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ということで、ゼロトピックです。
今回は赤城くんに来てもらいました。
お願いします。
今日はですね、最近うちでオペレーションのところを
すごいネットスーパー立ち上げるときに、 結構深く入ってやるようになってて、
そこの先人来てるのが赤城くんなんで、
今何やってるのかとかを話しながら、
なんでオペレーションを我々がやらなきゃいけないのかとか、
どういう人が必要なのかとか、
それがどういう価値を世の中とかスーパーにもたらすのか、
みたいなのを少し話せればなと思ってます。
というので、最近具体的な業務として何してるんですか?
最近めっちゃスーパー行ってます。
めっちゃ行ってるね。
めっちゃ行って、バックヤードに入って、
ネットスーパーのオペレーションをこと細かく見てるっていうのを結構やってます。
あれ、先週は何社行ったんだっけ?
先週3社ぐらい行って、
3社全部バックヤード入った?
入りました。
店舗の後ろもあるし、センターもあるよね?
センターもあります。
3社とも全く違うオペレーションになりました。
なるほどね。
3社のオペレーションを見て、
それで我々が言えることって今のところある?
言えることは、もともと分かったことなんですけど、
やっぱり食品のこのラストワンマイルって、
本当に変数が多くて、
一筋縄ではいかないっていうところと、
あとは、まだまだレガシーが残ってるんで、
システムで解決できるところもたくさんありますし、
それはやっぱり現場の人たちをうまく巻き込まないと、
変わるものも変わらないっていう、
かなり複雑での高い領域であるということは分かりますね。
めっちゃ今、抽象度の高い話になったけど、
ちょっと多分これ聞いてる人は、
ネットスーパーのオペレーションって具体的に何をするのかって、
多分全然イメージつかないと思うから、
お客さんがECで注文して決済しましたって後に、
何をするのかって、ちょっと1から順に説明してくれる?
分かりました。
お客さんがECないし、
スマホとかでスマホ、パソコンで注文をすると、
それが受注情報ということで、
お店ないしはセンターに溜まっていく。
ここはまた各社違うんですけど、
締め時間っていうのがあって、
一定の注文をある一定時間まで溜め込んで、
その溜まった注文をお客さんごとにピッキングっていって、
商品を取って、
注文された商品をピッキング取るという作業と、
それをお客さんごとにパッキングっていって、
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よくセイキョウとかであるような発泡シチュエーションだったり、
小さいコンテナに詰めていくっていう作業が行われると。
例えばわかりやすく言うと、
セイキョウさんであれば、
締め時間っていうのが1週間前に設定されているので、
1週間分の注文をまとめてピッキングパッキングするですし、
お客さんが注文してから届くのは1週間ごとだよね。
そうですね。
あとは会社さんによってはそれが前日だったりとか、
当日注文できる人もいたりとか。
8時間前とかかな。
そうですね。様々あります。
その締め時間に応じて商品を取るピッキングと、
あとは商品を箱に詰めるパッキングっていう作業が終わると、
配送時間っていうのは決まってるんで、
その配送時間ごとに分けていって、
大体の場合は別会社の配送ベンダーさんみたいな人がいて、
その人たちに荷物を受け渡す。
最後、配送ベンダーさんが指定された時間の中で、
お荷物を玄関前に対面でお渡しする場合もありますし、
玄関前に置いていくパターンもあるし、
会社は例えば店舗で受け取るとか、ロッカーで受け取るとか、
お客さんのニーズに応じてお荷物をお届けするというのが、
受注からお荷物がお客様に届くまでのオペレーション。
なるほど。
じゃあ、これネットスーパーを使ったことがない人が、
多分世の中にはたくさんいると思うんで、
多分今聞き慣れない言葉が2個ぐらいあったんで、
まず1個は締め時間。
ECなのに締めるってなんだみたいな。
確かに。
普通のAmazonで使っている人は、
時間っていう概念は別にもうなくて、
Amazonプライベートが入っている人はね、
欲しい商品があったら、
それをカートに入れるから、
今すぐ買うボタンをポチッと押して決済したら、
何日後かのどこかの時間に勝手に届くみたいなのが、
今の多分世界線だと思うんだよね。
なんでその締め時間っていうものをきっちり設けなきゃいけないのかっていうのが1個。
あともう1個は配送時間っていうのが定められる。
なんで定められなあかんのっていうのが、
多分2個ちょっと特徴だと思うんですけど、
これはなんでなの?
両方に言えることとして、
商材の特殊性っていうのがあって、
やっぱり生鮮品を扱うっていうところに、
すごい難しさがあります。
例えばお肉とか野菜とかって、
毎日農家から出荷されて、
毎日それが市場に届いてお店に届くっていう、
そのコールドチェーンという、
生鮮品を届ける特殊なサプライチェーンが組まれていて、
それをしっかり保ったまま、
お客さんが欲しいものを注文して届けるためには、
ある程度事前に注文していただかないと、
そもそもそのお客さんのニーズに、
欲しい時間に物が届かないっていうのがあるっていうのが1つと、
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あとなんでお届け時間、
配送時間を設定しなきゃいけないのかっていうのも近い議論で、
例えばAmazonで何か電化製品を買ったら、
最悪お家にいなくても宅配ロッカーに入れといてもらえばいいと思うんですけど、
お肉宅配ロッカーに入れといたら腐っちゃうんで、
基本はやっぱり対面でお渡しして、
すぐ冷蔵庫に入れていただく。
ないしは対面でいない場合は、
またそれもコールドチェーンですけど、
温度帯を管理した状態で蓄冷剤とか発泡スチロールに入れた状態で
お届けするっていうことが必要になる。
なので基本は対面でお渡しするっていうのが重要なんで、
配送時間っていう概念があるという感じですかね。
なるほど。
つまり鮮度の概念があるので、
それをある時間帯の中でちゃんと管理できるように
この締め時間があったり、
配送時間もすごいタイトな枠が決められていると。
あとそれユーザーの視点から言うと、
本当は締め時間みたいなのって、
今すぐ頼んで30分後に届けてくれるとかが、
たぶん理想オブ理想なんだよね。
だけどそれがオペレーションの理由で、
たぶん何かしら締め時間を設けなきゃいけないっていうのは、
鮮度の問題とかあるにせよ、
この間をどうやって縮めていくかっていうのが、
オペレーションとかシステムの力でやらなきゃいけないことだよね。
そういう意味だとどういうことができるんだろうね。
例えばですけど、
なんでそんな事前に注文しなきゃいけないのかというと、
製薬屋さんでいうと、
お客さんの注文をある程度まとめてから発注することによって、
鮮度も価格も保たれたまま運べますっていうのがあって、
それを縮めていけば縮むほど、
何が起きるかというと、
お客さんの需要を予測した上で、
店舗ないしは、ネットスーパー自身が先行で発注しておかなきゃいけないという世界になる。
そうすると例えば、
過去の受注のデータを分析をして、
じゃあ明日ほうれん草はいくら売れるだろうかっていう、
なるべく精緻に需要を予測する。
ここは一つシステムができる大きな役割かなと思いますし、
それができないとロスがいっぱい出ちゃうんで、
事業として成り立たなくなる。
一つは需要予測とかはシステムに補完できるかなと思います。
なるほどね。
確かにそれは結構アルゴリズムとかデータの領域で、
そういうものの結構でかいビッグデータと呼ばれるようなものを扱うっていうのは、
うちみたいな会社は得意だから、
そこはうちが結構寄与できそうな部分である。
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ちょっと戻ると、
オペレーションでいうと、
ピックとパックと配送と3つありましたという中で、
この3つがあったらどれが一番大変なの?
これは実は全部大変なんですけど、
最近よく言われている現場を見て思うのは、
もっと台数を増やせば運べるんじゃないの?
車の台数を配送するとき。
実はそうじゃなくて、
本当のボトルネックというか、
課題は店内とかセンターのオペレーション、
つまりピッキングとかパッキングの生産性が上がらないことによって、
お客様が頼みたくても頼めないということが起きている。
それでいうと、
ピッキング、パッキングのほうが、
解くべき課題としては重要度が高いっていうのが現状です。
そうだよね。
昨日からベロって言ったんだけど、
DXみたいなのがあって、
チャンネルのDXとワークフローのDXって個人的に分けてるんだけど、
ワークフローのDXも2種類あるなと思ってて、
1個は売り上げのボトルネックになってるもの。
そこのレバレッジが低いから、
売り上げのボトルネックになってるっていうオペレーションをどうにかして、
デジタルにならないようにパワー使ってトランスフォーメーションするっていうのが1個と、
もう1個は単純なコストをただ下げるっていう、
コスト最適化のDXみたいなのがあって、
多分個人的な整理だと、
ピックパックは前者で、
配送が後者になってるんだよね。
やっぱり配送でいかに付加価値出すかってのは結構難しいかなと思ってて、
配送はやっぱり1件あたり、
これまで1000円で運んだものが900円になると、
それだけ利益が出やすくなるから超嬉しいっていう。
だからどうやってスーパー側からするとコストを下げるかっていう発想になる。
他方でこのピッキングのボトルネックっていうのはスーパーからすると、
これがボトルネックになって詰まってるから売り上げが伸びないっていう、
台数も増やせないっていう、
そういう問題に直面してるから、
多分ね、ピッキングパッキングの部分がやっぱり本当に重要な内容なんだろうなっていう気が。
その通りだと思います。
それでいうと、10Xとしてそこに何かしてるんだっけ?
しらじらしいし。
10Xとしては、もともと今、
東洋カードのネットスーパーのアプリをやらせてもらってますけど、
そこで出てきてる課題とか、
こうやって現場とか見てて、
やっぱりお客さんが頼みたくても頼めないっていうことは一番のチャンスロスだし、
売り上げ、トップラインを伸ばしていく上で、
じゃあ単純にお客さんが触れる部分だけやってればいいかっていうと、
この半年ぐらいでよく分かってきた。
なので、店内のピッキングパッキング、
それからその後の配送、
そこもシステムで今起きている、
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起きてるというか今あるレガシーを解いていくことが、
事業全体の成長に欠かせないっていうのは改めて、
昔からなんとなく分かってたことなんですけど、
改めてそれがやっぱり浮き彫りになってきてる。
我々そこのシステムを作って導入していくっていうところをまだやっていません。
6月からそこにすごいリソースをパリッと割いて、
4ヶ月ぐらいずっとやってるわけだけど、
その中にさっきの売り上げのレバーエッジがかかる部分が、
ピッキングパッキングの部分だとして、
ただシステム入れるだけじゃないよね。
システム入れても別にどうしようもならない件がいっぱいあるでしょ。
そうなんですよ。
例えば、そもそも店舗の大きさが小さすぎて、
荷物を置く場所がないみたいな制約。
ただ、じゃあ実際にバックヤードに行くと、
このスペースの使い方は本当に正しいのかっていうところもあったりする。
ただやっぱりその多くの制約上、
例えばピッキングして店頭から持ってきたものも、
配送するまではやっぱり冷やしておかなきゃいけないものがたくさんあって、
そうするとどうしても冷蔵庫が必要だよねとかっていう制約条件の中で、
すごく限られた、改善できる部分が限られているように見えるんですけど、
ただそれって本当はもっと根本的なところに立ち返ると、
全然違うやり方もあるよねみたいな話があるので、
システムだけじゃなくて、
お店のレイアウトとか、
あとはそこで働いている人たちみたいなところまで、
人物を巻き込んでいく話かなと思います。
まさにオペレーション全部だね。
働き方を変えてもらうとかの方が、
100のものを110にする改善は今のところできても、
これを200とか300のやり方に変えるっていうのは、
結構上からパリッとやらないと無理だから、
そういうところに入っていってるということが言いたいですね。
そうです。
なるほど。
これは入社する前後とかで、
別にこういうことを知ったわけじゃないじゃん。
全然違いますね。
そのキャッチアップはどうやってやっていったの?
多分ドメインの知識もあるし、システムの知識もあるけど、
今すごいスピードでキャッチアップしてると思うんだけど、
それはどういう流れを経て具体的に進めてきたの?
そうですね。
ドメインの方は2つで、
1つは詳しい人に聞くっていう。
これは他の業界でも同じように、
オペレーション改善みたいなのをやってる会社がたくさんあるので、
そういうところの元有名メーカーさんで、
工場とかの設計とかをやってた方にお話を聞いたりとか、
そういうことを聞くと。
あとはやっぱり現場ですね。
現場に足を運ぶっていうのが、
何よりも100万一軒に近いですけど、
ドメイン知識を得る上でいいかなと。
その2点。
システムの方は、
これは自分がデスクトップで勉強するっていうのもそうなんですけど、
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やっぱり自分自身が1つパートナーを持って、
そこにこのシステムを入れていくっていうことをやる上で、
分かってないと社内でも社外でも話にならないんで、
そこで反強制的に調べるし、
身につくみたいなのをすごく体感している。
結構言ってるけど、
ローンチするのが一番キャッチアップが進むっていうのをよく言うけど、
あかにくんはまさに今ローンチできそうなところを持ってるから、
それによってすごい進んでるよね。
たぶんこのプロジェクト半年ぐらいで、
半年前と今だと、
システムに対する知識は企画でしかないんですけど、
だいぶ違うかなっていうのはありますね。
でもドメインもそうじゃないですか。
ドメインもそうかな。
ピックパックの音とか頭では分かってたけど、
正直そこまでの解像度で持ってたわけじゃないよね。
パートの人と店長がこんな確実があるとか知らない。
本当にそのハレーションのところの重要性とかありますね。
あの人間系はどうやって解決するんだろう。
なんなんかよ。
これはでも本当にある意味トップダウンで、
重要性を解いていくっていうところとか、
あとはそれぞれの人が持っているやる気スイッチじゃないですか。
店長さんのやる気スイッチと、
本部責任者とスタッフって全然違うんです。
それぞれのスイッチがどこにあるのかっていうのも、
やっぱりたぶん現場に入らないと分からないから。
各プレイヤーというか人たちがどういうインセンティブのシステムの中で生きてるのかっていうのはね、
分かんないとね。
店長だとね、そこのパートそのために採用したんじゃねーのに、
これ持っていかれたみたいなのもあったりする。
それって結構順序の話かなと思っていて、
なんかじゃあやり方とかシステムをバリッと変えれば、
それで次の日から改善が進むかっていうと、
実はそんなことなくて、
まずは現場で起きている課題を解いてあげてから、
納得感を持ってバックボーン的な改善をするみたいな、
たぶんそういう順序が求められるのかなと。
確かに。
赤井くんはVizDevとして入社したわけだけど、
今、何でそんなオペレーションに深く入り込んでるの?
これ結構ずっと自分自身も課題だと思っていたし、
悩んでいた部分でもあるんですけど、
TEXって20人以下の会社で、
一人一人がすごい特質した強みを持っているなと。
そんな中で、自分でもよく言ってますけど、
僕自身はジェネラリストみたいな、
まんべんなく事業全体を見るみたいなことをずっとやってきたので、
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自分にある強い武器みたいなのがなくて、
それをつけるっていうのが入社当時からの課題として持っていたので、
1個このオペレーションという部分はそれに成り得るかなと。
やっぱりオペレーションだったら、
赤木が一番詳しいというふうになれると、
ある意味一つ居場所ができる。
それだけじゃないと思うんですけど、
そういう意味が強いかなと。
価値を届けるには深さを知らないと難しいみたいな。
どこかですごい強い深さがあったら、
例えばシステムについて語るときも、
これは相手にバリューがあるのかどうかって多分ジャッジできるから、
そうすると自分のラーニングも進めやすいとかあると思うんだけど、
深さをつけるっていうのは、
ジェネラリストから結構1個転換が求められる部分だったのかもしれない。
でもそこについては今間違いなく一番キャッチアップできている。
キャッチアップというか、
うちの会社の中でエッジにいる状態になってきていると思うから、
それはぜひ引き続き仕上げていってほしいなという。
そうですね、頑張ります。
あとオペレーションっていうのにピックパックみたいなのがあるけど、
これに掛け算でパートナーがいて、
パートナーのフェーズとかサイズとか、
持っている所有の要件とか、
こういうもので無限にダイバーシティがあるじゃん。
っていう意味だと、
オペレーションってパックリ区切るっていうのも、
すごい良いのかもしれないけど、
結局パートナーをどれだけ成功させられるか、
その時のサイズとかインパクトとか、
そういうものを向いていたら、
自然と何かしらの専門性が必要になって、
多分今向いているパートナーにとって、
その一番重要なイシューが、
彼らの場合はピックパックとか、
配送コストの最適化みたいな部分だから、
今そこは向いていると思うんだけど、
フェーズが変わってきて、
グロースのフェーズにあったら、
もっとグロースなことをやらなきゃいけない。
プロダクトのハレーションを抑えながら、
どうやって継続率を上げんねんとかを、
もしかしたらやらなきゃいけない日が来るみたいな。
要はパートナー先にいるお客様のユーザーを向いていれば、
多分これってみんながたどる道なんじゃないかな、
っていうのを思ってて、
まあいいなと。
まさにその通りだなと思うんですけど、
まさに今立ち上げようとしている、
ローンチしようとしているパートナーも、
顧客開発の部分はまだまだこれからだなと思っていて、
多分最初の方は、
うちにいるプロフェッショナルである飯山さんとかに、
力を借りながらになるとは思うんですけど、
自分のパートナーなんで、
そこをサクセスさせるためには、
やらなきゃいけないことって、
実はオペレーションだけじゃないし、
グロスの部分も絶対やらなきゃいけないんで、
その過程で自分自身がそっちの方にも入っていって、
知識経験をつけていくっていう、
そのフィールドは間違いなくあるので、
あとはやるかやらないかは自分次第かなって。
いつどのタイミングで必要になるかっていうのは、
結構パートナーに依存で、
どういう強度でとかどういうパターンでみたいなのは、
パートナーに依存するけど、
多分絶対みんな通るみたいな。
21:00
いずれやってたら絶対通るみたいな。
リードのジェネレーションとかはずっとやってて、
多分そこは早い段階で背中預けてたけど、
僕ら今パートナーが完全に持つ状態であって、
サクセスしなきゃいけないっていうフェーズに入ってくる段階でも、
ちゃんと価値を出せるようにやってくれてるなってのを見てて、
ある種結構安心して見てる部分が。
僕がサポートする部分って、
もうちょっと上のレイヤーのシニアグリップのところとか、
会社として言い切るべきところを言い切るとか、
そういう場所だけだよね。
そうですね。
結構もうだから最終コーナーも上がって、
あとはこう、あと一押しみたいなところとか、
あとはちょっと違う方向に議論が及びそうな時に、
創業者パワーでペチンってこうしてもらうみたいな、
結構そこは、それは結構今後も続いていく気もするし。
そうだね。それはあんまりリソースをめっちゃ食うわけでもないし、
お互いの会社にとってすごい重要なことだから。
そうですね。
いい役割分担になっていくというか。
初めて役割分担がここで発生した。
確かに。
今ね、一人で全部ワーってやってたのが。
初めて役割っていうものになってきたから、
ちょっとずつ進歩してるなと。
それは会員君が来なかった、起きなかったことだから、
すごく会社にとって新しい価値が生まれてると思う。
じゃあ最後、これから来る人。
今まさにビズデブっていう。
ビズデブって何かっていうと、
うちだと事業全体として価値を作るっていうのと、
届けてあらりに変えるっていうのと2つに分けたけど、この前。
この後者の方というか、届けてあらりに変えるっていう。
うちの事業価値を上げるっていうのは、
最後は持ってくるあらりですと。
ってなった時に、これから来る人にどういうことを求めたいかとか、
どういう人と働きたいかな。
そうですね。
パートナーと商売していくビジネスモデルなんで、
今、数ずつ社っていうパートナー候補と話していて、
ひしひしと感じるのは、
1つは物事を抽象化できる人っていうのは重要かなと思ってますね。
いいね。
さっき言ったんですけど、冒頭で言った3社訪問して、
3社単用なんですよね。
ただ、それを例えば我々の武器であるシステムとかプロダクトに落とし込んだ時に、
実は抽象化して、3社ともの課題を解決できるプロダクトって実はあると思っていて、
それを現場でしっかり吸い上げて、抽象化したコミュニケーションを社内でできる。
これやっぱりビジネスモデルで最も重要な能力かなと思ってます。
あともう1つは、これ結構月並みにはなってしまうんですけど、
とはいえ信頼関係を作るとか、
現場に深く入って、誰よりも深いインサイトを取ってくる。
っていうふうなのは、日々のコミュニケーション能力とか、
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対峙する時のコミュニケーションの順序とか頻度とか、
そういうものが当然のようにできる人。
たぶんこの2つがあれば、スキル面のキャッチアップとか、
あとはドメインに対する知識とかは、数ヶ月やってれば誰でもできる話だと思う。
とりあえず降ってくるイシューがでかいから、
なんとかしなきゃいけないうちになんとかなるよね。
そうですね。
なので抽象化ってところと、深いところに入っていけるコミュニケーション能力みたいな。
この2つを持っている人と一緒に働きたい。
信頼の得方ってさ、いろんなやり方があるじゃない。
人に依存よると思うんだけど、
人の習性とか個性によると思うんだけど、
赤井君は何を意識してる?
僕は結構頻度をコントロールするっていうところで、
結構信頼を勝ち取ることにしていて、
相手が求めてる時はしつこいくらい近くに寄る。
相手があんまり求めてないとか、
他に目が行ってるときはあえてちょっと距離を取る。
なるほど。
そういうコミュニケーションがスタイルの。
ブランチっぽいね。
参加だとめっちゃフォワードなんですけど、
それって社内でも結構一緒。
例えば複数のパートナーがあって、
平時に今こっちのパートナーにすごいサインドシェア取られてるなって思ったら、
自分で判断できることで進めておいて、
タイミングを見てコミュニケーションする。
ここ重要だなって思ったらガーッと入り込む。
なんかそんな感じです。
なるほどね。
俺どうやって信頼取ってんだろう?
さっきちょっと思った。
人それぞれあるって言ったじゃないですか。
ヤマトさんはストレートにぶちかますっていうコミュニケーションスタイルが、
ぶちかますスタイル。
ぶちかますスタイル。
直球を投げるみたいな。
なかなかいないですからね。
あんまりいないかもね。
めちゃくちゃディスってくるやつ。
それがたぶん珍しいし、
そうだなっていうことを言ってくるのは超重要だと思うんですけど、
それだからたぶん成し上がっていくんじゃないかもしれない。
あれかな、リサーチの資料とかバンバン出すとか、
アウトプットとセットでそれやってるから、
まだ足りるのかもね。
言うだけじゃなくて。
いきなり言ってたらただのこいつなんだみたいな。
アウトプット先にやってて、
こいつうちの会社のこと完全に知ってるなみたいな。
アウトプットの質が高いっていうのはめちゃくちゃ重要ですね。
会社として守りたいね、それはずっと。
ホワイトペーパーとかもそうだけど、
今ね、新しいホワイトペーパーに取り掛かろうと。
春頃ひたすら仕事書いてましたもんね。
ホワイトペーパーの書き方に文句を言われる。
それがちゃんと意味になって。
ノートにもなってるから。
ノートにもなってるから、ぜひ読んでください。
27:00
僕はリツイートしないと読まれないって考えてましたけど。
それはその通り、引き続きリツイート。
社員が書いたものとか、社員が何か喋ったら必ずリツイートするっていう。
たぶんもう見つけられないことがあってね。
夜にリツイートするとだいたい埋もれちゃうんで。
朝、朝。
朝にリピートしてすれば、朝の5時ぐらいが一番いいんですかね。
個人的には9時とか8時とか、
人が出社とか仕事に行く前の時間が一番バズるっていう感覚があるから。
その時間にしてくださいって言われたい。
それはわかってるなって。
SNSをわかってるなって。
わかりました。
あと抽象化もそうだね。
俺もずっと言ってるもんね。
プロダクト作るときには抽象化だ抽象化だって言って。
これができないと結局、
労働集約的なビジネスになっちゃうし。
断片化を無限にまでかかる。
我々の事業にレバレッジがかからないっていうのがあります。
簡単に言うと、それはあらりを下げる行為なんだよね。
自由とシステムの開発費の減価が減価に入ってくるんだけど、人権費が。
断片化していくと使い回せないってことになるから、
不動開発が必要で、
そうすると減価がどんどん上がっていくから、
あらりを下げていくから、
これビジネスとしてはマイナスのことだよ。
この前、あるパートナー候補さんに同じような質問を受けて、
要するにカスタマイズしていくのか、
それとも完全なプラットフォームになるのか、
プラットフォームにしつつ、
汎用的に必要なものをどんどん付け足していくことによって、
より多くの人のニーズを見応えていく。
これって要するに抽象化だと思う。
まさにそれを対前線でやるのがビジネスデブの役割かな。
プロダクトに関わらず、
オペレーションとかもね、
結局うちが世界で一番オペレーションを上がっている会社になったら、
それで抽象化している状態だと思って、
オンシャーのこの予見だとこれがいいよね、みたいな。
パターン化できたら最高だよ。
よし、じゃあそこまでやって深さを出しましょう。
はい、ということで。
これ伝わるのかな、ネットスーパーオペレーションの話。
とにかくね、いつも採用面接とかでも必ず言うんだけど、
ピッキングがとにかく基本です、みたいな。
アパレルだと2点しかピッキングしなくてよくて、
生鮮だと25点です。
もう十何倍違います。
しかも先入れ先出しっていう鮮度の概念があるんで、
アパレルだと別にいつ作られたTシャツでも同じものだったら、
SK用無しだったら出していいけど、
リンゴの場合は先に仕入れたものを先に出さなきゃいけない。
その管理も全然できていないし、
在庫管理もできていないから大変だよ、みたいな話を毎回するんだけど、
ぜひね、この回の面接だったり、
いろんな関心を持ってくださっている方に、
先に聞いてもらえるようなものになればいいなと思いました。
はい、ということで今回はそんなところですね。
30:00
はい、ではまた。
