![[MKTG]お客様の業務理解とマーケティング仮説](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo/11440739/11440739-1725624624227-a17154e2a6317.jpg)
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この番組は、B2Bのセールスとマーケティングを中心に、コンテンツ、ビジネスコーチングなども含めた、コミュニケーションの領域をテーマに、およそ1回15分ほどお話ししています。
ぜひ、お楽しみください。では、どうぞ。
どうでもいい話です。実は、我が家のですね、家のもうほんとすぐ近く信号があって、
目の前にですね、セブンイレブンがあります。そのセブンイレブンが、本日2月28日でですね、閉店してしまうという、非常にショッキングかつ悲しい話です。
あの、やっぱりコンビニエンスストアって、もうむちゃくちゃ数あると思うんですけど、
うちの近くのそのコンビニはですね、うーん、なくなると、もう3、400メートル、4、500メートルぐらい歩かないとないですね、たぶん。コンビニが。
なんで、まあ重要なんですよ。
ローソンであっても、うーん、なんですか、ミニストップでもファミマでもいいんですが、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
ローソンであっても、うーん、なんですか、ミニストップでもファミマでもいいんですが、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
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まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、セブンイレブンではないものになるとは思うので、
まあ、近くの2番目に近いコンビニにちょっと行ってみようかなというふうにも思いました。
今日朝行ってきましたけど、その1回行ったのが最後の目の前のセブンへの訪問だったのかなと思ったりします。
が、新しいことへのチャレンジの機会だなというふうにも思いました。
以上です。では本題行きます。
B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談はコロンバスプロジェクトの尾形です。
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今日は前回コミュニケーションの話もしまして、
ちょっとその周辺から考えてみたいと思います。
お客様の業務理解とマーケティング仮説という話をします。
まあ、マーケティングの企画でもいいかもしれないですね。
前回はコミュニケーションのお話をしたんですけども、
ちょっと私の話、私の身近な話題からなんですが、
今この業界的にもですかね、セールスとかマーケティングとか世の中もそうかもしれないですけど、
この2月3月忙しいですよと。忙しくて、だけど来期のことを考えている方もいらっしゃれば、
もう来期はまあ大体計画、予算立てはしてその後の計画の実行の方まで考えたりですとか、
いろんな会社さんいらっしゃいますよと。忙しいので、私も忙しい、みんな忙しい。
その時にタイムマネジメントしようとすると、よく出てくるあのマトリックス。
緊急度と重要度のマトリックスってありますよね。
緊急度が高くて重要度が、まあ重要度高くて緊急度も高いものをすぐ着手しがちなんだけども、
できれば他のメンバーに任せる。
この話はやっぱり実担当者だとなかなか成り立たないと思うんですけど、
重要度が高くて緊急度が低いことをやっていきましょうよみたいな、そういう話があると思うんですね。
実際のところあのマトリックスなかなか活用できないと思うんですけども、
あれを少し拡張させて、このマーケティングの仮説に使いましょうと。
組織っていうこととか商品サービスとか担当者とか、いろんなことで活用できるなと思ってるんです。
重要度とこの緊急度っていう考え自体を拡張すれば。
例えばですけれども、部長さん、課長さん、担当者さんいらっしゃいました。
そのときに、この重要度緊急度のマトリックスでいったとすると、やはりですね、現場の担当者さんっていうのは重要度が高くて緊急度も高いことの比率がおそらく高いであろうと思いますよね。
課長さんは少し先のことも考えたり、重要度が高い仕事を任されたりしていることも多いので、その比率というのが、もちろん重要度の量というか重要度のベクトルの長さが高まってくると思いますけれども、緊急度が高いものよりも緊急度が少し低いものに着手している方も多くなっています。
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部長さんはもっと緊急度の低いものに着手してますよということになってきますね。
そのときに、マーケティングということで言うと、明らかに部長、課長、担当者で言ったら、担当者さんが世の中の人口数的には多いわけですし、インターネット上にいらっしゃる数もそれにほぼ比例して、もしくは担当者の方がパソコンに向いている時間が長いと思うので、さらに多いわけですよね。
その中で、部長さんにマーケティングで接点を取るというふうにするにはどうすればいいかということは、この緊急度と重要度というマトリックスで組み立てて考えたときに、部長さんが何を考えているのかなという、お客さんの理解度を深めるときに、
この重要度、緊急度が高いことと、自分たちのコンテンツということと、あとはどこに露出をするのか、どこの接点でマーケティングのチャンネル、もしくはコンテンツ自体の企画をするのかということは結構重要だなというふうに一つの視点として持っておくと、あれ、これもしかしたらずれてるのかもしれないな、このコンテンツなどがちょっと見えてくるかなと思ってます。
同じように、リーダー、サブリーダー、担当者みたいなチームもあったりすると思いますし、もっと勾配がスモールといいますか、中小企業向けの商品サービスであればまたそうだと思いますし、この重要度、緊急度というもので、よくあるフレームワークで組織のことを考える。
DMUってディシジョンメイキングユニットって僕らは言ったりしてますが、部長、課長、担当者っていうのはまた組織のことだけかもしれないですね。
そういう組織の方々の業務に合わせて、いつも担当者ばかりで部長さん、課長さんとコミュニケーションができないよっていうときには、ちょっとずれが出てきてる可能性もあるなということですね。
あともう少し、今のは人軸だったんですけども、もう少し切り替えて商品サービス。商品サービスでいったときに、例えばコンサルティングサービスってなかなか営業しにくい商品サービスだと言われています。
一般的な世の中にはですね。どちらかというとやっぱりマーケティングだったり、特にコンサルタント自体の露出を増やしたりとか、会社自体がコンサルティングっていうようなことを謳っていれば、もちろん会社をコーポレートのアピールPRをしていくっていうことだと思いますけど、
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中小企業さんになってくると、本当に数名、もしくは一人社長さんとかになってくるとコンサルティング業をやっています。当社もコンサルティングに関してはセールスはやっぱりしてないですよね。セールスしてもなかなか売るのが難しいのでですね。
結果的にお客さんから信頼を得た後にご相談いただくっていうのはビジネスだと思いますよと。これをやはりセールスやマーケティングして販売をしたいという課題っていうのは非常に多いんですよね。そのときに何かコンテンツの企画などをするときにですね。
いくつかの企業さんとお話をしているときに聞いていたりすると、その施策自体がですね、やはりちょっとずれてるんではないかなと感じることが結構あって、それはやっぱりコンサルティングを受ける方っていうのは先ほどの重要度、緊急度、もしくは部長課長担当者の区分などでいうと重要度はすごく高い。
でも緊急度が、コンサルティングが必要だっていうのが緊急度が高いものかといったら、もう少し長尺で考えていったときに、これって僕らに必要な要素ってやはり外部の方に入ってもらって、この事業の根底からちょっと変えないといけないよねとかですね。
知識を、経験を、そういう経験がちゃんとある人に参画してもらったらいいよねとかですね。そんなお話が出てこないと、仕事になかなかつながらないわけですよね。
自分たちはできないこと、もしくは自分たちで手足が動くんだけど、頭というか経験がないからうまく組み立てができないっていうような場合にはコンサルティングサービスは有効だと思うんですね。
それっていうのは、普段業務をしている人は重要度と緊急度が高い業務に従事しているので、やはりコンサルティングサービスを活用する人っていうのは、依頼をしようと思う人は、そのコンサルティング業務の上のレイヤーの人なんですよね。
もし、業務遂行の課長さんクラス、リーダークラスの人とか、業務オペレーションのマネージメントのコンサルタントが欲しいなと思うのは、それをオペレーションをうまく回してほしいよという考えを持った上の方。
もちろん、課長さん自身、いや自分ができないからコンサルティングしてほしいなみたいなことはなかなかならないわけですよ。自分の仕事がなくなってしまうからですね。なので、その上の方がコンサルティングに関しては考えたりする。
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にもかかわらず、コンサルティングって言っていながら、コンサルティング業務のコンテンツを用意してると思いきや、オペレーションの方のコンテンツになっていたりですとか、オペレーションのやり方とかですね。それはそうなんですけど、そのコンテンツ自体というのは課長さんに必要なコンテンツなんですよね。
コンサルティングサービスのオンラインなどをマーケットで活用しなければならない、伝えていかないといけないコンテンツというのは、部長さん向けなので、今の組織がうまくいっていないのは、このリーダー層の部分の課題がありますよとか、企画が大事ですよとか、こういったことをすることによって、
全体が機能していくんだよっていうようなことを伝えていかないといけないわけですよね。
オペレーションのやり方ではないんですよね。
っていうようなことで、コンテンツとターゲットとずれてるっていうことは非常に多いなというふうに思ってます。
今の2つの事例なんか、緊急度と重要度っていうよくあるフレームワークで考えてみるだったり、部長、課長担当者って考えてることそもそも違うよねっていうことだったり、正直言って当たり前って言ったら当たり前ですよね。
分かりますよね。
そういうような本を読んでも出てくるような要素を営業のほうとかターゲットのことを考えたときに当てはめてみると、やはり自分たちがちょっとあれずれてたんだなっていうことが分かったりしますという話でした。
今日のお客様の業務理解とマーケティング仮説ということで言うと、今の業務理解というものをする上で、材料っていうのは世の中にすさまじくあるんですよね。
それをやはり売り手の視点に立ってしまってるとずれてしまうんですよ。
売り手の視点としてよく話をする担当者さんの課題っていうのは、やはり先ほどの例で言ったらオペレーションの課題だったり業務課題が多いんですけど、実は販売しないといけないこと、もしくは営業の段階でコミュニケーションしないといけないことっていうのは、
さらに言ったら、より上位の役職の方と話しないといけないのはオペレーションではなくて、そのオペレーションの上のマネージメントだったり、そのマネージメントをうまく機能させるかの考えだったり、もう少し上流のレイヤーの話だったり。
そういったことが人によって層があるっていう、緊急度、重要度もそうだし、部署の役割もそうですし、いろんな層があるんだっていうことを理解してお客様の理解を深めると、マーケティングの仮説の幅だったり視点というもののバリエーションというのが非常に増えて、そこからはABテストやるなり改善活動していって、
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うまくフィットできる施策などを組み立てていけばいいと思うんですけど、やっぱりお客様の業務理解をするってこと、それがなかなかできないのであれば、身近なフレームワークなどを活用して仮説を立てていくってことでも十分に機能するので、
もしこの2月、3月、いろんなことを考える中でターゲットとかプランが、みたいなことを考えているようであれば、少し身近なことにも目を向けたり、日経の記事とか日経ビジネスとかですね、いろんなところにあるコンテンツ、記事などを踏まえてお客様に当てはめるってみると、いろんな仮説が浮かんでくると思いますので、やってみましょうと。
私はいつもそんな感じなんで、いろんな記事を活用しているとお客様に当てはめて、だからちょっと違ったのかな、みたいなことはよく発見していたりするので、私のマーケティングプランニングの仕方の紹介でもありました。
では、今日は以上です。お客様の業務理解とマーケティング仮説というお話をさせていただきました。
では、B2Bのコミュニケーションということで、今後もお話していきたいと思います。
ではでは。
