![[Biz]組織の購買活動と担当者の購買活動](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded_nologo/11440739/11440739-1608358971474-0dd50b905750c.jpg)
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B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談話、コロンバスプロジェクトの尾形です。
この番組は、B2Bのセールスとマーケティングを中心に、コンテンツ、ビジネスコーチングなども含めたコミュニケーションの領域をテーマに、およそ1回15分ほどお話ししています。
ぜひ、お楽しみください。では、どうぞ。
はい、どうでもいい話です。
前回のポッドキャスト、自分のものを聞いていてですね。
トランザクションって言葉を結構使ってるんですよね。
私、口癖のように言ってたんですけど、このトランザクションって何?って聞かれたことがあって、これ説明しないとわからない人多いなと思いました。
なので、ちょっと説明します。
また、トランザクションという言葉は今後なるべく使わないようにしていきたいなと思っております。
トランザクションっていうのは、システム用語で、正しく話したほうがいいと思うので、
Wiki の説明を読みたいと思うんですけども、
トランザクション処理っていうのは、データベースの個々の操作が自動的に一つに連結されていると。
それが切り離すことができないような処理を不可分のトランザクションと呼ばれたりします。
簡単に言うと、一つだけではなくて、
切り離せないような複数の処理をまとめたものというのがトランザクションなんですよね。
私のニュアンスは、トランザクションっていうのは必ずシステムとか処理っていうのは複数のものがつながっているということと、
つまりやりとりというか、インプットに対して何かしらの反応があるということを示していると思ってまして、
コミュニケーションでもそうだと思うんですよね。
人がおはようって言ったら、相手はおはようって言いますと。
その中におはようという言葉だけではなくて、トーンでおはようっていうのと、おはようっていうのと、あとは笑顔とかですね。
いろんな情報が一連のおはようとおはようの、AさんとBさんのおはようの間にはいろんな情報がやりとりされていて、
そういう双方向で切っては切り離せないようなやりとりがされるというようなことをコミュニケーション上の処理、トランザクションというふうに私は使ったりしていました。
なのでトランザクションを増やすっていうことで言うと、お客様だったりと私たちとかですね、人と人のコミュニケーションのやりとりの回数を増やしていこうというような意味になったりしてくるということですね。
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そんなことを伝えたくてトランザクションって言ってたんですけど、若干分かりにくいなと思うので言わないようにしたいと思いますが、そんな意味でございました。以上です。では本題参ります。
B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談話 Columbus Projectの尾形です。
今日はですね、前回リードマネジメントとかっていうことを話し始めたんですけれども、すみません今日はちょっと脱線します。
B2Bのセールスとマーケティングにおける組織の購買活動と担当者の購買活動、この2つをしっかり把握するということが大事だというふうに考えておりまして、そんなお話をしたいと思います。
ちょっと文献にあるのかわからないんですが、私どもその担当者の上には部署という概念があり、その部署の上にはディシジョンメイキングユニットというですね、意思決定の集団のユニットという概念があり、
その上には会社という概念があり、その上には社会という概念があるというような構造、ちょっとDMUに関してはクロスする、部署をまたいでクロスするみたいな考え方になってきますけれども、そんなですね、人の集合による意思決定というのが組織では普通に行われますよねということがまず大前提あります。
そこで企業の購買活動というものを分かりやすく分解することと、当たり前のようにこういうことがあるんだということを理解する上で、組織単位もしくはDMU単位と担当者の単位で分けておくということは結構大事なことじゃないかなと思っています。
B2Cのカスタマージャーニーは、出てきても直接どちらかというと意思決定に関わるというような方っていうのは、子どもだったらお父さんお母さん、お父様であったらお父様じゃなくてもいいですけど、お父様だったらお母様。
普通の結婚されてないんだったら男性であればパートナーさんとかですね、女性の方、彼女ですねいわゆるとか、一人暮らししてるけれどもお母さん、例えば不動産何か買うんだったら親とも関わったりしますよねみたいなことはありますが、非常に小さいわけですよね。
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そんなに多くの方々が購買活動に関わるというのはないので、基本的にはこうで捉えればB2Cの場合はいいよねというようなことでカスタマージャーニーマップは組まれたりしますよと。
店舗に行くとかですね、スマホを見るとかですね、そういう個人の活動のプロセスっていうのを可視化させることで、いろんなコンパクトポイントタッチポイントなどとお客様の購買行動の思考の状態、感情の状態というのを仮設をしておいて、施策を打っていきましょうと。
どのような行動を取ってくるのかなということを考えていきましょうみたいなのがカスタマージャーニーの活用の一つだと思います。
B2Bにおいては、担当者さんがまず課題を認知する。
これちょっと何かやらないといけないなというふうに感じ始めて受注するまでに、担当者レベルの検討の状態と、その途中の段階で組織合意までいかないまでも登場人物が出てくるんですよね。
それは隣の席の同僚の人が、これめんどくさいよね、確かにめんどくさくて、俺も最近ずっと思ってたんだよねとかですね。
そんなことを会話をすると、確かに自分だけじゃなくて、2人以上の人間がめんどくさいと思っているこのことはやっぱり解決したほうがいいよなということを思ったりするわけなんですよね。
そういう複数の方が合意を持ってくるわけなんで、かつそれがですね、Aさんがこれめんどくさいなと思っていたんだけれども、
Bさんがそれめんどくさいというかそんなもんじゃないのとかですね、もしくは何かこういう工夫をして結構俺はやってるよと言われてしまったら、その課題っていうのは消えていってしまうわけですよね。
Bさんが解決してくれたみたいになってきますけども、そういうような課題を複数の方が持っている、感じているような状態が生まれなければ、組織の勾配までは至らないんですよね。
なので、1人の方が不満だと思って勾配をするってことは非常に少なくて、複数の方々が問題、課題、収益にも関わるなというふうに、みんなが考えたらようやく勾配の検討というのが始まってくるというような性質を持っています。
なので、担当者のレベルで課題が見つかって、ちょっと情報収集をして、興味関心を持ったサービスの群をCRMを導入したほうがいいなみたいなことを感じて、それを検討して、その個人の人が決裁をするかといったら、そんなことはやっぱりないわけですよね。
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CRMであればチームのメンバー、もしくはCRMのユーザーさんもっと多いほうが効果が出たりもするので、別の部署の人、営業、マーケティング、経営理の担当者、もっとダッシュボードを見るんだったら経営メンバーなどに関わっていっていただいて、みんながこれ使ったほうがいいな、もしくはチームで使ったほうがいいなという、
勾配関係に関わる方々の合意をとって導入をするというような流れになってくるので、個人だけで変えたいと思って変えるようなことはないです。そうすると、もう少し一段上の考えの視点に立って、概念として組織だったり意思決定ユニット、ディシジョンメイキングユニットというものが存在し得るわけです。
勾配に関わる方々、意思決定に関わる方々、関与する方々ですね。その方々がどのようなプロセスを経て、かつどのようなそれぞれの立場の方が意見を持って、そのCRMソフトに対して考えて勾配をしていくかというのはやはり抑えておくべきなんです。
そうすると、まずDMU、ディシジョンメイキングをしていくような方々っていうのは現場の担当者、じゃあCRMであったら、例えばマーケティング担当者の現場の3人、部長さん、課長さん、部長さん、あと営業の担当者さん、現場の担当者さんと部下長さんなどですね。
あと経理の方々、あとシステム、システム導入になってきますのでシステムの担当者さんが、じゃあCRMというのを、まずCRMって必要なの?とか、めんどくさいよね?とか、そんな感情を例えば経理の方が思っていて、いやエクセルの方が楽だし、みたいな話になってくると導入を阻害する方々になってきたりするわけですよね。
もしくはCRMの機能をフルで発揮できなくなってくるので、もう少しスモールの組織、営業とマーケティングの担当だけでまず使おうか、システムの担当にはこうやってこのような形で使えますんで、ちょっとまた何かあったら相談しますぐらいで話が進むこともあります。
ただし売ってからしたら、そんなに利用者数の数が増えないので、それなりの導入になってくるわけですよね。
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複数のマーケティングの方々が見る視点と営業の方が見る視点というのはもちろん違いますし、どのような効果、メリットがそれぞれにあるのか、どのような課題が導入する課題があるのか、そもそも言ったらこういうシステム導入で組織をまたいだ導入って結構大変、利害関係も含めて結構大変なので、
誰が推進するのかなどの役割分担なども決まらないとなかなか進められなかったりするんですよね。
なので、購買活動を進めるというときは、組織の中ではやはり何人か推進する方々というのが生まれてくるものであります。
それももしかしたらトップダウンで導入を進めるかもしれないですけども、トップの人が現場の使い勝手まで考えて導入するというのはやはりないけれども、現場の方が使えないといって、
使わなかったら社長決済で決めた100万なのか200万なのか300万のCRMのソフトが使われないというのは基本ありえないわけですよね。
あってはならないことだと思うので、そうすると社長はそのCRMソフトをお前ら一回使ってみろとトライアルの期間があるからといって使ってもらって感想をもらうとかですね。
そうすると社長さんが推進するみたいな話になりますけど、そんなこともまたなかったりするんで役員さんが誰かしら推進したりするんだと思うんですけど、そのような意思決定、購買に関わる方々というのが蘇生されるんですよね。
大手企業になってくると購買部門みたいなところがあって、いろんなハードウェアソフトウェアの購入を部署またいだ予算とかですね。
いろんなことを踏まえた購入を考える購買部みたいなところがあったりとか、もう少し組織に基づくような、例えば営業部署だったら営業部署で活用する最近多いシステム。
マーケでもそうかもしれないですけど、そういったシステムのチェックをするような方々。
システム部が担うこともあるかもしれないけど、そういったチェックするような方々もいらっしゃるわけですよね。
そのような購買活動をしていくにあたっては、企業の中では何かしらの仕組みがあったりしますと。
なので、その複数名の方々がとある300万ぐらいのシステムを導入したいよと。
300万でいいですかね。300万のシステムを導入したいよとなったら、やはりどこかで決済をする、発注をするという許可を取るわけで、それが役員会だったりもしてきます。
集団ができて決済して導入を推進したいグループができると。
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その方々がいろんな視点で検証なりをしたり、導入効果を考えたり、メリット・デメリットを考えたり、手間かからないかなどを考えたりして、資料にまとめて役員会に提案すると。
一発で通るなんてなかなかなかったりするので、一回は立場上も含めて役員さんが戻すわけですよね。
戻してここをもう一回見てくださいよという話になって、もう一回社内で検証など検討など意見交換などがあって、再度取りまとめてまた役員会に提案をして発注が決まると。
そんなプロセスがあり、その中ではやはり全てのものを購入するということはないわけなので、
今年は諦めるとか、今年は購入に至らなかったということも多々起きるわけなんですよね。
検討自体をやめてしまうということもあり得るかもしれません。
そういうようなことが動いているんだよねという組織での勾配というのは何なのか、どのような方々が関わっているのかということも、
やはりセールスであれば、かつマーケティングの方々であればお客さんを理解する上で組織の勾配の活動というのはイメージして言語化しておくこともとても重要じゃないかなと思います。
少なくとも営業であれば、一担当者とその方の周辺にいらっしゃる、決裁権を持つ方も含めたディシジョンメイキングするようなユニットの方々というのはどういう方がいるのか。
自分がもし営業であれば、その担当者だけでなく周辺の方ともやはり顔を合わせて信頼を獲得しておく、この人は言っていることまともだなと思っていただくというような営業活動というのも非常に重要になってきますねというようなことだったりしますね。
なので、担当者レベルと組織レベル、この2つの勾配行動をしっかり抑えていくというのがセールスには必要になってきますし、エンタープライズのセールスになればなるほど特にお客さんの中に入ってですね、社内の意思決定のグループ、ディシジョンメイキングのユニットとの関わりを深めて何かしらのネガな発言だったりネガな視点が出てきたら、
しっかり例えばドキュメントをまとめて説明を再度するとかですね、そんなことを行いながら受注まで推進していくようなことが求められたりします。
なので単純に製品カタログをはいと渡して買ってくれる買ってくれないってやれるようなことは大きな会社になればなるほどなくなってくるというようなことになってきますね。
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そんなことを二軸イメージした方がいいよねというのが今日お話ししたいことでありました。担当者と組織、その勾配行動が2つのラインで2つの軸で動いていきますよということでございました。
今日は以上です。B2Bのコミュニケーションということで今後もお話ししていきたいと思います。ではでは。
