COOの役割
組織づくり・育成について学び考えるCoachEd radio。
コーチングのアプローチを通し、人を生かし育てを組織づくりの支援を行っているCoachEdのラジオです。
日頃、経営者、リーダーの皆さんに伴奏しているCoachEdのメンバーやクライアントの皆様のリアルな声から、組織づくりを行っていくための視点をお届けします。
本日は、COO兼コーチで活躍されている吉田健吾さんにお越しいただき、ぶっちゃけCOOってどんな仕事というテーマでお話をしていければと思っております。
吉田さん、どうぞよろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。吉田と申します。
はい、今、吉田さんと私は呼びしていますが、普段は健吾さんと呼びしますので、この後健吾さんとお呼びできればと思うんですが。
健吾さん、簡単に自己紹介をお願いします。
はい、今、CoachEdではトリスンパレックスCOOということで、2021年の1月入社なので、もう少しで丸3年という感じになります。
CoachEdができて、ちょうど1年後に入社したという感じです。
COOということでいうと、CoachEdの前にいた株式会社トレタという飲食店向けの予約とか顧客管理のサービスを提供した会社でも7年間ですかね、COOをしていました。
COO歴でいうと10年ぐらい。
その前にいたペーパボー屋のところ、今、GMペーパボーという名前なんですけれども、トリスンパレックス副社長とかジョン・トリスンパレックスとかやっていたので、ナンパツーポジションという感じのメンバーだったので、COO的な感じだったかなというのも入れると20年ぐらいやっているような感じですね。
20年ってすごい経歴ですね。
20年間という長いキャリアの中で、COOという役割、一般的にはスタートアップ界はよく使われる言葉なんだけれども、結局どういう仕事なのというのが聞かれることなんじゃないかなというふうに思うんですけど、
しんごちさん的にCOOってどんな役割だったりとか、どんな仕事をしているものだなというふうに提起されているというか、伺いたいなと思うんですけど、いかがですか。
ちょうど先週、大学生の方々とお話しする機会があって、その人たちもビジネスプランを考えたりするチームを作っているような人たちだったんですけれども、COOってどんな仕事をするんですかとか、役割分担としてCOO、CTOとかというふうにチームを作っている人たちもいたんですけれども、
COOとの関係ってどんなふうにやればいいんでしょうかみたいな質問ももらったりしたので、やっぱり分かりにくいというか、Amazonで本を検索しても日本語のCOOの本って出てこないんですよね。ほとんどない。
COOと経営メンバーの関係
COOとはこういうものであるみたいなのが、ちょっと分かりにくいかなとは思います。CTOとか、テクノロジーのCTOとか、マーケティングのCMOとか、人事のCHROとかは、領域がはっきりしている、専門職というか分野がはっきりしているCX層なんですけれども、COOって業務執行責任者みたいな感じなんで、
会社の中で業務執行って事業部門全般じゃんみたいな感じになるところもあるんですよね。なので、ぶっちゃけ言うと、ちょっとずつとかだんだん変わっていくものでもあるし、会社ごとによって違うものでもあるっていうのが、COOの特徴とかよくある感じかなと思います。
なるほど、なるほど。結構、適合性もそうだし、流動的なことを求められる役割な感じなんですかね。
そうですね。特にスタートアップにおけるCOOって話しか自分はできないので、その話になるんですけれども、スタートアップの初期的な、創業時とか、創業から1年、2年とかっていう早いタイミングで、経営メンバーがまだそんなにたくさんいない、要は経営が分業していってない段階でいるCOOは特にそうで、
CEOと、創業者、起業家、CEOと何をどう分担するかっていうのが、CEOが何を切り出したいかっていうのにもよるんですよね。っていう話でもあるし、CEOが苦手なところを担うみたいなことも起こりがちで、
だいたいその起業家、創業者の人は新しいサービスとか事業とかを始めたくて会社を作っているので、事業とか顧客とか、そっちに向き合いたい人の方が多いんで、CEOはそうじゃないところを補うケースもありますし、サービスとか事業がだんだん形がはっきりしてくると、
それをきっちり打っていくというか、その事業を軌道に乗せていく事業を拡大していくっていうところに守備範囲が移ったりとか、そんな感じの時系列で言うとよくあるかなと思います。
えー、なるほどですね。なんか今、やっぱりCEOと今お話を伺っていると切って話せない関係性でもあるし、事業とも切って話せないようなそんな関係があるのかなっていうのをお話し聞きながら感じたりしましたね。
そうですね。僕がどちらかというと得意な方は、保管関係をどう作るかの方が多分自分の特性があっているなというのと、これまで一緒にやってきた、いわゆる起業家・創業者の人って、ペパボの家入さんとか、トレタの中村さんとか、今の会社の桜本さんとか、
ビジョンがあって、未来はこうなるはずだとか、こうしたいとか、こういう風に自分たちのサービス事業を作っていきたいっていう未来像を見るのが得意な人。
そういう人と組織、未来はそんなに同じような改造図で見られないメンバー、他の経営メンバーも含めてなんですけど、その間に入る部分が多かったり、凸凹がある人も結構多いので、得意・不得意がはっきりしているというか、好き・嫌いとか特性もはっきりしている人が多かったりもするので、苦手そうなところはやっときますとか、
自分でできなければ他の人に回したり採用したり、そういうことをするっていうのも一つかなと思いますけどね。
本当に何でも屋さんみたいなところが、話を聞きながら感じている部分でもありつつ、相手の得意・不得意を結構見極めて、それに対して適切な配分をするみたいなところも仕事のうちの一つなのかなって、今話を聞きながら感じたんですけども、
そういう役回りをする中で、兼吉さんが大事にされていることだったりとか、役割、特にこういうところが自分の役割だなって思われることっていうのはどういうところなんですかね。
そうですね。役割は今言ったような話なんで、ちょっと移り変わったりもするし、コーチェットでも実際今僕はCOOなんですけど、わりと新規事業というか新しいサービスの責任者っていう感じなんですよね。
なんで、会社全体の何かを見ているかっていうよりは、わりと新規サービスの方に今注力しているような感じなので、それはでも今そういう時期なので、それをやってるっていう感じなんですよね。
なんていうか、役割は何かだからそれって移り変わるなと思うんですけど、僕の何か、最近自分の中で結構はっきりしてきたなと思っているポリシーとしては、企業家・創業者の人の出力を最大にしたいなっていうふうに思っていて。
なるほど。
というのは、一番エネルギーがある、特にスタートアップの初期においては、会社のエネルギー源って創業者の人、企業家の人だと思うんですよね。
こんな風にしたいとか、これを作りたいとかっていうエネルギーがある世の中に対する怒りだったりもすると思うんですけど、人によっては。
それが得意じゃないことに時間を取られたり考える、毎度シェア取られたりして、スピードが落ちたり、やる気が落ちたりするともったいないなと思うので、得意なところに集中してほしいなっていうのはあるので、創業者は企業家の出力を最大にするっていうのが自分のポリシーみたいなところはあります。
そう思ってやってたなとか、そういう状態で自分はいいなと思ってやってきたなっていうふうに、最近ちょっと振り返る機会があったんですけど、そんなふうに思います。
なんかそれって結構難しそうだなっていう純粋にパッと感じたんですけど、それをこうできたのは、健吾さんに何があったからなのかっていうのを聞いてみてもいいですか?
最初にリザント仕事をしたときは、いろんな物事が起こるので、それに対応していただけということで、どちらかというと、降ってくる物事をどう対応するかとか、起こるトラブルをどんなふうに解決するかとかっていう感じで、自分でそういうポリシーがもともとあったわけではなかったし、ある種主体性もそこまでなかったのかもしれないですけども、
でもやっぱり相手をよく見るっていうことと、創業者、企業家、CEOの人をよく見るっていうことと、その人がその人らしい状態、ほぼ初期にはそれがイコール会社がその会社らしいことなんですけど、そうあってほしいって思うのは、
これは多分僕の癖でも特性でも、好みでもあると思うんですけど、いい感じでやっててほしいなっていう。
なるほど。いい感じっていう言葉とその人らしいっていうのがすごい思いを含まれてそんな感じしますね。
そうですね。そうなんだなって最近は特に思うようになりました。
そういう、なんて言うんですかね、特にCEOの方々、未来像を描く方々をより最大化するみたいな意味合いでいくと、確かにコーチングのスキルみたいなところも生きてきたんじゃなかろうかみたいな話を聞きながら思ったりもするんですけども、
そもそも健吾さん、コーチングを学ぼうとか思ったきっかけとかも伺ってみてもいいですか、その中で。
はい。コーチングはもともと僕の高校の同級生が先にコーチングをやっていて、コーチングではどんなものかやってみようっていうことになって、前職に行った時に試してコーチングを受けるっていう側をやってみたっていうのがあったんですけど、
その後ちょっといろいろあって、自分がコーチングを学ぶっていう風になった流れの中には、部下、メンバーとワンワンする機会が前職でも結構たくさんあったんですよ。
自分でもうまくいってるな、いい時間になってるなって思えるものと、あんまり引き出せてないなというか、問いかけてもあんまりよくわかんないですとか別にみたいな感じに返ってきちゃうようなところもあって、人によって、僕と相手の組み合わせによっていい時間が作れてるか作れてないか結構差が激しいなっていう風に思ってたんですよね。
自分側の引き出しがもっとあったら、もっといい時間にできて、部下とかチームメンバーに対してもいい感じでやってほしいな、機嫌よく働いてほしいなって思うタイプなんで、もっと自分の楽しいこととかやりがいのあることに打ち込んでもらえるように、自分側の引き出しが増えれば解決するんじゃないかなと思って、
コーチングを学ぶ側として考え始めたっていうのがあって、ちょうどその時ぐらいに、またゆりさん出てくるんですけど、ゆりさんから紹介してもらって、この会社があるよっていうので、
しばらくしたらさくらもとさんから連絡があって、サービス始めますってことで連絡いただいて、やりますってことで、3ヶ月のコーチングのトレーニングを受けたっていう感じですね。
わんわんで困ってたっていうのが一つかな、だから。
COOとチームメンバーの関係性
なるほど、どっちか、CEOとの関係性みたいなところをきっかけっていうよりは、どっちかっていうと部下との関係性の中みたいなところで、もう少し引き出しが欲しいなみたいなところがあって学んでみたっていうところが。
CEOってそんなに別にしょっちゅう変わらないじゃないですか。
はい。
Pepcoの時は一回社長が交代して、ゆりさんから佐藤さんって人に変わったんですけど、社長が変わるケースって、経営メンバーになってしまえば自分の助手ってもうほぼ社長しかいない状態になって、社長、CEOが変わるケースってすごく少ないんですけど、チームとか部下とかメンバーって結構変わるじゃないですか。
時々で配置が変わったり、新しくこれを始めるぞってことでチーム作ったりってことで。
なんでそっちの方が組み合わせのパターンが多いというか、組み合わせの数が多いんで、うまくいくこともうまくいかないこともあるっていう。
うん。
適応する前にチームが変わっちゃうとかもあるだろうし。
うんうん。
そっちの方がより柔軟性が必要な部分もあるのかなとは思いますね。
なるほど。
結構やっぱりスタートアップならではみたいなところもあるかもしれないんですけど、やっぱり適応する前にチームが変わっていく。
で、その中でコミュニケーションエラーみたいなことも起きていくみたいなところなのかなと思うんですが。
コミュニケーションエラーとチームの変化
これまでケンゴジさんがよくぶち当たってきたこととして、もし具体でお話できる範囲のことがあればお伺いしてみたいなと思うんですけど、
適応する前にチームが変わっていくときに特にこういうことが起きていたなみたいなのってあったりしますか。
どうですかね。
予測ができるときとできないときっていうのがあるなと思ってて、予測ができるときっていうのは経営会議とかあるいは経営者とCEOの人が事前に話をしているとかで、
こうだよな、こっちもっと力入れていきたいよなとか、ここちょっと閉じた方がいいかもなみたいな話をもともとしてたら、
仮にCEOがこういうふうにしようと思って決めたものをポンと持ってきたとしても、以前そういう話してたからなっていうふうに思うというか、
そういうふうに落ちる部分もあるし、準備できる、気持ちも含めて準備できるところもあったりっていうのはあるんですけど、
予想外のことも、外部環境も含めて予想外のこともあると思うんですよね。
予想が事前にできてないものに関しては、ショックというか衝撃というか、そうなるのかとか、そうしないといけないなとか、
受け止める瞬間のインパクトっていうのが予備動作がないんで大きくなるみたいなことはありますけど、
結構な部分は事前に把握して、最近CEOがこんなこと言い出してるからこっちの方に興味移ってんのかなとか、
こっちに可能性感じてるんだなとか、最近あんまりうまくいってないって思ってるんだなとか、
それは結構拾う方なので、拾えてるものに関しては、そうですよね、そういう方法ありますよねっていう感じ。
事前に分かってることとか、分かるように情報収集しておくとか、反応見ておくとか、様子観察するとか、そういうことはするタイプではあります。
チームに対してはどういう影響が出てるんですかね、例えば予想外のことが、今けんぐいさん自身は受け止めることができたりとか予測ができるみたいなことだと思うんですけど、
予想外のことが起きたときに、例えばメンバーにこういう反応があるみたいなことだったりとか、こういうことが起きるみたいなことがあるとか。
例えばやってたことを止めるってなったりすると、それは結構ネガティブなインパクトがあって、前職でも進めてた新規事業というか新規サービスの開発を止めるってなったときには、
かなりネガティブな反応があって、それまで何ヶ月とかかけて作ってたものをポンと止めてやめますって話になるんで、
今までの半年と1年間何やったんやっていう感じになる部分もあると思うんですよね。
でもできることは、事前に話せることがあるんだったら話すんですけど、事前に話せないことも多くて、決まる前までちょっとアンブラウト言えないみたいなのもあるんで、
その場合は発表があってから、よくよくその人、当事者の人と腹を張って話すっていうこと以外ないかなとは思いますね。
こういう意思決定で、こういう背景があって。
起こることとしては、理屈がわかりました、でも気持ち的にはなんともいかないですっていう話になっちゃうこともあるし、
理屈がわかったんで、OKですっていうふうに収まる場合もあるんで、そこはもう相手の気持ちの部分だったりするんで、
なかなかコントロールできるところではないんですけど、ちゃんと話すしかないかなとは思いますね。
相手のことを聞くっていうのもそうですけど。
コントロールが効かないっていうのが、まさにスタートアップならではみたいなところまで、他の事業もそうだと思うんですけども、
実際に外部環境要因が強いところも特性としてあるのかなと思ったりするんですが、
そういう気持ちがついていかないというようなメンバーに、これまでけんごちさんはコーチングを使ってこういうふうに向き合ってきたよ、
払われて話すためにこういうことをやってきたよ、みたいなのも聞いてみたくなったんですけど、いかがですか?
僕がよく使うというか、よくそういう考え方をするのは、特に経営の立場で仕事をしているときに、
役割の区別と相手への伝え方
自分の会社の他のメンバーと接するときって、自分が直接の上司の場合もそうだし、
直接の上司じゃなかったとしても、メンバー、経営人みたいに見られることがあるし、
僕が言うことっていうのは経営者の意見、自分の会社の経営人の見方というふうに受け取られることがあるというか、実はそうなんですけど、
僕が考えていることとか、感じていることも別に一種類じゃないんですね。経営人としての意見しかないというわけでもなく、
例えば相手と同僚としてという気持ちもあれば、直接のマネジメントをしている立場という気持ちもあれば、
会社のことを考えている経営者という立場の気持ちもあったりするので、それは分けて伝えるんですよね。
例えば、経営者としてはこういう決定をしましたと、それはわりとロジカルな話で、
こういうことでこっちの方が可能性があって、こっちの方がちょっとなかなか先が見えないのでやめることにしましたみたいな話とか、
こっちに注力したいんですとかっていう、わりとロジックな話なんですけど、
同僚としてというところでいうと、残念に思っているとか、自分もここをやりたかったとか、
その気持ちも自分の中に共存しているので、
それは、同僚としては、チームメンバーとしてはこう思うとか、先輩としてはこう思うとか、
直のマネージャーとしてはこう思っているとか、直のマネージャーとしてはこういう感じをしているとか、
自分の役割とか、ペルソンじゃないか、自分の立場としてはこう思っている、この立場としてはこういう気持ちというのを
区別しつつ、全部言うというのは時々ありますね。
なるほど。確かにこの区別、自分の中に、人ってやっぱり何て言うんですかね、
自分の中に人格を一つとして飼っているって思い込みがちなのかなと思うんですけど、
役割として、例えば同僚だったりとか、犬舎だったりとか、上司とか、それぞれの役割的な人格が、
犬舎の中にもあって、それをあえて分けて相手に伝えていくみたいなことをされているというかね。
そうですね、例えば会社を辞めようと思うんですって相談を受けた、相談のレベルもほぼ決めたみたいなところから、
そういうことも考えているんですよねっていうレベルもいろいろあるんですけど、
その時も、同僚としては残念だなと思って一緒になりたいよっていう話、そういうことを思うことも多いし、
マネージャーとしてはそういうことよりも、この人が抜けるとここの仕事には長くからどうしようかなっていう、
そういう心配が先に立つみたいなこともあるので、引き継ぎとかでできる感じになっているの?みたいな話を聞くこともあるし、
経営者としては、もう少し引いてみると、会社離れたとしても、ビジョンとかミッションとかに共感している仲間だという気持ちがあるんであれば、
いずれまた戻ってくることもあるし、また違う形で仕事を一緒にすることもあるかもしれないので、
気持ちよく送り出すように考えようって思ったりもする、そういう複数の考えとか気持ちとかがあるんで、
相手によるんですけど、全部伝えてよくわからんなってなるような感じだったら、そんなにややこしくは伝えないんですけど、
分かってもらえる人であれば、同僚としてはすごく悲しいとか、残念だと一緒に会いたかったんだけどな、みたいな話を合わせてすることはありますね。
なるほど。なんかすごい誠実さをめちゃめちゃ感じるというか、嘘つかずに、
すべて嘘ではない、矛盾した思いをきっと伝えてくれる感じが、やっぱり真っ直ぐ向き合ってくれてるなっていうのは、
私がもしそれ伝えられたらそう思うかな、みたいなのを想像しながら聞いてて感じたりしました。
マネージャーとか経営者の立場ってそういうもんだと思うんですよね。
うん、確かに。
それを経営者人格であるべきだって思うのって、なかなかしんどいんじゃないかなと思うんですよ。
自分だから違う気持ちが共存してますを自己認識、メタ認知していて、相手によってはそれをそれぞれ伝えるっていうことを割とよくやるっていう。
それができるようになって、けんごしさん的に何が変わってきたとかありますか?
できなかった頃ってそうかな、ペーパーに行ったときの最初の方とか、
初めて上司、マネージャー、マネージメントの立場になった頃とかは多分できてなかったと思うので、
マネージャーとしての自分の気持ち、マネージャーとの立場としての自分の見方しか多分なかったと思うんですけど、
多分経営者になっても、同期ぐらいで入ったメンバーはそのまま現場でサービス作ったりしているときに、
そういう人たちは経営者だからではない付き合い方が続くじゃないですか、同期だったっていうのもあるし、
率直にフィードバックもくれたりするし、最近なんかちょっと面白くないぞお前みたいなことを言われたりっていうのもあったり、
そういうことが多分あって、経営者としての自分というものと、この人と話しているときは同僚としての同期みたいな自分で話しているみたいなのが、
多分だんだん認識されたんじゃないかなと思いますね。
なるほど、なるほど。
フィードバックがあったからかもしれないですね、そういう最近面白くないぞみたいなのがあって、
COOの役割とメンバーとのコンフリクト
最初は多分言われたときは、いやいやマネージメントなんて大変なんだぞみたいなことは多分その瞬間には思ったと思うんですけど、
はい、なるほど。
そういう言われ方でだんだんそういう分離している両方自分の中にあるっていうふうに気づいたんだっていうのと、
両方伝えたほうがいいなって、自分は本当に全部自分の本当の気持ちなんで。
うんうんうん、そうですよね。
っていうのはありましたね。
ありがとうございます。
なんか今お話しいただいているところって、伝え方みたいな部分とメタ認知みたいなこととあり方みたいなことを複合的にお話しいただいているような印象があって、
コーチングって例えば話を聞くみたいなところにフォーカスされやすい話なんだと思うんですけども、
どちらか今のけんぐさんが話していただいたところって、自分自身の気持ちだったりとか思いがどこにあるのか、
人格がどういうふうなものがあるのかみたいなのをメタ認知するっていうことのスキルと、
あとはそれを相手にまっすぐに誠実に伝えるっていうあり方みたいなところ、
マインドセットみたいなところにつながるなというふうにお話を聞きながら思ったので、
それをやることに。
ありがとうございます。
コーチングっていうのは話を聞くっていうことだったり、フォーカスされることももちろんあるんですけども、
こういう関わり方をするっていうこともできるっていうのを今具体として出していただいたのかなっていうのも思いますし、
それによってやっぱり、事業への向き合い方だったりとか、CEOだったりとか経営人との向き合い方、
メンバーとの向き合い方っていうのを自分の中でセルフコントロールみたいなことができていくみたいな、
そんな話になっているのかなというのをお話し聞きながら思ったりしました。
僕、コーチングを学んでからはまだ4年ぐらいなんですよね。
だからコーチングを全然知らない状態で、
CEOとか経営メンバーとして、マネジメントとして仕事をしてきた時間の方が長いんですけど、
コーチングを学んだ時にいろんなことを思ったんですけど、
自分がマネージャーとか経営者としてやってきたこと、
割と自分が天然でというか、自分の特性でやってたことっていうのが、
やってたことに名前がついてるんだなとか、
コーチングでいうこういう関わりなんだなとか、
コーチングでいうこういう概念なんだなっていうのを、
新しく学んだこともたくさんあったんですけど、
再認識したことも結構あった。
特に自己認識の話とか、
自分の話とかはそういうところもあったかなと思います。
なんかよくおっしゃいますね、体系だって学ぶみたいな、
自分が自然と本能でやってるところを体系だって学ぶことによって、
再現性を持たせることができたりとか、
自分の状態を説明できることができて、
相手にもそれを伝えられるようになっていくみたいな話もあったりすると思うので、
もし同じようなことで悩んでる方がいたら、
逆に伝えられることもできる。
そんなことも身につけられたのかなっていうのを
話を聞きながら感じたりしますね。
役割によって、立場によって、
同じものごとに対しても違う気持ちがあるっていうのは、
僕はそうだって自己認識してましたけど、
他の人だってきっとそうなわけで、
他に違う立場だとこういう気持ちもあるのかなとか思いながら、
それを聞く。
本人がそれを矛盾してると思って言いにくいとか、
どっちかをとどめようとするみたいなことも
起こったりすると思うんですけど、
それをストーリーとして引き出して聞くみたいなことも、
個人が学んでからだとやりやすくなったなと思うので。
ありがとうございます。
第2のけんごちさんを我々としては結構、
ロクチェットではけんごちさんが出身でいるメンバーが多くて、
第2のけんごちさんを生みたいみたいなことも
結構思ったりすることが多いんですけど、
けんごちさんの中にはそういうことがあるんだなっていうのを
今お話し聞きながら私たちも思ったので、
私たちにはどんな人格があるのかなっていうのを
想像しながら再現性を持って、
自分たちも何ができるかっていうのを
考えてみたいなと思ったりもしました。
ありがとうございます。
今日私お話し聞いていて、
COOの仕事っていろんな言葉に集約されるなっていう風に思ったんですけど、
フレーズとしては何個か思い浮かんでて、
調整役だったりとか、
バレエでいうとレシーバーみたいな感じのことも
思ったりするんですけど、
けんごちさんがあえてCOOとはっていうので、
一言集約するのであればどういう役割だったかって
一言でまとめるとCOOとは何だと思いますかね。
多分時期によって変わるみたいな話を
最初の方にもしたんですけど、
会社を引っ張っているのが
CEO、創業者、企業家の熱意とか、
作りかけているサービスとか、
ビジョンだっていう会社の初期の段階と
仕組みが結構ちゃんとしてきて、
事業の形が始まってきて、
事業の再現性が出てきてっていうタイミングとで、
結構役割変わるなと思うんですよね。
PMFするまでか後かみたいなところでもあると思うんですけど、
初期的にはCOOをどれだけ引き出せるかっていう、
COOが見ている未来を、
COOとの壁打ちもそうでしょうし、
COOの位置についてもそうでしょうし、
COOとの壁打ちもそうでしょうし、
COOの一番最初の話を聞く人でもありたいなと思いますし、
そういう立ち位置だと思うんですけど、
COOの役割の変化と未来の見え方
だんだん形がはっきりして回るようになってきたら、
その組織とか事業とかを、
どうやって前にどんどん前進させていくんだっていう、
そっちに軸足が多分移ると思うんですよね。
なのでそういう役割の違い、変化があるなと思いますね。
どの状態、どのステージの、
自分がCOOだとして、
どの状態のCOOなのかっていうのは、
もしかしたら意識するといいのかもしれないです。
なるほど。
今のフェーズは、
自分はここにいるなーだったりとか、
今のフェーズはこっちの役割かもみたいなことを、
自分で認識していくと、
良さそうみたいな感じですかね。
何にしても会社を前進させるとか、
事業を前に進めるとか、
大きくするとかっていうことに、
主体的に関わるっていう立場であること、
経営メンバーであることって間違いがないんで、
そこは変わりないんですけど、
どっちを向くことが多いのかって配分の違いみたいなのは、
最初はCOOのほうを向いていることが、
作りかけているサービスのほうを向いていることが多いでしょうし、
徐々に組織とか仕組みとか、
最近外を開けるか、エグゼキューションのほうに、
比重が移るんじゃないかなって気がしますね。
ありがとうございます。
今お話を聞いていて、
私がよくCOOの方からご相談いただくことを思い出したので、
聞いてみたくなったんですけど、
よく板挟みになるんです。
まさにさっきおっしゃっていただいた、
フェーズによるみたいな話もあると思うんですけど、
COOのやっていきたいことはこうだと、
それに寄り添っていきたいというのもすごくあるんだけど、
メンバーは全然違う方向を向いていて、
その不満がCOOに集まって、
攻撃されてしまうみたいなこと、
その調整がうまくいきないんですみたいなこととかも、
たまによく聞くなみたいな、
よく聞く話ではあるなと思うんですけども、
そういうことを相談されたとしたら、
兼務さんだったらどんなことを返されるのか、
アドバイスされるのかみたいなことも聞いてみたくなるんですけど。
めっちゃ普通の答えになっちゃうなと思ったんですけど、
どっちの話もよく聞くんだと思うんですよね。
そうですよね。
本当にそういう歪みって、
本当に違う方向向いてるのかっていうところがまず疑いがあって、
すごく起こりがちなことは、
やっぱり創業者、COOの方が遠いところを見るんで、
3年後、5年後、10年後、未来を見るじゃないですか。
現場の人たちはより現実の、
今日、明日、明後日、今月、今クォーター、
みたいなところを見ると思うので、
視点が違うことでコンフリクトが起こってるんじゃないか。
本当は同じ方向向いてるのに、
見てる距離が違うから違うようになってるみたいなことは、
たぶんすごく起こるだろうし、
したいCOでいうと、
もっと抽象度が高い話をしちゃってるとか、
未来に実現した後の話をしちゃってて、
そこまでどうやって持っていくんですかって話ができてないとか、
やっぱり間に入らなくちゃいけないのは間違いないので、
COと現場メンバーとの間に何のギャップがあって、
どっちにより歩み寄りが必要なのかとか、
COOの役割とコミュニケーション
間で自分が何をどう翻訳したらいいのかとか、
翻訳者でもあると思うんですよね。
翻訳とか通訳みたいな、
あとは編集者みたいな役割もあるなと思うんですけど、
そこかなーって思いますけどね。
なるほど。
すごい、翻訳者っていうのがすごい、
服に落ちますね。
翻訳者。
伝えられていることは何か、
伝えられていないことは何か、
見えていないことは何か、
みたいなことの改造と、
お互いと相互とコミュニケーションを取ることによって、
そこを調整していくような、
そんな役割なのかなっていうのをね、
お話を聞きながら。
そうですね。
そうなっていくと、
より俯瞰的な視点が必要になっていくし、
それこそ自分自身のネタ認知みたいなところも、
より必要になっていく役割なんだな、
みたいなところを、
私は個人的に話を聞きながら出たりしました。
はい。
そうかもしれないですね。
ありがとうございます。
COOの役割とコーチング
ちょっといろんなところの視点でね、
COOとコーチングみたいなね、
関係性ぶっちゃけCOOって何年仕事してるの?
みたいな話から始めてみたんですけども、
最後にこのですね、
ラジオを聞いているですね、
特にCOOとして、
大変だなって思うお仕事されている方だったりとか、
その周りにいらっしゃる経営者の方々とかに、
メッセージを届けるとしたら、
どんなメッセージが、
けんぐさんから伝えられるか、
もしよかったら一言いただければと思うんですが、
いかがでしょうか?
そうですね。
COOが、COOの立場の人が、
コーチングを身につけるというか、
コーチングができるようになるというか、
コーチング的な関わりが身につくっていうことって、
すごく武器になると思うんですよね。
最後に言った翻訳みたいな話でも、
人の話をちゃんと聞けないと翻訳できないですし、
その人が言語化している以上のものが、
本当にあるんじゃないかとか、
もっとこの辺が数度洗いままなんじゃないか、
みたいなことも、
コーチングでよくやると思うんですけど、
それをCEOに対してやることっていうのは、
CEOが持っている未来をより、
コーチングでのコミュニケーション
数度高く言語化してもらうってこと、
それは会社の未来に向かって、
どっちに向かっていくのかって設計図というか、
それを明らかにしていくってことだと思いますし、
現場メンバーに対しても、
どんなことを感じているのかっていう、
立場によって見方も、
多分営業の人と開発の人で思っていることは違う、
みたいなことが起こるので、
どこの立場の人がどんなふうに見ているのかっていうのは、
それぞれに聞いていかないと分からないので、
人から話を聞くっていう力がつくのは、
単純にめちゃくちゃ役に立つなと思います。
ありがとうございます。
けんぐいさんはもっと深掘れば深掘るほど、
ちょっと魅力的な方なので、
もっと本当は話を聞きたいんですけれども、
今日は一旦ここで終わろうかと思いますが、
ぜひもっとさらに話を聞いてみたいなと思った方は、
ぜひコーチェとまでお問い合わせいただけたらなと思っております。
では本日もけんぐいさんお時間いただきまして、
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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