農業法人のリーダー育成
おはようございます、あさひです。
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知っているようであまり知られていない話を、独自の視点で語っていきます。
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さて、今日のオモテじゃ語れないトークは、農業法人で社長の右腕をどう育てるか、というテーマでお送りいたします。
オモテじゃ語れない、とこのチャンネルで語っているんですが、
今日はオモテで平気で語れる話です。
私の独自のネタではなく、今日は面白いネタ元を見つけたので、それを元にお話ししていきます。
ネタ元は何かというと、
AFCフォーラムという観光物です。
ウェブ上で実はこれ普通に公開されているんですが、
多くの農業関係者は知らないかなと思っています。
なぜ私はこれを知っているかというと、
農業経営アドバイザーという資格を持っている人間に対して、
実はメルマ側がありまして、
その中でこのAFCフォーラムが定期的に配信されてくるから、
私はたまたま認知したということで、
ほとんどの人は知らないのではないかなと考えています。
そしてこのAFCフォーラムも、
2025年の11月に秋2号ということで最新版が配信されたんですが、
これの特集テーマが農業の農、農のリーダー育成戦略ということで掲げられています。
この内容が私は個人的にちょっと面白いなと思ったので、
あまり知られていない話だったら、
これは私がアウトプットする価値があるのではないかなと思ってまとめてみました。
ちょっとこれは今回ネタ元がはっきりしてるんで、
私が自分自身の言葉で喋るよりもまたAIに喋らせてみようかなと思いまして、
過去に1回だけ対談形式の音声を配信してるんですが、
そのシステムを活用してまたお届けします。
なので私が話すのはここまで、以降はAIの音声を聞いてください。
その方が聞き取りやすいはずですし、
内容も対談形式の方がよくわかるかなと思います。
それではどうぞ。
今回のテーマは日本の農業が直面しているかなり大きな転換点、
リーダーの育成についてです。
これは重要なテーマですね。
そうなんですよ。
今日の農業って単に作物を育てるだけじゃないじゃないですか。
経営の規模はどんどん大きくなるし、
スマート農業みたいな新しい技術も次々に入ってくる。
もう完全に企業経営ですよね。
まさに。
そこで今回はこのテーマを特集した農業専門誌AFCフォーラムの
2025年11月号の記事をちょっと深く掘り下げていきたいなと思っています。
はい。
成功している農業法人の具体的な取り組みから、
行政の支援策まで本当にたくさんの事例が詰まっているんですよ。
この中からこれからの組織作りとか、
人材育成に役立つヒントをあなたと一緒に見つけていければなと。
今回の資料で特に興味深いのが、
多くの経営者さんが必要に迫られて組織を変えて、
本格的に人材育成に取り組み始めたという点なんですよね。
なるほど。最初から計画的にというよりは。
そうなんです。農業法人の組織って、
経営者が直接従業員を指導する初歩的分業から、
班長なんかを置く単純職務分業、
そして農場長とか部門長が各部門を統括する高度職務分業へと進化していくわけです。
はいはいはい。
この組織が多段階になるプロセスで、現場のリーダーが生まれて育っていく。
でもその裏には本当に様々な試行錯誤があるんです。
社長の右腕の役割
今回はそのリアルな部分を深掘りしていきましょう。
では早速なんですけど、その特集記事が何度も言及している、
社長の右腕、これ一体どんな役割なんでしょうか。
そうですね。ある農場長の片岡浩介さんという方の言葉がすごく印象的で、
社長はいつも夢を語っている。私の仕事はそれを翻訳して従業員に伝えることですと。
ああ、その翻訳という言葉すごく的確ですね。
ですよね。これって単なる作業の支持役じゃないですよね。
まさしく経営者のビジョンと現場をつなぐ、まさに翻訳家としての役割。
そしてその右腕の在り方も本当に様々なんです。
例えば宮城県の石の森農場の事例だと、山内健太郎社長を支える現場リーダーは、
中学時代の同級生たちだそうです。
同級生ですか。それはなんか気心が知れていて心強いでしょうけど、
逆に慣れ合いになったり厳しい意見が言いにくくなったりするリスクってないんですかね。
いい指摘ですね。記事によると、彼らは何を考えているか黙っていても分かり合えるっていう、
その長年の信頼関係がやっぱり強みだと。
なるほど。
一方で山内社長自身も、友人だからこそ逆に遠慮なく意見をぶつけ合える関係をかなり意識的に作っているそうです。
ああ、それは大事ですね。
ただ、それでもやっぱり彼らは最高の現場監督ではあっても、経営の未来をともに描く戦略家ではない。
そこに山内社長の深い悩みがあるわけです。
なるほど。
一方で長野県のアスパラマル。
こちらでは吉見雅史社長の右腕は、専務取締役である奥様の三香さん。
これはまた全然違う形ですね。
ええ、こちらはもう二人三脚で経営方針を決める、まさに共同経営者ですよね。
日々の業務から将来のビジョンまで共有できる。
ただまあ、これも家族経営ならではの難しさっていうのももちろんあるでしょうし。
そうですよね。
このように、右腕といっても同級生、家族、あるいは全くの他人という選択肢があって、それぞれにメリットとデメリットがあるわけです。
では、どうすればそんな優れた人材、まあ未来のリーダー候補が集まってくるような組織になれるんでしょうか。
優れた人材の確保
ええ、多くの業界が人手不足で悩む中で、北海道の巨大な落納法人、パインランドデイリーの事例は本当にユニークで、全国から若者が応募してくるって言うんですから。
そうなんですよ。その秘訣は代表の松村もむさんの採用哲学にありますね。パインランドと言ったら人だよねって言われる組織を目指していると。
ほう、彼が重視するのが経験とかスキルよりもまず人間性なんです。
愚痴を言わない、人の悪口を言わない、嘘をつかない、この3つを挙げています。
経験よりも人間性ですか。正直、即戦力が欲しい経営者からすれば、かなり思い切った方針に聞こえますけど。
思いますよね。
経験豊富なベテランを雇った方が手っ取り早いんじゃないかなんて。
実は松村さんも以前はそう考えて、経験豊富な即戦力を採用した時期があったそうなんです。
ところがそういう人たちに限って前の職場ではこうだったとか、不敬不満を言って結局辞めていくケースが多かったと。
そこで未経験でもエネルギーのある若者を積極的に採用する方針に切り替えた。
すると組織の雰囲気ががらりと変わって離職率も劇的に下がったと言います。
面白いですね。つまりスキルは後から教えられるけど、人間性とかそのカルチャーフィットみたいなものは後からは変えられないと。
そういうことですね。
これって山口県のグリーンハウス、松村正勝さんの話にも通じますよね。
彼もかなり苦い経験をされている。
そうなんです。松村さんは良かれと思って社員に役職とか責任を与えようとしたら、それがプレッシャーになっちゃって次々と辞めてしまったと。
そこから学んだのが、役職を与える前にまず挨拶とか報告連絡相談といった社会人としての基本的な姿勢を徹底させること。
スキルはその土台があって初めて身につくという考え方に至ったわけです。
これは先ほどのパインランドデイリーの哲学と全く同じ方向性ですね。
巨大な落農法人とこちらのグリーンハウス、規模とか業種は違えど行き着く答えがまず人としてという部分で共通しているのが非常に興味深いです。
さらに採用という点でいうと愛知県の博物園、ここがまた別のアプローチで成功しているんです。
ここは採用に全く困っていないかなり稀な例で。
その理由はオカミの副部トシコさんがなんと9年間毎日フェイスブックを更新して。
毎日ですか?9年間も?
そうなんです。さらにハットリの応援通信というニュースレターを月例で発行したりとか、とにかく徹底した情報発信を続けてるんです。
いや私なんて三日坊主で終わるのが目に見えてます。その継続力自体がもう企業の文化とか誠実さを体現してますよね。
おっしゃる通りです。その結果会社の理念とか日々の仕事ぶりに共感した人たちがここで働きたいって自然に集まってくるんです。
外国人技能実習生に頼らなくても国内から人材が確保できているというのは今の農業界では本当に驚くべきことで、
これはもう単なる広報活動じゃなくて自分たちの価値観に合う人材だけを引き寄せる最高のフィルタリングになってるんですよね。
なるほど。理念とかビジョンへの共感が人を引きつける強力な磁石になるのはよくわかります。でも共感だけじゃ人は成長しないですよね。
ええ、もちろんです。
入社してくれたその熱意をどうやって具体的なスキルとかキャリアにつなげていくのか、そのための仕組みについて記事では非常に面白い事例が紹介されてました。
長野県のトップリバーという会社の話です。
トップリバーが導入したのはICDっていうもともとIT業界で使われていた能力評価のツールなんです。
IT業界のものを農業に?
そうなんです。これが画期的で、例えば除草という一つの作業をアゼハン除草、ウネカン除草といった具合になんと281ものタスクに細分化するんです。
社長の右腕育成の難しさ
281?ちょっと待ってください。除草だけで281っていうのはもはや執念というか、私の第一印象だとそれって従業員にとってなんか窮屈に感じられたりしないんですかね。
ああ、マイクロマネジメントのように聞こえますよね。
ええ。
でもそこがポイントなんです。タスクの習熟度をできるかできないかの二択じゃなくて、他者に指導できるから知識、経験ともなしまでの5段階でまず自己診断させる。
おお、まず自分で。
ええ。その上で上司と面談して評価を擦り合わせるんです。
トップリバーの会長は、頑張ればできるっていう精神論はもう若い人には通じない。自分が今どこにいて、次に何をすればレベルアップできるのか、目に見える物差しが必要だと語っています。
なるほど。
これは窮屈さじゃなくて、成長への明確なロードマップを提示することになるわけです。
なるほど。ゲームのスキルマップみたいですね。次に何を覚えればいいか一目瞭然だと確かにモチベーションも維持しやすい。
ええ。
その物差しとして、人事評価制度を導入する法人も増えているそうですね。調査では約44%が導入済みとか。
はい。しかし、記事はこれも諸派の件だとも指摘しているんです。
というと?
ある養豚経営の法人で、個人の成果を給与に反映させる成果主義を導入したところ、部署間の連携が希薄になってしまったと。
ああ。
例えば、優秀な子豚を自分の部署で抱え込んで、他の部署に回さなくなるといったことが起きて、かえって法人全体の成績が落ちてしまったそうなんです。
うわあ、それは皮肉な結果ですね。個人の頑張りを評価しようとしたのに、組織としてはマイナスになってしまった。
そうなんです。
特に生き物を扱う一時産業だと、健康とか病気とか、個人の努力だけではどうにもならない要素も多いですし、チームワークをどう評価して組み込むか、そのバランスが非常に難しいんでしょうね。
まさしく。そうした個々の法人が抱える課題に対して、行政も動き出しています。
広島県では、広島農業経営者学校っていうのを設立しました。
はあ。
これは単に経営者を育てるだけじゃなくて、従業員を対象にした現場リーダー養成コースも開講して、組織的な人材育成を地域全体で支援しているんです。
それは画期的ですね。個々の法人の努力だけに頼るんじゃなくて、地域全体でリーダーを育てていこうっていう、いわば農業界の人材育成エコシステムを作る試みですね。
その通りです。個別の企業の枠を超えて、地域の農業全体のレベルアップを図る。これが非常に先進的な取り組みと言えるでしょう。
こうして複数の事例を見てくると、面白い共通点が見えてきますね。最初は社長の右腕っていう個人の質の話かと思ってたんですけど、パインランドデイリーもグリーンハウスも結局は組織のカルチャーっていうその土壌の話に行き着いた。
そしてそのカルチャーという、ある意味フワッとしたものをトップリバーのICDみたいな具体的な仕組みに落とし込まないと、単なる精神論で終わってしまう。
理念と仕組み、この両輪が揃って初めて人が育つ環境が生まれるということなんでしょうね。
これらの話って、農業という枠を超えてあらゆる成長中の組織に当てはまる普遍的なテーマな気がします。
地域全体での人材育成
そう思います。創業者のビジョンをどうやってチームに浸透させるかとか、現場に権限を移情して自律的な組織をどう作るかとか。
本当にそうですね。
この記事の中で、元プロ野球監督の工藤幸勝さんのエッセイが紹介されてて、これがまた司左に飛んでいるんです。
彼は選手を育てることと野菜を育てることは似ていると語っています。
ほう。
無理に引っ張り上げるんじゃなくて、良い土壌、つまり良い環境を整えてやれば、才能という種は自らの力で芽を出してぐんぐん成長していくと。
素晴らしい比喩ですね。
ええ。これは人材育成の本質を見事に捉えた言葉だと思います。
環境を整えるのがリーダーの仕事だと。さて最後に冒頭の問いに立ち返ってみたいと思います。
石の森農場の山内社長が抱える、経営を共に考える相棒がいないという悩みです。
内部投与か外部からのスカウトかという問題ですね。
はい。ここまで色々な事例を見てきましたけど、今回の資料では内部での人材育成に焦点を当てた事例がほとんどでした。
そうでしたね。
彼らのように時間をかけてカルチャーに合った人材をじっくり育てるのが、まあ王道なのかもしれません。
でも、事例のスピードを考えると、外部から全く新しい視点とかスキルを持った人を招き入れるという選択肢もやっぱり魅力的ですよね。
ええ。
組織が大きく飛躍するためには、時に既存の文化を揺るがすリスクを応じてでも外部の血を入れることが不可欠なのか。
それとも、時間はかかっても内部からじっくりと人材を育て上げることこそが、持続可能な成長への最善の道なのか。
あなたの組織なら、今どちらの選択をしますか?
