![[MKTG]組織メカニズムを理解する ABM-4](https://image.listen.style/img/OQsdttJyTPh5SzKaVSCOF_sGSSIYHqoJg6fnRuXMzn4/resize:fill:1200:1200/aHR0cHM6Ly9kM3Qzb3pmdG1kbWgzaS5jbG91ZGZyb250Lm5ldC9zdGFnaW5nL3BvZGNhc3RfdXBsb2FkZWRfbm9sb2dvLzExNDQwNzM5LzExNDQwNzM5LTE3Mjg0NDY3ODIzMTMtMmFhMDEyZDEyNGU1Yi5qcGc.avif)
ABMの基礎と推進
BtoBコミュニケーションとBtoBビジネス談話 コロンバスプロジェクトの緒方です。
この番組は、BtoBビジネスにおける セールス、マーケティング、IT、デジタル、事業推進などの
様々なコミュニケーションのお話をする番組です。 ぜひお楽しみください。
今日は、ABMについてお話しする第4回目ということで、 何を話そうかなというところなんですけども、
前回は、ABMをどうやって始めるか、組織を作る、 そんな始め方の話をしたんですが、
今日はどちらかというと、推進をしていくときに、 お客さん側をどういうような考えで営業していくか、
マーケティングしていくか、 そこら辺を考えたいなと思います。
結局、誰を抑えるかみたいなことを、 どう考えていきましょうかというところです。
私たちの考えでは、組織の勾配などの メカニズムを理解するっていうのが大事だったり、
文化だったりパワーバランスだったりを 理解していくこと。
普通の案件を推進していくっていうのと ちょっと違うことで言えば、
案件はバントっていうような鉄板フレームワークも、 商談創出の鉄板フレームワークもありますけれども、
アカウントベースマーケティングの場合は、 受注がない段階でもお客さんと話をして、
既存で導入しているサービスなどの話もしたりしながら、 関係を見ていくっていうのがあるかなというふうに、
つまり新規営業のような状態ですね。
実績はあるんですけども、別の部署になったら そこの組織で導入の可能性があるのか、
検討の可能性があるのかっていうことを やっぱり考えていくわけですけども、
そういったことが違いとしては 現れてくるかなというふうに思います。
誰を抑えるかというようなことで言えば、 企業規模別でも大きく違うところはあるんですが、
共通して言うと、組織の状態で大きく変わってくるんだっていうことを 今日は説明したいと思います。
小規模企業の課題
まずその組織の状態で言ったら、分かりやすく小さい会社さんは、 どういう組織の状態にあるかということで言いますと、
まずよくあるのは社長のトップダウンで 進む会社っていうのがあります。
この場合は明らかに社長さんと話をしていく っていうのが大事ですね。
社長さんに言われて、もうやることになりました って言って始まる。
発注が効いてくるっていうこともあります。
ただしこれ実際のところですね、 現場がついていけないっていうことも多かったりはするので、
長く取引できるかって言ったらできないことも 多いので注意したいですね。
これはトップダウンで進む会社です。
組織の初期状態はこういう会社さん多いですね。
社長さんトップダウンではですね、
なかなかやっぱり現場が成長できない っていう部分もあったりも正直しますよと。
そうするとですね、多くの会社さんは
マネジメント層が足りないっていうような 状態に陥ります。
これは比較的長く、組織の成長段階によっては かなり長い期間、
こんな状況である会社も多いとは思いますけども、
こういう会社さんは非常に多いですよと。
社長トップダウンというか社長がいるんだけど 現場がなかなか動けず新しい取り組みできません
っていうことはよくあります。
退職が多い、マネジメント層しっかり育っていない、
権限異常ができていない、みたいなことはあります。
こういう場合はですね、その会社自体をしっかり
見極める必要っていうのがやはりあると思っていて、
新しい取り組み始められないのでですね、
そんな状況なのに始めましょう、始めましょう、
新しいの、これやればこんな未来がきますよ みたいに言ってもですね、動けないんですよね。
その場合はやはりもうちょっと啓蒙をしたりですとか、
その社内の推進者さんっていうのが生まれる、
もしくは社内のリーダーの候補の方々に自社の製品っていうのを
しっかり理解していただいて、
次取り組むんだったらこれは取り組まないといけないっていう状態自体を
1年間かけて作っていくみたいなことも必要になったりしますよ。
いわゆるナーチャリング的な活動がやはり必要になってくるフェーズの
会社さんっていうのが実際あるっていうことですね。
社長だけ抑えても進まない会社っていうのがフェーズとしてあります。
中堅企業の連携の重要性
3つ目、現場の推進者が進められるっていうような会社、
これがいわゆるチャンピオンを抑えましょうみたいな話ですけど、
しっかりマネジメント層が少しずつできてくれば
新しい取り組みでうまくいけばポンと張ってきたり
昇進できたりもしますので、
推進者がいらっしゃるっていうような状態があると非常にいいですね。
私どものお仕事では結構このタイプの会社さんは多いですかね。
全然大手さんなんだけれども、パターンとして多いのは
中途採用で入ってきた方が当社見つけてくれてですね、
お声掛けいただくっていうコツとしては非常に驚くんですけど、
あります。ゴリゴリ進めようと思っている推進者さんが
中途で入ってきて、これやりたいんだけどいろんな会社さんに
ちょっと当たって話聞いて、
外部のパートナーと一緒に進めるっていうのを
調整していくことはありますね。
そういった方が入ってくると、やはりいろんな物事が
どんどん進められるようにもなるので、会社としても
そのプロジェクト自体が中途半端になったりうまくいかなかったとしても
形としては残ってくれば、別の人がそのベースを基にして
育てていくみたいなことが会社としてはやっぱり起こっていきやすいので、
新しいゼロイチを作るような方々っていうのは非常に大事かな
というふうに思いますね。
切り替えでももちろん大事であると思うんですけど、
既存のサービスの切り替えっていうのもよくあると思うので、
推進者がいらっしゃるっていうような会社さん。
これはスタンダードにやりやすい会社さんですね。
次はある程度もう少し規模が大きくなってきたときに
推進者さんはいる、チームリーダーみたいな方育っているんだけれども、
組織的なちょっと硬直がある、うまく連携できていないようなですね、
フェーズがあるかなというふうに思います。
リーダーはいるんだけれども、その方とお話をしていて、
少し規模が中堅企業になってくると大きいのでですね、
多部署連携が出てくると、
そういうリーダーさんが途中でうまく進めてたんですけど、
このボールはもうあの部署で一旦連絡待ちなんですけど、
2週間もまだ連絡ないんですよねみたいな。
そういうような、あなた推進者じゃなかったのかなっていうふうに
思ってしまうような状態っていうのは起こり得る。
だから組織を動かしていくっていうようなリーダーと、
自分のチームを自分がゴリゴリ推進していくっていうリーダーさんって、
やっぱりちょっと違うんでですね、
やはり組織の中で動けるリーダーというのは経験もそうだし、
いろんな情報の保有量だったり、
組織の中での社内のネットワーキングの仕方とかも違う。
きちんとやってきている方がいるというふうになればですね、
上もやっぱり任せられるっていうふうにもなると思うんですけど、
そういった方がまだリーダーの中でできていないっていうような場合はやっぱりあります。
当社の製品サービスで言ったらマーケティングとかセールスになってくるんで、
やはりマーケットセールスの連携がうまくできてないっていう会社さんは、
結構途中でプロジェクト止まることは発注されてもありますし、
逆に発注に至らないってことも結構話としては上はやりたいって言ってるんだけど、
現場がついていけてないなみたいな、
いうようなことは正直あったりしますね。
こういう会社さんをどうやって攻めていくかって言ったら、
コツコツやるしかないんですけれども、
やはりここはこの会社さんをどうやって攻めるか攻めないか、
攻めないっていうような選定基準を持つっていうことも非常に大事ですね。
外部からお客さんの組織を変えるっていうことは難しいのでですね、
そこは見極めがやっぱり必要かなというふうに思います。
で、大きい会社、大きい組織になってきた時にはもう推進者さんもいると。
そしてタブー所との連携もある程度はできるようになっているが、
動かす人が多い。
自分の組織を動かさないといけないし、
タブー所のことも、タブー所の役割なども理解して動かしていかないといけないっていうことも多かったりするので、
ABMの推進の重要性
実際なかなか推進者1人では動けないので、
プロジェクトチームが編成される。
でもそのプロジェクトチームを束ねる人っていうのがいなかったりするとうまくいかなかったりしますので、
やはりここは上を押さえていくことも、社長まではいかないんですけど、
役員とかですね、複数の部署の部長さんを押さえていくっていうのはやはり非常に重要だなというふうに思います。
受注までにこういう会社さんだともう1年以上かかることも普通ですし、
ただやっぱり会社としては体力がある会社さんも非常に多いので、
受注まで1年、1年取り組みのテストトライアル、その後3年のプロジェクトみたいな、
5年ぐらいかけて運営していくっていうこともありますね。
なのでやはりいろんな会社さんは大手さんと仕事したいっていうふうにはなるんだとは思うんですけども、
実際のところは非常に多くの方々が関わるので、
そうですね、売り手側としては役員層のキーマン確認、推進者のキーマン確認、チャンピオンですね。
でもこれもやっぱり複数ちゃんと見ていくってことですね。
あと部門間の相性の良し悪しみたいなことですね。
Aの部長さんとBの部長さんは実はあんまり仲良くないとかですね。
あるので、そうするとそこだけ進まないみたいなことが出てくるんで、
そうしたら進めないまま他を進めるのか、しっかり対応するのかみたいなことが検討しないといけなかったりすることも多いかなと思います。
大きい会社になればやっぱり社長さんはもう現場マターのこととかは出てこないと思うので、
すいません、そういう意味で言うと本当に社長さんが出てくるようなレベルの決済案件は私はちょっと扱ったことはないかもしれないですね。
大手企業で。
カンパニートップ、部のトップぐらいまでしかないかなというふうには思いますね、正直。
そうですね、部のトップが基本、そうですね、マックスかなと思いますね。
なので、社長さんは出てこずに、最終決済というのは部門トップの役員さんとかが多かったりするのかなということは思ったりします。
というところですかね。
ABMというのは今言ってきたように、組織の成長段階ということとか、組織同士の企業内での関係というのを理解をして、しっかり捉えて、
組織を動かしていくような、組織が動くメカニズムを把握して、組織を動かすような視点で、
人と対話をしていくというのが重要かなというふうには思っています。
AさんとBさんみたいな発想ではなくて、それを横展開していかないといけないので、組織のメカニズムを理解して推進していく、
営業マーケティングを推進していくというのが大事ですよというお話でした。
抽象的概念の理解
以上です。B2Bのコミュニケーションということで、今後もお話ししていきたいと思います。
ではでは、どうでもいい話です。
どうでもいい話はですね、お客さんから聞いた話で、抽象的概念の理解という話になります。
人事コンサルタントの方がお客さんで営業開拓しているんですけれども、
その中でですね、ちょっとやっぱり難しい言葉を使わない方がいいという議論があってですね、
その時に11歳、小学5年生でも分かる言葉で話しましょうねっていう話が話題が出たんですね。
その時にお客さんが説明してくれたんですけど、私これ知らなかったんでシェアになります。
どうでもいい話ではない面白く重要な視点かもしれませんが、
11歳頃にですね、人間の発達段階として、
11歳頃に抽象的な概念を理解するっていうような段階があるらしいです。
そういう時期がちょうど11歳らしいんです。
それは目に見えるものじゃなくて、目に見えない概念っていうものを理解できるようになるらしいんですよね。
なのでそういったことが分かり始めている、もしかしたら分かっていないっていうような方に
自分たちがやっている、例えばコンサルティング的なこととかですね、
取り組んでいることっていうことを説明するには、
どんな言葉を使ってどういうふうに説明するかっていうのを考えようっていう話になったんですよね。
今、営業の推進をお仕事としてお預かりしてやっているので、
そんな話になりましたってことでした。
抽象的概念っていうのは理解できるのが小学校5年生だってことを聞いたんですけど、
つまり抽象と具体って非常に重要な思考の2つの概念だと思うんですけど、
抽象度が高いことを理解できるっていうことは、
いろんな応用が効いたりとか、何か1を言われた時に5も10も分かっていくような概念だと思うんですね。
1を言われて1しか分からないのは、具体の枝葉しか見えてないというような状態ですけど、
森を話したら、2つ目の森、3つ目の森っていうのがあるよねっていうことが理解できるのが、
こういう抽象的概念の理解かなというふうに思ってまして、
この5年生っていうのは非常に良いメタファーだと思ってですね、
そういう視点で5年生でも分かる言葉を使って説明すると、
結局マーケティングもセールスもうまくいくんだろうなと思って共有させていただきました。
以上です。どうでもいい話でした。
ではBtoBのコミュニケーションということで今後もお話していきたいと思います。
ではでは。
