![#182[IS14]ウォンツの確認と運営について・IS運営](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo/11440739/11440739-1728446782313-2aa012d124e5b.jpg)
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B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談話、コロンバスプロジェクトの小方です。
この番組は、B2Bマーケティング、インサイドセールス、セールス、コンテンツ、クリエイティブ、ビジネスコーチングなど、幅広いコミュニケーションというテーマでお話をしています。
2分ほどのどうでもいいお話と10分ほどの本題、合わせて10分から15分ほどの番組をお届けしています。
ぜひ番組のフォローをお願いします。では、どうでもいいお話からどうぞ。
はい、どうでもいい話です。今日のどうでもいい話はですね、この7月22日から25日、オリンピックがスタートした期間でもありますが、子供とプールに行って草むらでですね、
ウチを踏んだ話ですね。ウチを踏んだ話です。すみません、朝からちょっと綺麗ではない話かもしれないですが聞いてください。
どういうシチュエーションで踏んだかというと、
プールに行って、その近くの公園というか広場がですね、草がある程度生えているようなところがありまして、そこで
あまり地面とかを考えずに歩いていたら踏んだわけですね。
ニュルッとしまして、これまあ結局足はですね、ゴシゴシ洗って落ちたからまだいいんですけど、この踏むのはですね、相当久しぶりな気がしてですね、
つまり床に集中、床というか歩く先を見ながら
結構普段歩いているのかなと思って、もちろん気にして歩いてますけど、子供って気にしてないですよねっていう。
子供って下のこととか気にしてないよなぁと思って、これ視点の違いとしてですね、下とか床とかを見てですね、
注意しながら歩くのは、学びから来る行動を大人としての行動とも言えるかもしれないですし、
それよりも、下を見ることよりも何か楽しむっていうことを思い切りする子供たちの大人と子供の違いかなと思ってですね、これ両立するって結構
大人になったらバランスとっていけると思うんですけど、両立していくって難しいよなぁと思いっきり楽しんで、思いっきりの脳みそもですね、
地面のことなんて気にせずに、周りのことなんて気にせずに遊ぶっていうようなことも大人になったら必要だよなぁというふうに思った次第で、
私はこの4日間の学びの一つとして、家を踏んだということも自分の日々をですね、振り返らされた体験だったなぁと感じております。
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はい、以上です。では本題いきますね。
はい、B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談話、コロンバスプロジェクトの尾形です。
今日はですね、前回そのマーケティングのニーズ、マーケティングニーズをつかもうと、クオリフィケーション、リードクオリフィケーションしましょうというお話をしました。
でですね、今回、前回というかすいません、何回か前ですね、間にちょっとビジネス的なお話も入りましたけど、
マーケティングニーズの話をしました。で、今回はですね、その購買心理のですね、変遷でいうニーズ、ウォンツ、デマンズというのがあると先日も言いましたけども、
その中のウォンツですね、ウォンツがある、一般的にニーズがあるみたいに言われますけど、
この3段階で定義をするところでは、ウォンツに当たるような段階をどのように捉えて運営していくかというのをちょっとお話ししたいと思います。
ニーズはですね、例えば売り上げあげないといけないなですとか、営業の効率化しないといけないなっていうのがニーズですね。
で、ウォンツに関しては、売り上げをあげないといけないけど、こういう施策をしようかな。
具体的まで言ってないですけど、企業さんの選定までは言ってないんですけども、こういう会社、こういう方向で施策を組んでみようかなとかですね、
こういうサービスを活用してみようかなというようなことが比較的明確になっている段階ですね。
つまり、活用するサービスのカテゴリーがですね、比較的明確になっている、そういうような段階を指しています。
ウォンツというのがですね、ということを指していますと。
で、この段階のお客さんとのコミュニケーションっていうところを考えるときにですね、いくつかちょっとポイントがあります。
まず一つ目。一つ目はですね、ここで、例えばインサイドセールスの立ち上げで初めて取り組んでいるときっていうのはですね、
本来はやっておくべきなんですけど、その顧客ステージの定義がですね、
例えば、ザ・モデルであったりとか、一般的な顧客ステージの定義、例えば課題未知、課題認知、興味・関心、情報収集、案件化、商談みたいなですね。
そういったものに当てはめて運営すると思うんですが、実はこの顧客ステージの定義がですね、
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ちょっと企業さんとかサービスによって、その汎用的なテンプレートに合わないことっていうのがあるんですよね。
なので、顧客ステージの定義っていうのが実際の営業の活動であったりなど、顧客の心理を踏まえてステージの定義をどのように設計しておくかっていうのが非常に重要なわけなんですけど、
それで数ヶ月運営してわかったっていうのも財産かもしれないですが、結構時間と工数が無駄とは言えませんけど、使ってしまうのでですね、やっぱりこの顧客ステージの定義をしましょうっていうのがまずありますね。
で、当社が考えているところで言うとですね、このニーズ・ウォンツ・デマンズのですね、時間的な長さというのがどれぐらいのものなのか、どれぐらいって言うとそうですね、どれぐらいのものなのかっていうのは結構重要な指標として見ています。
何なら年単位なのか、半期単位なのか、半期単位なのか、クォーター、四半期単位なのか、1ヶ月大きいぐらいなのか、などなどによってですね、アプローチのサイクルというのがだいぶ変わってきますね。
これは何でサイクルが変わるかというと、やっぱりお客さん側の忘却曲線っていうのがあると思うんですけど、記憶に残ってる、残ってないとかっていうことなどなどに影響してくるからっていうことなんですが、
これでですね、一般的な汎用的なものっていうのは、実は比較的長めのものが多いのかなと思っています。課題認知して案件化するみたいなところはですね、と思いますけど、もっと短いサイクルの会社さんもあれば、もっともっと長い会社さんもあったりするので、その考慮をする必要がありますよというのがまず第一点になります。
特徴的なもの、その次ですね。次ですね、一般的に言われる顧客ステージの課題の認知、つまりニーズがおおよそ生まれてきて、ウォンツが出てくる、こういった取り組みっていうのをしてみようかな、したいな、などが生まれてきている段階から発注するまでが、
まず、短いもの。例えばですね、採用系、採用系などは結構そういう部類に、多分企業ごとにですね、この長さ違うと思うので、企業の規模だったり、従業員数によって採用の頻度っていうのが変わったりすると思いますので、
短い会社は短い、長い会社は長いという、顧客ごとに変わってくると思うんですけど、だったりですとか、場合によっては広告代理店、当社マーケティング関連で言うと広告代理店さんという会社の業態がありますが、広告代理店さんの発注頻度であったり商談家の頻度っていうのは結構短いですね。
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お客さんからご相談をいただいてから受注するまで1ヶ月、2ヶ月っていうこともありますし、何なら2、3ヶ月とは言っても、比較的短い間に発注先を考えて相談をするということをしますね。
そういうような場合ですね。
何が大事かというと、実際にリードナーチャリングみたいなことをしようと思ったらですね、メールなどのリードナーチャリングよりも、やはりですね、1回アポを取ってしまうっていうのが非常に重要なんですよね。
なんで採用系の会社さんっていうのは、かなりマーケティングというか電話でのアプローチをしていると思うんですけども、やはり1回接点を持って、接触して、しっかりお話をしておくっていう、それが大事なのでああいう方法を推しする。
かつ発注までが短いんですよね。
社内で決意が出た、これもう1ヶ月後、2ヶ月後に採用する人を採用したいみたいなお話になると、1、2ヶ月の間に採用したいわけなんですよ。
そうするとやっぱり短いわけじゃないですか。
何なら3ヶ月とか、半年後って言っても媒体に出すことを考えると、そうだな、半年後でもやっぱり2ヶ月ぐらいでは出向しないとまずいなみたいなことがやっぱり出てくるわけですし、
広告代理店であれば先ほど言ったような1週間、2週間、1ヶ月みたいなこともあったりするわけなので、
そういうちょっと案件化までがお客さん側の商談化もしくは発注までと、課題認知、認識、これちょっと外部に相談しないといけないなとなってからは短いものに関しては、
アポが結構重要ですよと。
なんでテレアポっていうものがテレアポテレアポやだだっていうのはお話はあったりするんですけど、実際のところテレアポの効果っていうのは非常に高いわけなんですね。
やっぱり記憶の定着度がやっぱり違うので、そこは施策として見逃してはならないことかなと思います。
もう一つの長さで言うと、かなり長いスパンでないと商談化もされることながら、その外部に依頼をしないといけないなというような検討頻度が少ないものというのもありますね。
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これは例えばこのマーケティング界隈で言うと、なんでしょう。
マーケティング界隈ではなかったんですけど、当社の経験上で言うと、人事系のサービスは結構長いですね。
予算策定などして導入を考えるのは、やはりある程度の基本になってくると年に1回だったりしますし、研修なども長い、あとタレントマネジメントシステムなども長いですね。
非常に足が長いというような場合は、インサイドセールスなどのナーチャリングも有効ですし、アポも比較的早めに取っておくといいことは多いですけども、アポは取れつつもやっぱりインサイドなどのナーチャリングというのが有効になると思います。
メールのナーチャリングは、やっぱりお客さん側の検討を全くしてない期間が圧倒的に長いことも多いので、
リードを取ってからのナーチャリングで効果的になるかというと、あんまりならないかなと思ってます。
数、もちろん出ないことはないんですけども、頻度はちょっと少ない、率が少なくなってしまうかと思いますし、記憶にすら残らないような状態になったり、移動が起きたりとかしてくるかと思いますので、定期的なコンタクトというのが重要になってくると思います。
これはつまり、顕在化してくることはかなり長いからですね。
そういう商品サービスによって、お客さん側の検討のシグナルが発生するのが、つまりしっかり外部に依頼しようと、購買外部に相談しようというふうになる頻度が、短いものと長いものでアプローチの仕方が違うわけなんですよね。
それを教科書にのっとって同じやり方をするだけではやっぱり難しいですし、インサイドセールスだけでも難しいですし、マーケティングだけでも難しいですし、やはりお客さんの購買行動というサイクルをしっかり考えて、マーケティングの運営の設計をしないといけないというようなことだと考えております。
はい、オンツに関しては以上ですね。
ちょっと補足なんですけども、実はよくテレアポ、テレアポって、まあ当社テレアポ推進会社ではないんですけども、やはり一回オンラインもリアルの場だと思ってますが、オンラインでもですね、やはりお会いしてるっていうのは結構強いわけなんですよね。
お会いしてる機会をいかに作るかっていうのが大事ですし、あとはですね、よく営業力強すぎてもう嫌だっていうような会社さん、なんとか通信さんとかですね、あとこれは大手さんでもいいんですけどソフトバンクさんとかですね、営業力すごい強いと思うんですけど、ああいう会社はですね、他にも営業会社さん、営業が強い会社さんあると思うんですけど、そういう会社はやっぱりですね、会社として強いんですね。
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これは営業力で、その後受注した後にお客さんの満足度が上がらずに途中で失注してしまうにしても、案件数でですね、営業さんのパワーによって事業を安定化させることができてしまうんですよね。
それは非常に強くて、そういう会社さんは案件バカバカ取っていって、でも継続しにくいってなってきたらですね、やっぱりカスタマーサクセスであったり継続に力を入れて、1回受注に至って営業マンにもう無理にかわされたんだと言われながらも、でもその後ですね、顧客満足度を高めていけば継続力が上がってくるんですね。
受注の件数が多いっていうのは本当に企業として、事業としての強さでもあるので、無理に怒られながらはやめたほうがいいと思いますけど、無理にでも受注をしても成功していくモデルっていうのが、事業モデルっていうのがやっぱりあるんだ。
その後の受注後のリピート継続をカスタマーサクセスを強化して収益基盤を作っていくんだっていうような戦略の取り方もあるかと思います。
なのでですね、よくこのインサイドセールス、テレアポテレアポ、テレアポ会社だみたいな、テレアポばっかりだみたいなことを言っている方々もいるとは思うんですけども、もちろんテレアポが全てではもちろんないですが、そうは言っても顧客体験としてアポイントによる顔合わせ、説明を1回でもしているっていうのは非常に重要な顧客体験なんだと。
かつ受注まで持っていくときには会社としての事業基盤としてはすごく強いんだというのは頭に入れておいたほうがいいかなと思います。
ただ、横展開がしにくいっていうのはやっぱり実はありますけどね、テレアポに関しては。
事業員が定着しないですとかそういった問題も出てくるんでですね。
そういったことはありつつも、やはり企業として事業モデルなどなどを踏まえて、どういう戦略を取ってセールス&マーケティングを組んでいくかっていうのは大事だというようなお話でした。
Wantsの話からだいぶ横道にそれてしまいましたけども、今日は以上になります。
では、引き続き今後もB2Bのコミュニケーションということでお話していきたいと思いますので、またどうぞお聞きください。
ではでは。
