エピソードの紹介と背景
Makoto Arata
あらたま・いくおのマネジメントRadio。
この番組は、事業とエンジニアリングのマネジメントを探求する2人のEMが、雑談多め定期でお届けするポッドキャストです。
はい、では始めていきましょう。24回目です。
小田中育生
です。お願いします。
Makoto Arata
お願いします。
あのですね、この回が出る頃には、
小田中育生
何それ、死ぬやつ?
Makoto Arata
違う違う、フラグじゃない。
小田中育生
フラグじゃない。
Makoto Arata
フラグじゃない。私はもうこの世にいって。
小田中育生
いないみたいな。
Makoto Arata
そうなんじゃない。
小田中育生
お前がこれを見ているってことは。
Makoto Arata
違う、違いますよ。
いやでもまあ、次元の話っていうのはそうで。
うん。
あの、インタビュー記事がね、とあるインタビュー記事が世に出ていることでしょうと。
小田中育生
そうですね。
Makoto Arata
はい。私はゾンビですので、ご安心ください。
小田中育生
ご確認、安心しました。
Makoto Arata
で、私のインタビュー記事なんですけど、私がインタビューされた記事なんですけど、なんとね、インタビュアーがね、ちょっと私も初めて聞くお名前なんですけど、
はい。
小田中育夫さんっていう方にインタビューいただきまして。
小田中育生
あったことある。
Makoto Arata
あなたです。
はい、私ですね。
そう、すごい面白かったですね。
楽しかったですね。
こんなノリでね、喋ってはいますけど、こう改まって。
小田中育生
改まって。
Makoto Arata
はい、ありがとう言ってくれて。
ね、過去の話とかもお互いにするじゃないですか。
そうですね。
結構踏み込んでね。
僕がバフティー行ったときの話とか。
エンジニアキャリア部間の意義
Makoto Arata
そうですね、よくご無事で。
小田中育生
ちょっと橋休めか、引きずったまま話を読めて。
Makoto Arata
すいません、重力に引きずられてました。
楽しい。
だめだ。
小田中育生
もう一回置いといて。
Makoto Arata
置いといて。
小田中育生
いろいろ話はしてましたけど、改めて今回、記事のテーマに沿って、
過去について深掘りしながら、今の考え方だったりとか、
仕事への姿勢みたいなのを、記事になるなっていう前提で話すのは、
すごく意識して話したわけじゃないけど、ちょっと違う角度だったりも入って面白かったですね。
Makoto Arata
ちなみにどういったテーマだったんでした?
小田中育生
今回はですね、エンジニアキャリア部間というね。
Makoto Arata
エンジニアキャリア部間。
小田中育生
キャリア部間という一連のシリーズがあって、これは初影者さんと意向で一緒にやらせていただいてる、
エンジニアってさまざまなキャリアの三つ筋があるんだけど、
なかなか若手の時に自分がどういうキャリアを目指していいかわからないとか、
ロールモデルが見つからない。流れてくる情報って、起業しましたわとか、
CTOですわとか、すごいすげーって人が多くて。
Makoto Arata
ジャンプがあるんですよね、自分との間に。
小田中育生
結果的にこのシリーズもすごい人の集まりになっちゃってるなという気はしつつ、
自分の道筋として、この人がもしかしたら自分の数年後、
たどり着く道に今いるのかもしれないなみたいな手摘み感のあるキャリア像を示したいっていうので、
去年ぐらいからやらせていただいてるんですけど、今回エンジニアリングマネージャーっていうところで、
新玉さんと、あと同じタイミングで記事が、令和トラベルのミーさんの記事、これもめちゃくちゃいい記事なんで。
Makoto Arata
いやー楽しみですね、読み入れるのが。
小田中育生
ぜひ読んでいただきたいんですが、
新玉さんがいかにしてまずエンジニアという道に進んで、そこからエンジニアリングマネージャーになったのかっていう話だったりとか、
そういったところ深掘りしていった記事なのではすごく面白いのでぜひ読んでいただきたいなと。
Makoto Arata
そうですね、なんか私がなんでエンジニアをやるに至ったのかとか、なんでEMがとか、その手前にはなんでCTOがあるんですけど、
っていうのは、なんかすでにありがたいことに各媒体で取り上げていただいてはいるんですけど、やっぱりなんて言うんですかね、
自分の立ち位置が変わったり進んだりすると、それを踏まえて過去のストーリーを自分で再編する力が働くっていうか、
なので、聞いていただくたびに同じ話してるところももちろんあるんですけど、改めて自分自身を振り返る機会みたいなのをもらっている感じはして、
エンジニアだけじゃないんですけど、世の皆さんがキャリアを充実させていくには振り返りが大事みたいな話、
このポッドキャストでも何遍かしてるかなと思うんですけど、そういう機会を外から与えてもらえてるなっていう感じがして、毎回インタビューって、それがすごくありがたいですし、楽しいなって思います。
マネージャーと事業の距離感
小田中育生
いやー、今回も本当に色々お話いただいてありがとうございます。今回も話してる中で、エンジニアとしてキャリアを積む話もだし、やっぱり前書家のCTOをやってらっしゃったりとか、そこでやっぱり自分の意思決定っていうのがすごい大きな影響をエボスっていうところの、
大ゴミや怖さだったりとか、そもそもエンジニアだった時に、当時の上々の方からいただいた、マネージメントのことわかってないじゃんっていう、わかってないのに文句言ってるじゃんっていうところから、そっからじゃあマネージャーなんじゃろうかっていうのを学びに行くみたいなすごく面白かったの。
で、実はその記事が出た週には、デベロッパーサミットっていうイベントがあって。
Makoto Arata
通称デブサミってやつですね。
小田中育生
デブサミ。そちらの、今年のが3日間やって。
Makoto Arata
すごいですよね、3days。
すごい、本当にすごい。
リロックですよ。
小田中育生
サマソニも今年3daysで。
そうなんだ。
はい、ちょっとこの話するとまたそれで急遽走屋戦会になる。
Makoto Arata
危ない危ない。
小田中育生
戻しますと。
で、今は結構プロダクトっていう目線を強めにした、カラーを明確にした日で、その日の最終日に実は僕と、その今回キャリア図鑑インタビューで出ていただいた、ビューアトラベルのみいさんとあらたまさん。
その事業貢献、エンジニアルマネージャーの事業貢献って言ってるので、お話しさせていただくんですけど。
で、やっぱりあらたまさんとインタビューさせていただいた時も、ちょっとインタビューのネタバレになっちゃうから詳細は話さないけど、
とある取り組みをしなきゃいけないっていう、コストがかかることに対しての費用対効果をエンジニアリング目線で意思決定していくという、まさに。
Makoto Arata
そこは密にぼかさなくてもいいけど、まあいいや。
確かに。
そうだね。
気になる人は概要欄をクリックしてご覧ください。
小田中育生
少しでもビューを増やしたい。
Makoto Arata
それはそう。みんなの力でバズらせてくれ。
小田中育生
っていうのがあって、で、あらためて、なんか前もエンジニアと事業の距離感みたいな話はこのマネージメントレディオでもしましたけど、
あらためてマネージャーと事業の距離感が貢献だったりみたいなのは、デブサミに向けての前哨戦もあって、話せると面白いなと思って。
Makoto Arata
対戦よろしくお願いします。
小田中育生
よろしくお願いします。
ずっと喋ってもらおうか。
Makoto Arata
本当ですか?それはインタビューなのよ。一緒に話そうでしょ。
そうだね。
はい。そうね、この話はエンジニアと事業の距離感の回を取ったときに、マネージャーとの距離感もまた違うよねって思いついちゃった私が、次この話したいかもしんないって言って、言って1ヶ月以上間が。
小田中育生
その間熟成された。
Makoto Arata
熟成されたかな、わかんないけど。
マネージャーになるっていうことは、事業との距離感は縮まるというのが定説ではあろうと思うんですけど、チームの成果がそのままマネージャーの成果になるっていうことなので。
なんですけど、マネージャーってその扱う時間軸が長かったりとか、その具体的な課題を解決して成果を出すではなくて、間接的にも働きかけた結果でもって成果を出していく。
そのレバレッジを利かせるポイントっていうのが変わってくるよねと。
で、なった時にその事業との距離感みたいなところが、自分がどういうふうに介在させればそれが最大化されるのかっていうのが結構わかりにくくなることもあるんじゃないかなっていうふうに思いますと。
で、前にね、営業の人、営業の出身でもうすごくスタープレイヤーの人で、結果を出したのでマネージャーになりました。
部下が何人かつきました。で、自分の数字もあります。部下の数字もあります。部下の数字も達成させてください。自分の数字も割合は弱くなったけど、変わらず達成してくださいっていうミッションを与えられた時に、どうしたらいいんだこれと。
で、その部下の人たちはまだその商材を売ることに慣れていない。慣れていないからサポートしないといけない。商談にも同席しないといけないこともある。
ってなった時に、自分の使える時間が減ったのにミッションが増えて、もちろんみんなの売り上げを出せれば、目標を達成できれば事業に貢献できるってことはわかるんだけど、自分の時間の使い方を変えないとどうにもならないというのはわかっているのに、
その数字が達成できないことだけに目が向いてしまって、それを何とかするために、短期的に一番効果が出るのは、自分が商談に同席することであると。で、商談に同席すると、その人が助け舟を出す。
出しまくるから案件は取れると。取れるんだけど部下の成長にならないと。で、ずっと苦しい。ずっと走り続けてて苦しい。どうしたらいいんだろうみたいな。そう、悩んでる人もいたんですよね。
小田中育生
なんか、まさにマネージャーってそういうことがやっぱり起こりがちで、なんか、エテシって営業もそうですし、エンジニアの界は最近変わってきた気もしますけど、やっぱりそこで能力を発揮してきたからこそ、マネージャーとして抜擢されるみたいな、まあまあ一定ありはするじゃないですか。
ミリもコードかけなかったらエンジニアマネージャーにならないよねっていうのが。っていう中で、一方でそのプレーヤーとして求められてるっていうのと、実はそのかけられてる期待が自分個人じゃなくてチームの総体としての成果を求められてるんだけど、
まだ自分はマネージャーになったばかりで、チームのパワーの引き出し方わかりまへんと、自分の力の引き出し方わかりますってなったときに、チームに期待されて成果は大部分自分で追ってしまうと。で、多分ね、最初の3ヶ月は創生ザロを得なかったりとか、それでパワー出るんだけど、それスケーラブルかっていうところなんですよね。
Makoto Arata
で、結局自分がその一人でやってたとき以上に頑張ってなんとか達成してますみたいな感じなので、やっぱりそのメンバーのやる気、もうもう一回マネージャーに任してればみたいになっちゃったりもするだろうし、なんだけど、これ難しいなって思うのが、メンバーも成長したいとは思っている。早く目標達成できるみたいと思っている。
マネージャーの役割と環境
Makoto Arata
けど、そこにすごくギャップがあるときってその短期的な目標、エンジニアで言えばそのジュニアのメンバーがもうだいぶエージェントが帰ってくれるからこの例もどうかなという感じはするんだけど、作らなきゃいけないものがたくさんあるけど、そのメンバーたちだけに任せてると、どうしてもその出したいタイミングに出せない。
マネージャーも入って一緒にやるしかないみたいな感じになるみたいなのが同じような状況かなと思いますけど、そういうときに私大事だなって思うのが、それができる状況かどうかっていうのはその環境によって様々なんですけど、ごめんけど一回しゃがませてほしいと。
で、その代わり1ヶ月しゃがませてもらったら2ヶ月後に成果を倍にして見せてあげますよっていう、おいしんぼみたいなことになっちゃった。
小田中育生
ヤマオカシロウですね。そればらって思った。
Makoto Arata
そう、みたいなプレイングをできるかどうか、マージに対して。
小田中育生
だからそうですよね、アドゾーソー。
Makoto Arata
いや、コンスタントに成果を上げ続けるっていうのもその事業の成長のためには必要なんですけど、その何がボトルネックなのかっていうのを見極めて、そこに対してクリティカルに対処するっていうことをやらないと、
長い目で見たときに損するよねっていうところの、損得と感情をするっていうのは、プレイヤーの頃にはなかったマネージメント、マネージャーに求められる視点だったり、
そういうところに抵抗をかけていくっていうのが、マネージャーにとっての事業貢献の一つなのかなっていうのがそう思ってますっていう、
チームとのコミュニケーション
Makoto Arata
なんかずいぶん長い前振りでしたけど。
小田中育生
いや、すごくわかります。わかるし、なんかそこに、例えばエンジニアリングマネージャーだったら、エンジニア出身の意味があるのってそこで、
そもそも今いろんなAIだったりとか出てきてるから、時間自体も変わってきてると思いますけど、エンジニアだから、この状態の人がこの状態になるまでには、
おおよそこのぐらいかかるなみたいな、1年にしては変わらないみたいなのがわかるし、どんな経験がないとそうならないかって、わかるじゃないですか、ある程度は。
Makoto Arata
わかる、わかる。
小田中育生
完全にはわからないけど、ある程度は予測がついて、そこを強い人が前突っ走し続けると、それが成長しないよみたいな、裸を持ってわかるので、
そういう、さっき言ってくれた、しゃがむけどいい、に対して、しゃがんで2ヶ月後には倍になるぜって説得力持って言えるっていうのが、すごく大事なところだし、
貢献っていう意味ではそうだし、距離感っていう意味だと、マネージャーって本当はメンバーより近づいてるはずなのに、時にしゃがむっていう意思決定をするのが、
なんかチーム守っちゃってないみたいに見える。本当はむしろ2,3ヶ月後、マジですごい思考のサラダ持ってきますぜって話をしてんのに、
何か、とにかくメンバーに辛い思いさせたくないとか、メンバーに何か経験チャレンジさせたいぐらいの感じでやってんじゃないのってなると、
本当は近づいていってるはずなのに、心の距離が離れちゃうみたいのは、往々にしてある。で、その時って、分かってくれよっていう気持ちになることもあるし、分かってくれよの時も本当にあるんだけど、
だから説明できないこと結構あるな。
Makoto Arata
ある、あるあるある。どうしてます?
小田中育生
説明する。説明するっていうよりも、そう今のが説明になってない悪い説明なんですけど、
要は、相手にとって、相手が大事にしてる価値観に沿って理解できる言葉で話すっていうところで、
Makoto Arata
翻訳だー。
小田中育生
そうそうそう、翻訳。翻訳!って会議室だからちょっとまずいかもしれないですね。
なんか、エンジニアの観点でいうと、例えばアーキテクチャンをアーキテクトする経験を積むだったりとか、
ちょっと複雑なもののモジュールのリファクタリングリアキテクをやってみるみたいなのって、絶対経験になる。
かつ、例えば1ヶ月、こいつをリファクタリングすると、なんかバグも出づらくなるなみたいなのがあるじゃないですか。
で、それが今例えばインシデントが月に3回ぐらい起こってて、熱度、高度も複雑なので調査も難航してますと。
で、これを1ヶ月資料に任せてくれれば、インシデントもそんなに起こらなくなるし、
起こった時にリファクターの時にログを申し込むんで、ただ今は復帰までに2時間ぐらいかかってるけど、
たぶん30分でいけるようになりますよ、だと。
例えばカスタマーサクセス部門からしたら、今より検知早くなるのねとか、早く復旧できるのって価値わかるじゃないですか。
それに対して、なんか複雑なんで開発者体験を上げるためにリファクターしていいですか?だと、
開発者体験すげー大事なんだけど、エンジニア以外が聞いた時に、なんか楽しようとしてるってことっていう。
Makoto Arata
なんか甘やかしてるみたいな感じのニュアンスに捉えられちゃうんですよね。
自分たちが思んないから、面白いようにしますみたいな。でもそういうことじゃなくて、
小田中育生
より価値を早く大きく届けられるようになりますよっていうことを言いたい。
そうそう。
小田中育生
問題はそれが上手くいくと限らないっていうことですよね。
まあそうね、そこに不確実性が伴うことはあるのと、話がとっちらかっちゃうからあれだけど、
いや、そもそも何だろう、快適に開発する環境を目指して何が悪いねんみたいなところはありますけど、
なんかその、やっぱり苦労してなんぼだったりとか、今ある状況の大変なのを所有として受け止めるんじゃなくて、
やっぱり三大美徳でちゃんと態度であるみたいなところとかを目指して、
目指すのは結果的にいいプロダクトや開発しやすい環境、障害が起こりにくい環境につながると、
僕はエンジニアに関しては思っていて、そこを目指したい、だからそこは分かってくれみたいな気持ちが僕は正直結構持ってたりするんだけど、
でも持ってくれていて持ってくれるものでもないから、今のある状況の価値観で、相手の価値観で伝えていくと、
伝えていって、なんかうまくいってきたときに、なんかうまくいってるけどこれなんでだって言われたらシュババババって言って、
メガネ食いで、セッション受け取るのを態度でと、変わっていくかな、いきなり態度でって言うと何言って仕事してってなるからあれだけど。
Makoto Arata
なんかこれ多分よくある、私もねよくやっちゃうんですけど、その説明する相手が同じバックグラウンド持ってると多少省いても話し通じるかなって思っちゃうみたいなのがあるなと思ってて。
小田中育生
確かになんか前半、今日の収録の前半でもいきなりゼータガンダムの話をしてましたもんね。
Makoto Arata
はい、わかるでしょ。
小田中育生
わかる。
Makoto Arata
視聴者の皆さんもわかるかなと思って。
小田中育生
今わかんないですね。いや、さっきユニコーンしてないから。
Makoto Arata
いや、ユニコーン見てるってことだよね。
はいはい、ずっと戻して。
今日よく脱線します。
小田中育生
それいいです。
Makoto Arata
そうなの。で、その翻訳をさぼると一番つけが回ってくるのはチームの評価。だから、そのマネージャー自身が評価されないのは別にいいんだけど、
その例えばチームが評価されないで、そのマネージャー自身は例えば半年がかりぐらいのその成長プランみたいなのを書いてやっていたはずなのに、
途中でそれが伝わりきらないがゆえにチームを解体されてしまうというのもあるよねと思って。
なんで、そう改めてそこをねおろそかにしてはいかんまと、最近反省した出来事がね、私もちょうどありました。
そうなの。ちょうどね、私たち4月が起床なんで、今そのラスト1クォーターを駆け上がってるタイミングなんですけど、
なんでこう折り返しのタイミングで振り返るタイミングがあって、そう。ちょっとさぼってたなと思って。っていうのがありました。
小田中育生
今の話でそうそう、やっぱりうまく伝えられないとチームが評価されないよねっていうのはクリティカルで。
で、今ちょっと言葉尻をつかまえるようで恐縮だけど、マネージャーは評価されなくてもいいけどっていうのは、
事業貢献の重要性
小田中育生
なんかある種真実でありつつ、なんかちゃんとマネージャーも評価されるようにっていうのは結構キックバリーが必要で。
というのも、組織から見た時にチームイコールマネージャーだったりするから、
だからマネージャーの振る舞いが自分が正しく評価される振る舞い、アウトプット、アウト可能を出せていないと、
チームのところまでそもそも目が届かなかったりするので。
例外的にだから、すごい直接評価するところに届くぐらいメンバーがものすごい馬力を出してるところだったりすると、
別にマネージャー気になくても彼らはうまくいくじゃないかみたいなのがあって。
そこまでしたらそうですねってさ、マネージャーの評価気にしなくていいんだけど、
一方にしてもマネージャーイコールチームで見られるので、なんか美徳としては自分は評価されなくてもいいからって思うのは全然いいんだけど、
現実問題として自分が評価されないってことはチームが評価されないことでもあるっていうのが、
特にチームを大事にしているマネージャーであればそう考えておくの大事かな。
Makoto Arata
そうですね。これインポスター症候群の回でもお話ししてたことにも通じるかなって思うんですけど、
ま、とかくないんですよね。自分が何かをやった手応えみたいなのが基本的には。
で、こう都度都度大事なタイミングで適切な介入っていうか働きかけみたいなのをやっていたり、
起動修正なのにこう一枚噛んでたりはするんですけど、
そういうのってメンバーたちが自分たちで起動修正していったっていうふうに外からは見えるから、
そのマネージャーがやったことってちゃんとマネージャーがやったこととしてまとめておかないとその人がいなくなった瞬間に、
例えばチームが破壊するとか、そういうのもあるよねと思っていて、
自分たちがやってきたことを再現性があるものにするために自分がやったことっていうのをちゃんと書き留めておくっていうのは大事なんだなって、
はい、今話しながらグサグサ来てます。
小田中育生
うん、なんか今すごいいい話してるなって思った。
マネージャーの事業貢献っていうときにその再現性を持って振る舞うために、マネージャーってやっぱり広報支援だったりとか、
自分じゃない人が動いてってなるんだけど、で、結果的に事業貢献になるんだけど、
で、それが連続的な一丁並みになるためには自分が何やってるかとか、それがどう変わったかを動かして、
Makoto Arata
で、みんなができるようにしないといけないんだよね。
小田中育生
そうそうそう。
Makoto Arata
うん。
小田中育生
うん。
だから事業貢献の中でも翻訳っていうところだったらめちゃくちゃ大事に。
Makoto Arata
ねー。
事業推進の重要性
小田中育生
あとはなんかその、何だろうな、事業としてこう推進していこうみたいなときに、特にスタートアップだとあれもやりたいこれもやりたいみたいな、
ブルーハーツの夢みたいな状態。あれも欲しいこれも欲しいになって、まあそれを突破していくんじゃないの情熱がよくあったりもするけど。
Makoto Arata
まあでもね、大抵の場合は優先度をつけましょうという話だね。
小田中育生
そうそう。で、内緒では触れないので、それをやらないことを決めるっていうところだったりとか、
あとはで、なんかやらないことを決めるっていうのもしかしたらそこに対してやりたいと思ってる人がなんでってなることもあるので、
そこのアライメントみたいなところっていうのはすごく大事だし、でそこはなんか、アライメントはモチベーションに関してとか、まあまあピープルマネジメントなのかもあって、それもちろん大事なんだけど、
あと、取捨選択するにはやっぱビジネス目線をある程度持っていたりとか、ここを目指すんじゃいっていう抽象度高いのを具体のオペレーションだったりとか、
自分たちの行動に落とし込んでいくっていう具体化っていうのはやっぱりそこの専門性スキルが求められていくところで、
そこの理想的なこういうこうやったらうまくいきますっていう絵がなんかジョジョの大演武で言うと素晴らしい計画っすねって不可能なことを除いてよっていう皆さんご存じのやつにならないように、
確かにそれできたらそうなんだけど、今のアズイズの所有の条件だとこことここはできなくて、じゃあそれができない状態だとどうですかとか、
その今のアズイズでこれをやるために何を諦めるからも逆にその中でカバーするためにはどういうアプローチを取ったらいいとか、それが3ヶ月後までにどうしたらいいみたいなのを具体化していくっていう、
具体と抽象を行ったり来たりしていくっていうのが結構事業貢献ってとこだとすごい大事なんだな、なんかこれは僕今偉そうに言ったけどできてるっていう話じゃなくて、
自分はやっぱりすごくうまくいかないこといっぱいあるから、なんかやっぱりそこ大事だなって日々思ってる。
やらないことを決める
Makoto Arata
そうね、そう、自分の実力が足りなくてうまくいかないみたいな話ももちろんあるし、その所有の条件が折り合わなくてうまくいかないとかも全然あるじゃないですか。
小田中育生
全然ある。
Makoto Arata
っていう中で、できるだけ前方良しを狙うというか、何事も何かを決定するってことはトレードオフが発生するってことだし、先ほどやらないことを決めるのが大事っていうのもそれもマジでそうなんですけど、
やらないことを決めた結果何か不利益を葬るかもしれないっていうリスクを飲み込んで、それでもより大きなリターンが得られるっていう賭けをしに行くってことじゃないですか。
で、賭けをするって決めたらそれがちゃんと価値の目が出るように、その全力で周りを整いに行くっていう。
小田中育生
そうなんですよね。
そうなんす?
そうなんです。やらないことを決めるって時に、なんかまずそう言われた時に頭に浮かぶのは本当にやらなくていいことを選ぶに見えるんだけど、そういうのもありますよ。
Makoto Arata
無駄なことをカットしましょうみたいな話ね。そうじゃないんだよね。
小田中育生
だいたいはなんか取り味的にやりたいんだけど、でも今はできないからみたいなのを苦渋の決断で、それこそエンジニアリングで言うと、
例えばもう長らく先送りになってた技術的ふさいとの向きを、いよいよやるっぺっていう時に、3ヶ月後にリリースする大型案件受注しました。
よろっつって、でもそれがこれ5億のしのぎなんですわっていう時に、ビジネス的な観点だとやるべきだったりとか、それが例えばもう実は今会社の資金的にこれやらないとバイバイの可能性あるわみたいな状況だと、もう選択肢ない。
Makoto Arata
ないですね。
小田中育生
で、その時にそこを勇気を持って先送りする。そこに対して例えばエンジニアだったら絶対やるって言ってたのにやらないって、こんなの繰り返されたら一生やらないじゃないですかみたいになるけど、そこをちゃんと、
いや、あのね、わかるよ、わかるけど、今ね、家燃えてんだわっていう。
具体的なアプローチ
Makoto Arata
で、5億のしのぎなんだわって。
小田中育生
そう、どうする。
Makoto Arata
そうですね、その、まあなのでそういう、あの前回も言ったかもしれないですけど、エンジニアがそことの距離感をちゃんと把握できるようにするために情報を渡していくっていうのも我々の責務ですよね。
小田中育生
そうですね、今のなんか家燃えてんだのメタファーで言うと、それだけ言うとシンプルに何が起こるかって言うと、じゃあこの船から脱出しますね。
そこを乗り越えた時に、こうなるよっていう、やばいからって言ったら、北風太陽で言うと北風の話ばっかりすると、基本モチベは別に上がんないし、そっから脱出しようの部分になるので、どっちかっていうと未来どんな良いことに向かってると思ってるかっていう話で伝えていくのがすごい大事かな。
Makoto Arata
この間、エンジニアもやっていて、PMもやっていて、で、あの住宅系の案件を受けることが多かったっていう人と話してた時に、エンジニアってすぐ無理っすねって言うんだよねって。
まって無理だな。
で、言っちゃいがちなんだけど、別に無理もいろんなスライダーがあって、その要求だったり要件だったりを全て叶えるのは無理だったとしても、その要求に含まれる本当に成し遂げたいもの、そのユーザーに届けたい価値っていうところまで一回割り戻してから実現方法をもう一度考え直すと、
実はこれ一遍やりたいって言ってるけど、段階的にやっていくでもいいよねとか。
小田中育生
ありますね。
Makoto Arata
そうそう、いわゆるQCDのスライダーをどう動かしていくかっていうところは工夫の余地があって、そうやってその落とし所を探していくっていうのは、どの職種であってもやっぱり必要だなって思うし、
それができないと無駄に対立煽っちゃうとか、その社内のステックホルダー同士のコミュニケーションであってもその役所仕事的になってしまうとか、なんか本当にたどり着きたいところに最短でたどり着ける状態になってるんだっけ、それみたいなのは。
どんなにそういうのやめようねって言ってる環境でも、やっぱり気を抜くとそうなっちゃうんですよね。
小田中育生
そうですね、なんかそれすごい大事な、そうそう飯が食いたいって言ったときに、相手は本当に今炊飯器で既に炊き上がってる白米食いたいって話をしてるのに、
普段めちゃくちゃ料理する人が飯食いたいって言われた瞬間に、え、じゃあ今から出汁をとって味噌汁を作って、すごいなんかアクをとりながら圧力鍋で飴を煮てって言われて、
いやそんなの、今いきなり飯食いたいって言われても無理だよみたいなことがエンジニアの世界で多々にして。
Makoto Arata
いい例えですね。
今すごい滑る例えになるのか、いい例えになるのか、最初わかんなくて若干戸惑いの表情を浮かべてたんですけど、
いやそうそうそう、あの錬鎮ご飯でもいい可能性すらある。
小田中育生
あ、そうそうそうそう、なんかそうなんですよ、なんか前職の時にある大きな会社さんと、またもう一つ会社さんがいて、
1週間でプロトタイプ作るみたいな、そこにマネージャーとして初日行ったらその仲立ちになってた会社さんが、
Makoto Arata
いったら顔面蒼白で、その大手の会社さんがすごいたくさん機能リストも振ってきたんで、これ1週間じゃ絶対終わらんと。
大変そう。
小田中育生
確かに見たら絶対終わんないなっていうのと、これプロトタイプでいるっていうのが正直結構あって、
Makoto Arata
で、またピンときたんですね、じゃあユーザーストーリーマッピングやりましょうと。
小田中育生
ユーザーストーリーマッピングで、その要は1週間なんでこのプロトタイプ作りたいかってそれを見て、これが事業的に目がありそうかを確認したいんですよね。
そのキーになるユーザーストーリーは何ですかっていうのを1日かけてやりましょう。
で、スパー会社5日間しかない、すっげー機能あるのに、丸1日コード書かないでそれやるって言ったから最初全員から反対されてたんだけど、
なんか別にうまくいかなくても俺困んないし、先生さんってやったら。
Makoto Arata
なんかそういう都合のいいところでサラリーマン精神発揮しますよね。
小田中育生
なんか。
Makoto Arata
それいいな。
俺死なないしみたいな。
小田中育生
そうそう。
やったら、本当に3分の1ぐらいになったんです。
Makoto Arata
やったー。
小田中育生
かつ3分の1がこっち側からこの機能間に合わないんでみたいな思ってきたとすると、やっぱなんでってなるじゃないですか。
じゃなくてその大手の方も一緒に入っていただいて、これは正直価値検証しなくてもいずれ作ることになるからいいな、今じゃないなとか。
逆になんかこれはエンジニアの性格って別にいらなそうだったんだけど、あ、これってぜひこういう意味で今回見ときたいんですよ。
で、その理由わかるとは意味がもう、いや、じゃあやるか。
Makoto Arata
わかる。
小田中育生
わかるし。
っていうので、なんか最終的にそれはプロトタイプもうまくいったし、途中につながったんですよね。
やったー。
すごい良かったなって。
すごいな。
Makoto Arata
これはマネージャーの事業貢献の最たる例ですね。
小田中育生
そうそう。
素晴らしい。
あれはマジでよくやってやったなと。
Makoto Arata
大ブラウンだわ。
小田中育生
そう。ちなみにユーザーストーリーマッピングその前の週の勉強会で見て面白そうって思ったんだけど、
Makoto Arata
すごい勢いで。
小田中育生
今だから言えるけど、本当失敗したらどうするつもりだったんだろうね。
Makoto Arata
それはそれでね、学びがあったとのたまってたんでしょうけど。
そうそう。みなさん学びがありました。
はい。
小田中育生
はい。そんな感じで。
Makoto Arata
そんな感じですか。時にはね、そういうぶっつけ本番みたいなこともありますよね。
小田中育生
日々インプットしたりとか、どこに着地するかって考えてると、実践投入したことなくても、これはいけるなみたいな瞬間はあるじゃないですか。
Makoto Arata
確かに。何の時に使うツールなのかっていうのがちゃんとわかってればいいなって思う。
これは悪い例として出しちゃうんですけど、他社の人の話をね。
この間お呼ばれしたイベントがあって、登壇者としてね、登壇したんですけど、参加者の席、私ともう一人が喋る会で、参加者の席を炎上にしましょうと、
あの、もしかしたらご存知の方もいらっしゃるかもしれないんですけど、いわゆるフィッシュボールと呼ばれる、あのスタイルでやりましょうと。
小田中育生
で、言われて、え?そう、喋るのは我々だけなんですよ。フィッシュボールってそのカールがある真ん中で喋る人が入れ替わるっていう必然性があるから、あの形、その円形の形、円形で内側を向いた形なんですけど、そうじゃないのに。
あ、別に入れ替わるわけじゃないんですか。
Makoto Arata
そうそう、私ともう一人が喋るだけ。
え、二人?
そう。
小田中育生
二人フィッシュボール?
Makoto Arata
面白いでしょ。
ハウの選択と目的意識
Makoto Arata
すごい、なんか、
私たちもどこ向いて喋ったらいいかわかんないし、お客さんたちも別にその相互に参加者同士にインタラクションがあるわけじゃないのに、なんか永遠となんか向かいの人の顔が見えてるのみたいな状態になるのちょっとよくないから、それはやりましょうと、普通に前向いたスタイルでいいと思いますよって言ったりしたんですよ。
Makoto Arata
いやこの、あの、ハウだけが先行しちゃうパターンの話が。
小田中育生
ありますよね、ありますね。
全然ある。
Makoto Arata
なので、それがその、こう、ハウのインプットっていうのはやっぱり大事なんだけど、それがどういう効果を見込んで飲むのかっていうのと、どういうシーンに効果的なのかっていうことを、その知った上でストックしておく。
そうですね。
で、それが必要な時に、おそおそおそ、これかも、みたいな感じで取り出してきて、当ててみて、ダメならダメで、あの、こう、自分のね、学習経験値を上げていくっていう、そういう繰り返しができるといいよねって思いますね。
そうですね。さっきの僕の例で言うとぶっつけだったけど、要はその、コアなユーザーストーリーを特定して、大事なものでフォーカスしたいって使いたい目的が明確だったんですよ。
小田中育生
で、そのユーザーストーリーワッキングをやりたいとか、フィッシュボールをやりたいってモチベーションだと、やっぱり奇跡的に上手くいくこともあるけど、やっぱり何でになるかっていうのがすごくあるんですよね。
なぜそれをやるのかっていうのがやっぱり大事です。
テーマに戻して、事業貢献するにあたっても、いろんな引き出しの中にある動画から何を選ぶかって、自分が得意なハサミを持ってくるんじゃなくて、今ある目の前の課題と向き合うのにどの道具が合うかなっていう、方面の部分を擦り合わせるのがすごい大事なんじゃないか。
Makoto Arata
最近だと、生成AIに目的だけ投げてどういう登り方がいいかなって聞くこともできるようになったんで、いろんなそのハウの出し方が増えてきていいなって、やりやすくなったなとは思います。
生成AIの活用
小田中育生
そこいいっすよね。ハウ選考も僕は別にいいとは思ってて、ハウ選考でいるときにその場に対して、それを生成AIにここでこれやりたいんだけどどう思う?って聞くのは結構ありで。
だからこれはヒットしそうだよとか、それやめたほうがいいっすとか。
Makoto Arata
そういうのちゃんと汚く言ってくださいってプロンクトセットしないと芸をされております。
小田中育生
するね、素晴らしいアイデアですね。
Makoto Arata
そういうのをセットでね。
はい、そんなところでしょうか。
はい、ではご意見ご感想は、ハッシュタグ新たマイクを出どうしどうしお寄せください。ありがとうございました。
小田中育生
ありがとうございました。
