかだと思うので、出し手が、その意味ではあんまり数打ち当たる的な調達営業はできませんっていう話は一つあります。
これはアリステージでも本当はそうなんですけど。
で、もう一個は、より美人投票度合いが高くなるかなっていう感じがしていて、美人投票って言ってる意味は、結局どの会社が成功するかって、美人投票で誰が優勝するかっていうのを当てるのに似ていて、
自分がどう思うかも大事なんですけれども、他のみんなが誰に投票すると思うかっていうのも大事になってきて、なぜなら調達できなかったらそこで会社を倒産してしまうので、成功することはできないっていうトートロジーになってしまっていて、
だからみんなこの会社を応援しようって、みんなが思うんだったら自分も応援した方がいいし、みんな思わないんだったら自分も応援しない方がいいっていう、その度合いが数が絞られてきているせいで、より高いかなと思っている。
小島 そっか、まだね、アーリーステージとかだったら、みんなに断られてるけど、うちは張るぜみたいなのがワンチャンみたいなのがあるけど。
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小島 アーリーステージに比べると、数を絞って打率を上げようってなっているので、その美人投票度は高いかなと思っていて、それが故にリードインベスターというラウンドを率先して仕切ってくれる、うちはやります、仕切りますって言ってくれる人を最初に見つける。
小島 そういった方と出会うっていうのが極めて重要になるっていうのもちょっと違うかなと。リードが大事っていう、リードの大事度合いが上がるっていう話ですかね。
小島 そこ大事ですね。そのリードの人は既存の中から最もがっつり一緒に動いてくれそうな人を。
小島 そうですね。それがベストだと思います。ファンズの場合は運よく、前回のラウンドの大口のVCの方が今回のラウンドのリードをしてくださったので、グローバルブレイニーさんという非常にオススメのVCさんなので、リスナーの皆さんもぜひ。
小島 私もいろいろやりとりしてたことはありますが、とてもいい感じなようです。しかしそれにしても、普通に今まで当たり前かのように何十億がとかって言ってますけど、さすがに数十億ってぶっちゃけ私思っちゃうんですよ。
小島 どういう意味ですか?
小島 いやなんかでかいなーみたいな。
小島 でかいですよね。背筋が伸びますね。
小島 いや本当ですよ。伸びすぎてなんかちょっとやばい感じになっちゃうというか。考え方として、もっと例えば今回質問者の方も言ってますけど、コンパクトな組織でコンパクトに立ち上げて資金調達もそこそこな感じ。もしくは全然やらないかわからないですけど。
小島 やっていけるとこまで行って。
小島 じゃあ。
宮田 リリースするってことですね。
小島 そうですね。20億円数十億円入れてめちゃくちゃもっと成長をさせることができそうなんだったらこの時点でもう誰かやってくれみたいなパターンもある。コンパクトに終わらせるみたいな考え方もね。
宮田 ありますよね。
小島 あると思うんですけどね。どうなんでしょうね。その辺はね。
宮田 どうなんでしょうねってのはどうやって決めてるのかって話ですよね。
小島 そうなんですよ。どういう気持ちっていうか。
宮田 めっちゃいい質問ですね。それね。もちろん事業企画がどうこうとか。また第一に自信があるからっていうのはあるんですけど。一方でコンパクトな状態で売却してしまうっていうのは自信がないからそうしてるわけでもないじゃないですか。
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小島 そうですよね。いろいろな選択肢が。
宮田 そういうふうな見られ方するっていうのは承知の上ではあるんですけれども。多分やってる人のママイさんも含めて当事者としては別に自信がないから人に売りつけちゃえって思ってるわけでもないじゃないですか。
小島 そうですね。
宮田 特にこのスタートアップ界隈に長くいようと思うとそういうことしてたらすごくレピテーションが悪くなるので。普通はそういうことしないインセンティブが結構強いと思うんですよね。
宮田 究極これは気分じゃないですかね。
小島 気分。
宮田 気分。だから結局自信があるっていうのもあるし、やりたい。さらに大きくしたいっていう。これはもう意思でしかないので。それを指して気分って言ってるんですけど。
宮田 とか、自分の子供を中学校を卒業しましたと。高校に入れますか。
小島 まあ一応入れるんじゃないかな。
宮田 っていうのって多分自分が高校出てるからじゃないですか。
小島 そうですね。ほんとそうですね。なんとなくですね。
宮田 別に中卒だから行けないっていうことって一切ないじゃないですか。
小島 全然ないですよね。
宮田 別にそれがどっちがいいかっていうことって結論づかないじゃないですか。論理的に。とか、中卒の例えがちょっと行き過ぎであれば、大学4年生までやりました。大学院に行きますか就職しますか。っていうのも気分じゃないですか。
小島 確かに。どっちがいいか本当にわかんないですもんね。
宮田 もうちょっと研究したいなっていう表向きの理由もあれば、彼氏と離れ離れになるの嫌だな、彼氏は進学するって言ってるし、っていう理由もあるかもしれないし、単に社会人だるいなっていうのもあるかもしれない。
宮田 逆に学生も早く稼ぎたい、早く社会人だって遊びたいから就職しますっていうこともあると思うので、それってすごく決めの問題で、もちろんその論理的な、ロジック的な理由も重要だし、ただ一方ですごく本能的な覚悟とか意思みたいなところ、気分が重要な場面でもあるじゃないですか。
宮田 両方結局、両方を納得しないと、結局後悔することになるので。
小島 そうですね。
宮田 まあそういう話なんじゃんと思いますけどね。
小島 そういうことか。
宮田 だからバズフィードの見出し的に言うと、売却するかしないかは気分次第。
小島 めちゃくちゃバズフィードっぽいっていうか、すごいいい感じにバズる未来が見えますけど。
宮田 バズらせないでくださいね。
小島 まあそういうことですね。なので、今例えば私とか、この質問者の回答キットさんとかが、なんかちょっと今現時点でちょっとイメージがつかないなとか言ってるうちは、多分今時期じゃないって。
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宮田 もちろんそうでしょうね。
小島 全然。本当にやりたいって思った時は、もう自分の心とか、もう頭でも心でも、やるぞってなってるはずなので、その時にいよいよその大規模調達をして、がっつりやるかっていうタイミングが訪れると。
宮田 そうそう。結構あと、僕もそういえば思い出したんですけど、スマホの時にまた立ち上がって、立ち上がり所属すごいよかったんで、新聞とかにも載ったり。
宮田 でなんか買いたいっていう人も現れて、ちゃんとした有名なリアル店舗向けのメディアをやってる上場企業さん、誰でも知ってるサービスの社長が来て、なんかできないの?みたいな。買いたいって意味だと思うんですけど。
小島 へえ。
宮田 ラウンジして1ヶ月とかで。またかと思って。そのちょうど1年前にラウンジして1年で売却してるので、また来たと思って。で、一方でその時に、当時グリーリベンチャーズに行ったつつみさんが、ストライブに今いる。
宮田 彼リクルート出身で、リクルートでこの小売店向けのそのメディアっていうのを何回も研究したと。これは柴田くんすごいデカイくなるよ。やった方がいいよ。もうちゃんとやった方がいいよみたいなことを言ってくれて。初タイムだったんですけど。
宮田 でもそういうリクルートでそういった、リクルートってオフライン向けのメディアで日本で一番の企業だと思うので、そういった企業の企画部門とかにいた人がそういう風にポテンシャルを感じてくれるんだったら、これはきっと大きなチャンスなんじゃないか。
小島 へえ。
宮田 その化されて、シリーズAをやろうって思ったんですよ。
小島 分かりやすい。その話はすごく。
宮田 だから結構、自分は初めてだし、誰にせよ僕もファンズで二次億も初めてだし、だから初めてのことだから分かんないじゃん。だから先輩に大学院行ってどうですかとか就職してどうですかって聞いて、キラキラしてる先輩がすごい良いよ大学院って言ったら、大学院行こうかなってなるじゃないですか。そういう話なんですよ。
小島 そうか。
宮田 あんまり深い話じゃないんですね。
小島 でも確かにその事業の天井とかも正直最初だと分かんないくて、ここでこのイケてるプロ経営者の人になんなら託してその人にやってもらった方が成功するのか、それともこれはもうこの状態のこのサービスでもっと自分の会社ででかくした方がいいのかとかは、ある意味その分野に知見がありそうで自分が信じられる人に意見を聞くっていうのはめちゃくちゃ重要ですよね。
宮田 そうかもしれない。
小島 めっちゃそれ。
宮田 後半すごい良い話になった。ユニットエコレンクスどうでもよかったわ。
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小島 どうでもよくはない。大事だとは思いますけど、そういうねもし今本当にピンポイントですけどたまたまいい売却の話が来て、だけどシリーズCとかやろうかなってもし悩んでる方がたまたま今もし聞いていらっしゃった。
宮田 きっとね。参考ぐらい聞いてるよ。
小島 きっと。そしたらぜひ少し何かの参考にしていただけたら大変嬉しいなと思います。
スタートFMでは引き続きあなたからの質問やメッセージを募集しています。
ポッドキャストの概要欄から送ってください。
というわけでエピソード15を聞いてくださりありがとうございました。
宮田 ありがとうございました。
小島 それでは素敵な一日をお過ごしください。
