トヨタ式5W1H思考の基本
はい、バーニング公演のアウトプット読書術。本日の一冊は、「トヨタ式5W1H思考 改善イノベーションを生む究極の課題解決法」
こちらの一冊を紹介させていただきます。
書者は桑原 哲也氏、1956年広島県生まれ。業界史・記者などを経てフリージャーナリストとして独立。
トヨタ式の普及で有名な若松 義人氏の会社の顧問として、トヨタ式の実践現場やトヨタマンを幅広く取材し、
トヨタ式の書籍やテキストなどの制作を主導している経済経営ジャーナリストの方でございます。
普通ね、5W1Hっていうと、When, It, Where, どこで, Who, 誰と, What, 何を, Why, なぜ, How, どのようにっていう風な導く思考法なんですが、
こちらのトヨタ式でいうところの5W1Hっていうのは、Why, Why, Why, Why, Why, How, なぜを繰り返せ、こういう風におっしゃる人ですね。
出川哲郎五連茶みたいな感じですけど、今の置いておきましょう。
トラブルクレームってすぐ対応しがちじゃないですか。
壊れたってなったら応急処置をしがちで長引かせる。
でもそれって本当は見せかけの効率なんじゃないのっておっしゃってるんですよね。
時間をかけてでも根本原因を追求した方が結果として効率が良くて、見せかけではなく真の効率化につながっていくのではないかということを問われているんですよね。
これについてトヨタの事例を交えながら具体的な事例を紹介されている。
仕方ないを許さない、こういったテーマでお話をされているんですよね。
その事例の一つとして、まず車のボンネットのアウターとインナー。
ここで使用する接着剤が違っていた。間違えてしまった。
こういう新人の作業員さんの事例を紹介されているんですよ。
違う接着剤を使わなかったのに、なんで間違えてしまった。今度から気をつけろよ。
こういう風に言いがちなんですけども、ここで失跡をするとか、その人の責任に慣れていないから悪いんだっていう決めつけをしてしまうとそこに改善は見られないでしょうっていうことなんですよね。
ここで大事なのは、慣れてないからとか、注意力不足だからっていう人の責任に置き換えないこと、なぜなのかっていうことを突き詰めていけっていうことなんですよ。
具体的な改善事例
なぜ接着剤の勘を間違えたのか。仕事に不慣れだったからですよね。
じゃあ、なぜ仕事に不慣れだと間違えるのか。
そうですね、倉庫に似たような勘が並んでいて慣れない人間は勘の見分けがつきにくいからですかね。
じゃあ、なんで勘の見分けはつきにくいの?
それは接着剤の勘のデザインがほとんど同じで、種類の違いは品番を見ないとわからないからですかね。
じゃあ、なぜもっとわかりやすい勘にしないの?
それは勘を製造しているのは別の業者さんなんです。だから、その勘の製造業者さんが自分たちで工夫しようとは考えない。別にそれを改善することが利益につながらないからやらないんじゃないですかね。
じゃあ、なぜ自分たち製造側でもっと工夫をしようとしないの?
間違えないためには慣れと注意が大切だから、そもそも工夫するっていう発想には至らなかったからですかね。
ここまで来たらですよ。人の不注意だけで片付けずに改善策が見えてきますよね。
勘の製造会社がそれを改善しないのであれば製造側の方で工夫すればいい。
テープで色分けをする。さらに勘ごとに置き場所を決める。もしくは品番を大きく印刷しよう。
もう間違えようと思ったって間違えようがないような環境を自分たちで作っていこうぜってそれができれば、人為的ミスは限りなくゼロに近づけることができるよね。
こういう風な考え、思考なんですよね。思考回路をしっかり巡らせていくこと。
なるほどね、と。こういった事例まだまだいきますよ。不可能を可能にする。
こんなに言い切れる経営者かっこいいな。一つの事例です。
とあるハウスメーカーのお話なんですけども、大量生産をすると一つずつの製作コストが安く済むっていうのは一般常識じゃないですか。
とあるこのハウスメーカーさんは注文を受けるごとに月に1回製造する日というのを決めているそうなんですよ。
だから仮に30日に作るって決めていたとしたら1日に受けたやつはその月末じゃないと作れないっていうねことがあって納期が40日ぐらいかかっちゃう最大で。
でもこれだといやそんなかかるんだったら別のところに頼もうって言ってねその受注が流れてしまうこともありましたと。
いやでも大量生産っての決まりだからなここでなぜっていう考え方つないでいくんですけども結局その大量生産っていうのは本当に効率的なのか。
コストが安く済む分にはいいけどそこで受注を流してしまったら本来得られる利益が流れてしまって結果として売上が下がっていくんじゃないかっていうなぜを積み重ねていくんですよ。
で仮に大量に作ったとしてもえーっとこの中で必要な在庫ってどこだったかなーってこの探す手間がかかっちゃうんですよね。
探して明日の方にあったってこれ1回積み下ろして下のやつを出してきてさらに積み上げていってそれを運ぶということにコストを割いてしまう。
それ無駄じゃねーのそれって本当に必要なのここを考えていくことが大事なんですよ。
整理しましょうね。
Yです。
なぜ製品ごとに月に1度まとめ作っている。
それなんで作ると遅くなっちゃうのか。
そうですね急ぎの注文には対応できないですね。
さらにたくさんの在庫を探して運び出すのがまあ大変なんですよ。
実はこれが重大な原因である可能性が分かってくる。
じゃあどうするか。
まずは倉庫の整理をしましょう。
分かりやすく整理整頓しましょう。
積み直すとか運び出すってこの作業を最低限にする。
そして刷新的な内容。
モデルラインを設けて新たな方法を実験してみよう。
まずはやってみよう。
ここでこのハウスメーカーさんが取り入れたのは朝作ったものは午後に出荷できるように。
もう小ラインで作っていくっていうことを設定されたんですよ。
すると倉庫に在庫も少なくなった。
最小限のもので積むようになった。
これで納期が短縮できて在庫が削減できて生産性の向上につながって
なんと納期40日かかっていたものがなんと3時間になっちゃった。
そんなに短縮できるの。
根本原因の追求
不可能を可能にするっていうのはこういう考え方なんですよね。
Yを積み重ねていくからできることなんですよ。
まだあります。
Yの繰り返して問題の根本解決を図れということ。
これ基本的な考え方ですが、例えば糸折り機で糸を作る過程で糸が切れたらどうする?
繋いで対処すればいいかな、修理っていう考え方ですよね。
これが違うんです。
なぜ糸が切れるのか考えてみましょう。
機械の問題かもしれないですよね。
いつもここのタイミングだったら機械で糸が切れちゃう。
もしくはそこをちょっと乱暴に扱ってしまう人の原因かもしれないですよね。
機械なのか人なのかなんで切れちゃうの?
すぐに対応しないで原因を追求していきましょうということが大事。
この根本の発想ね。
とある旅行代理店のこの考え方。
売れないんですよね。
旅行代理店新規参入したんですけどなかなか売上がわからない。
だから内部で社内アンケートを取られたんです。
するとこういった声が上がってきました。
既存のライバル会社が強いんですよ。
大手のところ名前も売れてますからそこのお客さんを引き込んでくるのが難しいんですよね。
お客さんが取り込めないここやと思うんです。
という意見が出てきました。
じゃあそれ改善するために商品と価格のミスマッチが起きているから
商品をもっと増やしていこう。
顧客の意見を取り入れる重要性
お客さんのニーズに応えられるような旅行のプランをいっぱい考えていったらいいんじゃないかな。
ってこういう風に出たんですが本当にそれって正しいの?
違う意見を取り入れたんですね。
ここの会社さんは。
内部はそういう意見が出てる。
だけど外部のお客さん側のアンケートを取ってみたらこんな意見がたくさん出てきたんです。
アポを取って来店したのに提案が少ない。
事前アンケート答えてたのに何で来てからいろいろ聴取されるんですか。
この時間って無駄じゃないの。
時間かかりすぎるよね。
さらに対応してくれる社員さんの見出し並みが悪いよってね。
なんかこっちちょっと清潔感ないんじゃないの。
そんなちょっとしたことなんですけどもこういうアンケート結果が出てきました。
もしかしたら売り上げ改善につながるのはこの外部お客様のご意見じゃないかという過程をもって取り組んでみられたところ
ここで改善が生まれて売り上げが上がってきたんですよね。
根本原因は実は自分たちにあったんです。
だから自分たちの中だけに答えはない可能性もあるので
外部に意見を求めるっていうことも重要ですよってこういうことも示唆されているんですよね。
改善案ってなかなか自分の会社だけで聞いたとてね。
もちろんお客さんに聞くもそうなんですけど
そもそものそういったアンケートも集まってこないし改善案出ないんですよって
嘆く会社さんも多いのかと思うんですが
それってまたまた根本違わないですか本当にそうですか
なぜ集まらないの本当は集まってるんじゃないのってね
ここの根本考え方ですが改善案が出たとしても変えない判断を選んでしまう
だから改善案が出ないっていう発想に至っちゃってるんじゃないですか
まずはやってみるっていう発想がめちゃくちゃ大事なんですよ
変えてみてそっから違ったなってなればまた次を考えればいいし
元に戻した方が良かったなってなれば戻せばいい
でもこれやってみてよかったもう少しこういったやり方やってみたらいいんじゃないかって改善をしてみたら
このやり方一気に時間短縮できたじゃないそこからまた考えるべきなんですよね
改善案が出ないではなくて出ているのに変えないという判断をしてしまっているんではないかっていうね
ここしっかり捉えていきましょう
失敗から学ぶ文化の必要性
さらに部下が挑戦しないんですって嘆く上司さんもいらっしゃるかもしれない
日々ね失敗を恐れるなって言ってるのに
全然うちの部下は挑戦しないんですよ
ダメなシャフだって嘆いてる人
そう言っているあなたのもとに部下が失敗の報告をしたら
みけんにしあわせて声荒げてないですか
マイナスの報告に結局不機嫌になっちゃってるじゃない
あなたのその態度が部下の報告を素直に聞き入れない発想に至らせてるんですよね
っていうことなんですだからやるべきことは
失敗を恐れるなよって葉っぱかけることじゃないんですよ
大小に関わらず失敗のレポートを刻んでいきましょう
そしてそれをみんなで共有しましょう
そうすれば次の世代へつないでいけますよね
これですよねやるべきことは
だから一人一人の当事者意識をアップして会社全体で改善していこうねっていうために
失敗を恐れるなって強く言うことじゃなくて
失敗で出たらみんなで共有していこうぜってそれを受け入れていこうぜって
それをやったら誰々さんもこうやったけれどみんなの失敗になっていくから
じゃあ次はこういう風にしたらいいよね成功は成功は約束されてないですけど
約束されているのは失敗だと
こっちの方向性で改善をしていこうっていう風になるんじゃないのっていうね
こういったヒントがたくさん散りばめられているんです
当たり前のことを当たり前にやる
そしてその都度失敗立ち止まったら
Why?なぜ?これを積み重ねていくHow?
最終的にそこにたどり着くことによって
真の効率化業績の向上つなげていきましょうよ
っていうことがまとめられている一冊非常におすすめでございます
ということで本日は豊田市議5W1H志向
改善イノベーションを生む究極の課題解決法
こちらの一冊を紹介させていただきました
ということで本日もワクワクと楽しく元気にいきましょう
それではまた明日
