![[Biz]ThinkB2B!：企業の組織形態](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded_episode400/11440739/11440739-1668838344194-2f44313139a3d.jpg)
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はい、どうでもいい話です。非常に久しぶりにどうでもいい話をします。
最近、ちょっと前まで話しましたけど、コーヒーにハマっています。
今だいぶ落ち着いてきて、ドリップでどんな味が出せるかっていうのもやり方というのがだいぶ見えてきまして、今は豆選びに凝っております。
最近買いまして、コーヒーキャロットさんという北海道の会社さんがあるんですけども、ここで買って非常に美味しかったんですよね。
比較サイトとかの評価も非常に上に上がっている会社さんなので、もしコーヒー好きの方がいらっしゃったらキャロットさんを探してみていただいて、全然買っていいんじゃないかなと思います。
このキャロットさんのマーケティングが、私なんかでいうとちょっと懐かしくもあるようなダイレクトマーケティングの手法を取られていたので、買っていただくとなおのこと勉強にもなるのかなと思います。
やはりこれCRMなんですけど、初回のリード獲得をお試しで行って、その後は定期のほうに誘導していくわけなんですが、私は定期のほうには移行しなかったんですけれども、
今日、レターが届いて、簡単に買えますっていうようなレターが、QRコードでも50歳とかLINE始めたばかりの方でもお年の方でも大丈夫ですっていうようなレターが届いて、
これもリテンションの、私のように離れた方でも、キャロットさんのコーヒーはおいしかったんだよなっていう経験、体験をしているわけで、
解約でもしなければ、解約っていうようなのは、このレターやめてくださいっていうことを言わなければ、おそらくずっとレターが届いてくるんですよね。
今後、楽しみに見ていきたいなと思うんですけども、今はメールマーケティングが中心かもしれないんですが、DMのようなものでしっかりとしたコンテンツを揃えてるんですよね、キャロットさん。
本当に長く10年、20年、このマーケティングやられてるんじゃないかなと思うんですけども、非常に勉強になりますね。
今はもうオンラインが中心になって、コンテンツマーケティングだとかっていろんな分析してるかもしれないんですが、
やはり紙で送られてくるキャロットさんのこととか、キャロットさんの社員さんとか、雰囲気がとてもわかるような、そういうコンテンツ、メッセージングをしてきてくれるんですよね。
コーヒー、こんなことしたら本当においしいんですよっていうことを伝えたいような、そんな気持ちが伝わってくるマーケティングなんですよね。
もしこれ、ぜひコーヒーが好きな方いれば、初回のお試しから始めていただいて、定期購入していただいてもいいと思うんですけど、月4,000円ぐらい買っていただいてもいいと思いますので、
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ぜひキャロットさんのマーケティングを体験してみてはいかがでしょうか。
非常に勉強になりますので、一時期の2000年、もうちょっと前ぐらいにもあった、神田雅則さんとかがやられていたダイレクトレスポンスマーケティングの流れで組まれているような話ですね。
私は神田さんの流れしかわからないですけど、いろんな方々がこのダイレクトマーケティングの手法を取り入れて取り組んでたのかなというふうには思ったりしてますので、
ぜひご参考ください。キャロットさんのマーケティングの話、どうでもいい話でした。
ではこの後は、ちょっと組織形態、企業の組織形態についてSync B2Bを話しております。では本題どうぞ。
B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談話 Columbus Projectの尾形です。
今日はSync B2Bのテーマのほうで、企業の組織形態について話したいと思います。
先週金曜日に配信した前書きでちょっとそんな話をしていたんですけど、この企業の組織の形態っていうのがあるんだよっていうのは、もちろんご存知の方も多いかと思うんですけども、そんな話をしたいと思います。
その組織形態って言っているものはどんなものがあるかというと、機能別組織とか事業部製組織とかカンパニー製、マトリックス組織、プロジェクト型組織とか、こんな言葉になってきます。
もう少しお話しすると、この機能別組織と事業部製組織が非常に多いですね。
昨日も前書きで、昨日じゃないですね。
収録したのが昨日ですけど、配信したのが金曜日で、話していたのがカンパニー製っていうのが、私の身の回りではやっぱりソニーさんがカンパニー製を取ったときだったかなと思うんですけども、
そのタイミングでやはり非常に組織、大きな組織であるので、全然参考、自分たちでできるわけではないんですが、
企業がカンパニー製を取るっていうのは、このカンパニーって何なんじゃいっていうことを考えたりもしてたんですけどね。
カンパニー製っていうのも、本当に事業収益から人物の金全てをカンパニーで管轄するっていうぐらいの、
子会社に近いような話かなと思うんですが、そういうのがカンパニー製組織ですね。
あとマトリックス組織とかプロジェクト型組織などがあります。
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多いのはやはり機能別の組織ですね。
もう一つは事業部製の組織。
この2つに今日はちょっとフォーカスしてお話ししたいというふうに思っております。
機能別組織っていうのは、よく取られている形態で、やはり営業部とか生産部とか購買部、総務部とかですね。
そういった機能で分かれている商品企画、製造、営業、購買、総務、人事、マーケティングとかですね。
そういった職能に近いような、そういった組織形態というのが機能別の組織になります。
この私、機能別組織っていう組織にですね、ちゃんと属したことがあまりなくて、ただ逆に言うと今はまさにそんな感じではあるんですよね。
自社の自分の会社を作って、営業という業務とマーケティングという業務の支援をしているわけなんですけども。
そうするとやはりお客様が営業部署、マーケティング部署という話が中心になってくるので、やはり機能別の組織をお客様が取っていて、
その支援をするという当社側の体制としても、やはり機能別になっていくものだなと。
もともと私なんかはプロジェクト型とかマトリックス型とかですね、そういったマトリックス組織などを、マトリックス組織の編成をしたいというのはあったんですけども、
なかなかやりにくいのと、規模によってやはりちょっと合わないのかもしれないんですが、リーダーさんの複雑さとかですね、リーダーが取るべき行動などの複雑さとか、
現場の担当者さんが、ちょっと指揮系統というか、上司が2名以上になってきたりもするので、その辺りがやりにくい部分になってくるのかなと思って、
今はあんまり取ってないです。つまりピラミッド型の組織に近いような編成になりつつありますね。
当社の話はいいんですが、そういった機能別の組織というのはあるんですけど、このデメリットはやはりその部分最適になってしまうといいますか、営業部だと営業部署、
生産のことを僕は知りませんとかですね、マーケティングのことを知りません、営業だからとかですね、そういう話がありますよね。
セールスとマーケティングが何で溝があるのという話もよく聞きますが、セミナーテーマに取り上げられたりすると思うんですけども、
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それってやはり機能別組織であるがゆえに発生していることも非常に多いかなと思います。
大元はもう1930年とか40年とかなのかもしれないですけども、事業部制というものをいろんな会社がいろんな変化をする中で取ってきたという話はありまして、
事業部制というのは丸々事業部というのが、例えばプロダクト別、製品別になっていると。
当社は今機能別組織に近くなっているんですけども、心がけとしてはインサイドセールス事業部とセールス&マーケティング事業部とクリエイティブ事業部とサービス別の事業部制を取っているんですけれども、
当社の場合は製品別のようなイメージになるわけなんですが、そのような製品別の組織が一つ、あとは顧客別の組織ですね。
例えば金融事業部とか、医療事業部とか、製造業界事業部とか、そういうような業界別の事業部組織を作っていくような会社さんもあると思います。
それは業界とかお客さんを中心に見る、もしくは製品というサービス、自社のサービスを中心に見る、そこに特化した事業部を作るというようなことで編成をしていく。
これは機能別の組織とは異なって、この事業部の中に営業部、マーケティング部などが出てくるんですね。
そうするとトップの人というのは、その事業のことを見るようになります。
機能別の組織ですと、事業全体を見ていたりするのが経営になってくるので、役員レベルが見るような形になると、現場の方々との意識ギャップというのは非常に出てきやすかったりします。
でも事業部というもので終始まで、終始を完全に見るというのも、でも事業部になると基本的に見ますよね。
コーポレート側で言ったら人事とか人物金あたりはコーポレート側のほうで管轄することは多いですけども、採用なんかは人の流動性などは事業部だけで担保できなかったりもするので、
人の部分とかお金とかそのあたりはコーポレートでもしつつ、事業部側ではきちんと事業として成立させるようなことができる組織編成をしているというような形ですね。
なのでトップ、事業部の長、つまり比較的会議を一緒にするようなレベル、もしくは話しやすい距離感で現場の方とこの事業部の長というのが比較的近い存在であります。
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そうすると事業部の長は何を考えるかといったら、営業もマーケティングも製造も商品企画のこともそれぞれのことを下にチーム部署があったりして、それらを統括する人というのが比較的近いわけですね。
そうすると僕らの目的っていうのはこの事業部の売り上げを上げるんだ、利益を出すんだ、こんな視点になってくるわけですね。
そうすると営業の方もマーケティングの方も、やはりこの売り上げを上げていく。どのようにして事業部として、事業として収益を立てていく、利益を出していくんだっていうのが重要になってくる。
そうするとリレーションが、部署間の壁というのは少し作りにくくなり、壁を作ってしまったらもちろん事業部として成り立たないわけなんで、上の方からお前ら何やってるんだって話になってくるわけですよね。
そういった一つの目標を持ちやすいというのがこの事業部制の特徴かなと。
あとはリーダーに主体性だったり責任であったり、ある意味自由もあったりしますので、リーダーが強くなれる。
事業というものに責任を持つ方というのが会社の中で増えていく。そういったことが事業部制の組織の特徴かというふうに思います。
意思決定なども近くなってくるからですね。
なのでこの組織というものをどのように考えて編成するかによって、会社の社内の方々の考え方も変えないといけない部分はありますし、逆に言ったらその組織でやっていくことで経験も変わってきますし、
会社を移ったときにはその組織というのが今までと何が違うんだということをある程度理解しておかないと、
全然やってることが狭いぞとか、むちゃくちゃでかすぎてもうついていけませんとか、そんなことになっていくのかなと思います。
それぞれ機能別の組織のいいところは比較的トップダウンで、トップが優秀であれば変化にも対応しやすかったりもしますよね。
事業部制、ある程度やはり結局のところ最終決裁というか事業の責任者というのがいかにして判断をし意思決定ができるかというのが、今の変化の激しい時代においては大事になってくるかなと思いますので、そんなことは思ったりします。
事業部制とか、あとマトリックス組織とかクロスしてコミュニケーションを活性化させるためにそんなプロジェクトをしたりとか、職能力を発揮するためにそんなマトリックス組織を作ったりですとか、
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あとアメーバ組織とかアメーバもっと小さいレベルでのリーダーを作っていくようなイメージですね。
そんな組織形態っていうのを少し考えてみると、かつ小さな組織だったとしても役割というものをどのように捉えて、僕らはこうだからこういう組織にしてるんだ。
だから僕らは、もしくは個々人っていうのはこういう視点で仕事をしましょうと、そういったことをしっかりと名文化したりする、言語化してお伝えするっていうことがやはりとても重要かなというふうには思います。
当社なんかは小さい会社はそうだと思うんですけど、部分でやっていたら持たないので、事業部制、リーダーとしての意識をいかにして各自持っていただくかという形で言うと、
機能別というよりも事業部制だったり、マトリックス組織、プロジェクト型の組織などを取っていかないといけないのかなというのは小さい会社では多いのかなと。
ただ、個々人で言ったら結構機能に特化して、もう部分でパフォーマンスを高めたいみたいなスペシャリスト思考の方も多いと思うので、この辺りは採用のときにも影響してくるのかなと思ったりします。
今日は企業の組織形態、本当に基本の部分だとは思いますけれども、そんなことをお話ししました。
最後に、セールスをするときにもお客様がどのような組織形態を取っているかによって、見えている世界が全然変わってきたり、組織の長とか抑えるべき人が変わってきたり、
決済の使えるお金のキャパシティというか、予算感の代償が非常に大きく変わってきたりもするので、これはちゃんと抑えておいて、それぞれでどう違うのかというのは、
社内で一回話してみても面白い議論ができるんじゃないかなと思ったりはしました。
今日は以上です。B2Bのコミュニケーションということで、今後もお話していきたいと思います。
