CTOと開発部長の役割
小田中育生
あらたま・いくおのマネジメントRadio!
Makoto Arata
この番組は、事業とエンジニアリングのマネジメントを探求する2人のEMが、雑談多め定期でお届けするポッドキャストです。
小田中育生
はい、それでは早くも第5回ということで、今回はちゃんさん、前回に引き続きゲームメイトCTOのちゃんさんにゲストで来ていただいております。
ちゃんさん、今日もよろしくお願いします。
Makoto Arata
はい、お願いします。
小田中育生
前回はですね、ちゃんさんのキャリアだったりとか、いろんな生成AI時代における働き方みたいなところで、いろいろお話しいただいて、非常に面白かったなと思っておりまして、
後半、マネジメントだったりCTOをやるにあたって避けて取れない権限以上というテーマについて話していければと思いますので、よろしくお願いします。
Makoto Arata
よろしくお願いします。
この権限以上というテーマで話そうかっていうのは事前に3人で会話していたんですけど、その中で私がちゃんさんに聞いてみたいなって思っていたのが、
最初にCTO兼開発部長っていうふうにおっしゃっていたので、そのCTOっていうロールと開発部長っていうロールを今の環境においてちゃんさんはどういうふうに捉えていて、
どういうふうに使い分けているのか、そこからその異常っていうものの糸口をつかんでいけないかなと思って、そこを聞かせてもらえると嬉しいです。
ちゃんさん
はい、わかりました。僕は今8年目、ゲームエイト8年目なんですけど、これまでずっと開発部長兼CTOという形でですね。
Makoto Arata
ずっと不可分だったんですね。
ちゃんさん
ずっとそれを生きてたんですよ。開発部長イコールCTOみたいなふうに会社のみんなには思われてて、そこをずっと分離したいと思ってたんですよ。
開発部長とCTOとは違うものなんですよっていうのをずっと分離してたから。ただ、とはいえまさかの思ってみると4年前くらいまではなかなか分離できなかったなって。
人の中でもそこを言語化できなかったし、結局やってることも同じだったんで、ゲームエイトのCTOというのは開発部長をやってる人なんですよっていうのは正しい認識であったんですね。
当時は。
でもここは近年明確に変わってきてるなっていうのは思っていて、今僕はCTOとしてやってるのは、前回も言いましたけど、前者のAI接種っていうのをやってますし、他にも今セキュリティ周りがめちゃめちゃ力を入れていくタイミングなので、そこにも気を配らないといけないし。
あとは何でしょうね、いろんな、ゲームエイト皆さんはご存知ないかと思うんですけども、ゲームの攻略メディア以外にもいろんな授業をやっていたりとか、神経授業も結構なタイミングで出すんですけども、そこに対してCTOとしての見解を出すみたいな。
技術的観点から見たときにこの授業はいけるんだろうかみたいな。やっぱりその技術を成り立たされるためには利益を出すためには売り上げとそのコストを見ないといけない。そのコストが売り上げを上回るとやってる意味がないみたいな。
一方開発部長はうちの会社で言うと何をする人かというと、事業部が複数あるんですけど、その事業部が持っている事業を成長させることに責任を持つ人が開発部長なんですよ。
そこにエンジンを張って、その事業を発展させるっていうことにやる。
Makoto Arata
事業部にフォーカスするか、全社にまたがった意思決定をするかの違いが大きなとこって感じですか。
小田中育生
お話し浮かがってて、そこの事業かどうかっていうのはわかりやすいですし、CTOの方はお話し浮かがってて、バックキャスティング的というかあるべき未来から逆算して今この地点打たなきゃなっていう考え方が強いし、一方開発部長に関しては事業を伸ばしていくぞっていうコミットメントで考えると、今ここのアクションというところ、現在地点から未来に向けてっていうところで、
たぶん同じ地点を最終的には見るんだけど、現在から見るか未来から見るかっていうところも、視点の違いはゲームエイドさんの場合はあるんだろうなっていうのはすごい感じました。
そういう意味で結構視点切り替えるっていうのは、ある意味真逆の視点で、周りは同じなんだ、要は究極はそこの2つで同じだよねって見られてるんだけど、実は帽子、全然違う帽子を被ってるっていうのがすごく、
そもそも難しいなって感じなんですけど、実際チャンスさんはその違う帽子を被ってる中でどう折り合いをつけてるんですか。
権限委譲の難しさ
小田中育生
その未来から見たものと現在から見たものが必ず交差するわけでもないじゃないですか。そこの違いに対してはどう折り合いつけてる。
ちゃんさん
これは難しいですね。帽子を被り分けるっていうのは、やってはいるがやっぱり難しいですよね。何が難しいかっていうと、推進コースはやっぱり高いんで、帽子を被り直すっていうのは、
未来のことを見ていたのに、現在のことを見なきゃいけないって、やっぱりむずいですよね。だから今僕の組織では、開発部っていうのをほとんどその下にいるマネージャーに任せて、彼らに運営してもらってる。
開発部長としては、彼らが運営してることを後押しするというか、彼らがやってる中で正しいことは後押しするし、違うなと思ってることはこういうふうにやったほうがいいよっていうのを助言して、そこの何をやってるかっていうのを他の事業部長だったりとかそこに共有するっていうことをやってますね。
Makoto Arata
それはもうだいぶ手離れして、今っていう感じですか。大変だったんじゃないですか。
小田中育生
大変、大変でした。そこのなんか切り分け方として、開発部長としてのアカウンタビリティはチャンスさんが保持しながら、実行責任っていうところまでスポンシビリティは他の方にある意味デリゲーション異常しているのかなっていうふうに今聞いてて思ったんですけど、
今、新玉さんからも質問があった、大変だったんじゃないですかっていうところで、やっぱりそれまでチャンスさんが持っていたものを渡すっていうのは渡される側にとってもこれまでにない経験だったりで、渡す側って自分がやっていたものを渡したときって、なんか自分がやっていたやり方と違うと、いやいやそうじゃないんだけどなみたいな気持ちになったりとか、なんかちょっと手出したくなっちゃったり。
口出ししたくなっちゃうんですよね。 っていうのがやっぱり異常な難しさとしてあるのかなと思ってるんですけど、だからそこに至る過程でどうプロセスを進めていったかとか、なんかその困ったこととか起こった感情みたいなのは聞いてみて、僕チャンスさんのこと何でも知りたいんで聞いてみたいなと。
どうですね、そうですね、なんか権限上って難しい、何々が難しい、さっきも言ったのが繰り返しになっちゃうけど、渡す側も渡せるんだろうかって不安もあるし、渡される側もできるんだろうかって不安の、そこの接合点をどう渡していくかっていう、なんか私急に子供の話しますけど、小学校の子供とか見てて、運動会でリレーとかあるけど、
バトンの受け渡し、リレーとか、あそこってやっぱり一番緊張感がある、それまでのスピードが一気に失われる可能性もある。で、組織においてもそのある意味だから、走りながらバトン渡す難しさってあると思うんですよね。
で、異常するってことは、もうその異常する人は次の仕事にちょっと手をかけていて、その中で引き継ぎみたいなことをしなきゃいけない。まさに走りながらバトン渡す難しさはあるかなと思ってて、そこの難しさについて今からちゃんさんが話してくれるはず。
ちゃんさん
そうですね。まず説明をしていくと、うちの組織におけるマネージャーの役割っていうのは大きく二つあって、そのグループにおけるメンバーの育成と、あとそのグループごとにその事業に紐づいてるんで、その事業を成長させるっていう責任。
ここの二つを任せることができるというふうに期待している人がマネージャーになれるわけです。
そこをどのように育成していくかでもそうですし、そこのマネージャーに立ってもらうためには、二つの側面というか、二つメンバーのほうと事業部のほうから認めないといけないわけですよ、その人が。
マネージャーになった人が、この人がマネージャーになっていて大丈夫だよねっていうふうに思える人がマネージャーにならないといけない。
で、そのためにはメンバーに対しては、マネージャーになる前から、この助走期間というか、マネージャー候補の人がメンバーのことを面倒を見たりとか、リーダー的な立場で会社回すを回したりとか。
そういうのをやってるし、事業部長に対しては、これからこの人をマネージャーにする予定だから、そのつもりで行ってくれよなんて。
Makoto Arata
大分丁寧ですね。
ちゃんさん
なので、事業部とは定期的に話してる定例があって、その中にマネージャー候補の人を半年くらい、1年前くらいから入れておいて、そこで何が行われてるのか。
その開発だけでなく、部長間のやり取りにおいて何が行われてるのかっていうのを、ちゃんと肌で感じ取ってもらうってことを経験してもらいながら、本人にとっても、いけそうだなって思えるし、
相手、カウンターパートにとっても、この人だったら大丈夫そうだなっていうのをすくった上で、そこに会ってるっていうのが心がけパーセント。
Makoto Arata
それをN回繰り返して、今はもうマネージャー達だけで実は周るようになってる。
マネージャー育成の重要性
ちゃんさん
そう、もう何度繰り返したことが。
小田中育生
そこってすごく大事だよね。僕もやっぱり自分がやっていたことを後進に渡すときに、まさにこの人なら大丈夫だよねって僕が思ってるだけじゃなくて、周りのステークホルダーに思ってもらうっていうのが一番大事だったなというのを振り返ってみて思うんですけど。
これちょっとさんさんにも聞いてみたいのが、そこでじゃあ彼に彼女に交代しても大丈夫だよねって思ってもらって、いざ渡すじゃないですか。
で、その後それが続くかっていうところが結構肝だなと思ってて。
例えば、ちゃんさん、それまで他の人と関係性あるちゃんさんが何かちょっと失敗があったとしても、周りはちゃんさんのそれまでのことを知ってるから、まあまあこういうこともあるよねって挽回できるよねってなるのが、
新しく交代して、まあまあじゃあちょっと任せてみようかって心理になった人が何かちょっと失敗した時にみんな急に不安になっちゃったりするじゃないですか。
で、だからそこはなんか蓄積された信頼貯金の高によって、何か失敗があった時の皆さんの耐えられる量って変わってくるなって思ってて、
実際自分もやっぱり交代する時に、後進のメンバーがちょっと失敗した時とかの周りのハレーションみたいなのがすごい難しいなって感じたんですよね。
そのいざ交代した後の伴走というか周りが、完全に言ったら補助輪のある自転車に乗ってる状態から、もう本当にクレーンな自転車を実装できる状態に乗っていくまでって結構あるんじゃないかなと思ってて、
いやそんなことないよだったらなんかそれでもいいですし、なんかちゃんさん目線でそのいざ役割を渡した後の立ち上がりみたいなところはちょっと聞いてみたいですね。
ちゃんさん
そうですねこれはですね、僕がずっとやってきてることではあるんですけど、なんか一種のライフハックというか、僕はずっとこの社会人人生ですね、何に一番力を入れてきたかというと、
相手がここだけは失敗してほしくないっていうところを察知して、そこだけは失敗しないっていうことなんですよ。
小田中育生
超大事スキル。
ちゃんさん
それはこのゲームエイトに来た時も同じで、ゲームエイトって広告収益で成り立ってる会社なんですね。
当時僕が入る前は開発のリーダーがいて、その人とその人の上に立つ立場として来たので、僕は開発することにすべての責任を負わなきゃいけなくなったわけなんですけど、
その時にチャンさんこれまで広告とかやってなかったし、大丈夫なのかっていうふうに言われたんですよ、やっぱり社長に。
そこはめっちゃ不安ですっていうのは言われていて。
Makoto Arata
言ってもらえる関係なのいいですね。
ちゃんさん
彼はすごい率直に言う人なんで、ご存知と思いますが。
言ってもらわなかった人もそこは絶対に落としたらいけないとなってですね。
だからその広告に関することは絶対に何があっても、何か不具合があっても1分1秒でも早くスラックで反応して、で直す。
直すって言うとすぐ直せないんで、とにかくすぐ反応して相手の不安を少なくする。これはずっとやってきてることなんですけど。
それをマネージャーに教えてくるんですよ。
マネージャーにはこの事業部はここは絶対に押さえなきゃいけないからここは絶対にもう最短で反応しなさいと。
その反応の話がやっぱ。
Makoto Arata
そうありますよね。
どんだけ早い反応をしてもらえるかであるじゃない。
この人が見てくれてるんだなっていう。そういうちっちゃいところで貯金がたまっていくんですよね。
小田中育生
ここすごい重要なポイントだと思って、エンジニアム戦で言うと問題が解決しないと意味ないよねっていう風に思う。
着信するじゃないですか、こういう問い合わせが来ました時に問題解決するまで、要は返信する時間も惜しいんで、解決しましたっていうところまでのリードタイムをとにかく短くしようとする。
それは誠実ではあるんだけど、質問してる側の目線から言うとそもそも今その質問見てもらってるかどうかさえわからないから一歩を入れるっていうのはすごい大事なんですよね。
見ましたと、調査をしますと、そこに対してこのぐらいで多分調査できると思いますとかは今回初めてのケースなんでお時間かかるかもしれませんがちょっと定期的に連絡しますね。
その一言があるだけで相手が一変そこに対してのマインドを外せるんだし、ちゃんと反応してくれてるなっていう安心感がある。
そこって本当に着信してから調べるっていうエンジニアリングで解決するところで言うと不要なプロセスに見えるかもしれないけど、トータルで見たときの課題解決のプロセスとしてはすごい大事。
そういう意味で、とにかく素早く反応しろみたいなのは世の中でもよく言われますけど、でもそれより課題解決が大事じゃないみたいなカウンターもあって。
それはそうなんだけど、課題解決をスタートしましたよっていうメッセージをするのがすごい大事で、結構ちゃんさんはそれを大事にされてるし、かつその何のメッセージが大事かが人によって、人とか組織によって違うからそこに合わせてチューニングしてやっていこうっていうのを結構今ちゃんさんが見てらっしゃるマネージャーの方にも伝えてるって話なのかなと思った。
権限委譲とマネジメント
小田中育生
それはすごいいいなと思いました。
Makoto Arata
これはステークホルダー、マネジメントってやつですね。
ちゃんさん
そうなんだ。権限以上の一番目はステークホルダーマネジメントであると。
Makoto Arata
確かに。
小田中育生
大事っすね。
ちゃんさん
この人にマネージャーっていうのは切り替わるわけなんで、マネージャー切り替わっても大丈夫だったなっていう安心感をまず与えないといけない。
でその安心感ってのはやっぱそのコミュニケーションっていう部分なんで一番。
Makoto Arata
いやでもそれはちゃんさん自身が安心感を何で作ってきたかっていうところに自覚的であるっていうのと、
それを言語化できるっていうのと、それを伝授できるっていう三つ揃った時点で初めてできる異常の仕方だと思う。
からみんながみんなそれを真似できるわけではないけど、今日これをね聞いてくださった皆さんはもう真似できる状態に一歩近づいたわけですよね。
そうですね。
ありがたい知見がのに交流されましたね。
小田中育生
そうですね。いきなりやるのはあるたまさんが言ってくれた通り難しいけど、でもそうやるんだってステップ。
まあ少なくともまず聞いたらいいんだなって聞いたりとかリアクションしたらいいんだなって。
ちゃんさん
スラックできたらまず秒でリアクションすると。
Makoto Arata
見ますってね。
もうあのすごいハック的な話で言うと、僕はやってないけど、ハック的な話で言うとボットで。
小田中育生
まあいいか悪いかを置いておいて安心感情勢で言うとまあまあありますよね。
Makoto Arata
でもそれって世にあるチャットボットの営業時間外の時の返信は明日の9時以降に行いますのでってやつと同じ感じになって逆に不信感が募るかもしれない。
小田中育生
そこはなんかでもあれですよね。そのボットに対しての、まさにその信頼貯金の話からやってて。
ボットがそう返した後に裏側にいる組織の人が本当に翌営業日にちゃんと反応してたら、
このボットが反応した時点で組織はちゃんと動いてくれるんだなって安心感もあるし、そうじゃなければなんだよこれってなっちゃう。
でそれがボットがただのなんか自分たちの負荷を下げるためのものなのか、言ったら社内であっても顧客であったりするわけじゃなくて問い合わせしてくる人。
だからその顧客の不安を取り除くためのものとして用意してるかみたいな、自分たちを楽にする目線か顧客にとって価値を提供してるかっていう目線の違いでだいぶ変わってくるのかな。
Makoto Arata
たしかに。さっきあの助走の期間を結構長めに取るっていう話がありましたけど、そのマネージャーに、マネージャーに代わってもらう前のタイミングで、
同じ会議に出るとかそういったところで経験を積んでもらうっていう話があったと思うんですけど、徐々に任せていく仕事の量を増やしていくっていう感じなんですか。
ちゃんさん
いや、仕事の量は全然増やしてなくて。
Makoto Arata
ただ見てもらう。
ちゃんさん
そう、ただ見てもらう。
Makoto Arata
どういうダイナミズムでその場が動いているのかっていうのを知ってもらう。
なるほど。
それはもう本当にただ同じ会議に出て、なんかこう聞いてるだけ。
聞いてるだけ。
ちゃんさん
そう、全然聞いてるだけではなくて、その会議もやっぱり意思のコミュニティだと思うんですけど、そのコミュニティがどういう利益学動いてるとか、どういう人が話してるとか、
そういうのが聞いてる話と自分が受けてるのとはやっぱり違うと思うんですよね。
Makoto Arata
それは実際そうだなと思う反面、なんか意地悪な話なんですけど、ただいるだけでいいよって言われて、本当にいるだけで何もアグレッシブに情報取りに行こうとしない場合と、
相手のこととかこのコミュニティで行われていることを能動的に知ろうとしに行く場合とで、ずいぶん得られる情報の量に差があるなって思うんですけど、そこのマインドセットみたいなんてどうやって作っていってるんですか。
ちゃんさん
でもそこはその人が取った行動に対しては、ちゃんとワンオンでこういう風にした方がいいよってフィードバックしたりとか、そこを言っても動かない人は候補から外すと。
小田中育生
そうそうそうですよね、こういう風に振る舞いなさいっていうのをちゃんと定義しないと振る舞いないっていうのは、ガイド付きじゃないと動けないっていうのは特にマネージャー職だったりっていうこの臨機応変に動いてもらうっていうところで言うと結構難しいなっていうのがあって、ある程度自分で考えて動けるっていうのをあえて場として設計するっていうのは一つ大事なのかな。
Makoto Arata
じゃあミーティングに参加してください以上ではなく、このミーティングに参加する以上はこういうことを得て帰ってくださいねみたいなのを最初に一応伝えればとするんですか。
一応伝えればするんです。
で、実際それを持ってこういうインプットをしましたっていうのをその人に話してもらう。
そう。
そのステップがね、あるのとないとじゃ。
もちろんマネージャー候補として能動的に何かをやっていくっていうのはもちろん必要ではあるんですけど、どういうマインドセットに変わっていけばいいのかっていうところはやっぱりさっき、
伊藤さんの補助輪っていう表現使ってましたけど、大事だなって思っていて、なんかただ野に放てばいいみたいな、あるじゃないですか。
あれは本当に良くない風習だなっていう。
小田中育生
野に。
Makoto Arata
崖から落とせばいいみたいな。
小田中育生
なんかね、それで這い上がる人もとっくに立ち上がってたりとか自分で起業してたりするんで、なんかそこの期待を伝えるみたいな、その人こう動いてほしいんですよみたいなのを伝えていくのと。
伝えた上で、伝えてそれに答えられなかったらダメというよりは、答えられなかった時に何がギャップで何のスキルとか何の情報足りてなかったみたいなのを一緒に考えていくっていうのがやっぱりデレギュレーションしていく上ですごい大事なのかなと。
僕は今の会社入った時にマネージャーが転職して、転職先でいきなりマネージャーなんていうのはまあまあハードルあるじゃないですか。
Makoto Arata
ありますね。
小田中育生
で、その中で前任のマネージャー、原資っていうようなんですけど、ゆうのまえさんという方がいらっしゃるんですけど、彼がデレギュレーションすごい上手で、
Makoto Arata
そうですよね。
小田中育生
デレギュレーションポーカーっていうのは、どのくらいの異常度合いをとるかっていうツールがあるんですけど、それで、これはこのタスクは現時点ではこの方、
僕に最終的には僕が意思決定権があるけど、考えて相談して僕に決定させてくださいっていうのとか、
基本意向が考えて、意向が決定していいけど相談はしてくださいとか、あと完全にお任せしますみたいなのがあって、
っていうのを異常したいタスクに対してそれをやって、定期的に話しながらだんだん僕だけに任せるみたいなのが増えていくっていうのがゲーミフィケーション的な楽しさもある。
役に立ってるなっていう楽しさと、これは相談したほうがいいなと、権限以上された側は相談していいのかとか、自分で決めていいのかって悩むポイントなんで、
そのデレギュレーションポーカー使って可視化するっていうのがすごく意欲があったなと。
デレギュレーションポーカーの活用
Makoto Arata
デレギュレーションポーカー使っている人に聞きたいなと思っているのは、どのくらいの流度で分けるかっていう、実際実例を出すのはちょっと難しいかもしれないんですけど、
小田中育生
そうですね、たぶん技術広報のマネージャーが、実は技術広報のマネージャーはもともと湯沼さんやその私が引き継いだんですけど、
その時にたぶんどのカンファレンスにスポンサー出すかみたいなところだったりとか、ノベルティの予算どうするみたいなところとか、
Makoto Arata
結構しっかり細かいですね。
小田中育生
結構細かい。
Makoto Arata
そのくらい細かい子が動きやすいですか?
小田中育生
動きやすいかなって。なんか大きいと、なんか大きい枠の中で例えば、予算全体、予算全体をつかさどるみたいなのがあった時に、とはいえみたいな、
その中のこれはとはいえ予算で出していいんだろうかみたいなのが気になったり、開発でもそういうのあると思うんですね。
Makoto Arata
確かに結局細かいところの確認で往復増えちゃうよねみたいなのはあります。
小田中育生
そうそうそう。だからいきなりこのプロダクト全部任せた分が、まあシニアレイヤーだったらいきなりそれでいいかもしれないけど、
例えばなんかこのクラスに関してとか、このファンクションに関してみたいな、
実際なんか若手、今から成長してリーダーにしたいなみたいな方に渡す時って、結構そのこのフィーチャーとか、
これまではこの規模のフィーチャーやってますけど、ちょっと大きいこれをやってもらいたいんだとか、これまでは先輩が主導してたのを、
あなたが主導でやってほしいんだみたいな渡し方するじゃないですか。
だからそういう、なんか今ある、今持っているレベル感に対して一個上のこういう規模感を求めてるよみたいなのを伝えていく。
で、それをデレギュレーションポーカーというツールを使うとすごい伝えやすいなっていうのを感じましたね。
Makoto Arata
いいですね。ありがとうございます。
小田中育生
ありがとうございます。で、というところで結構うまくまとまってきたんですけど、
そろそろお時間というところで、最後にこれですね、ちゃんさんにまた振るんですけど、
いろいろかなり丁寧に権限移情されてて、かつうまくいってて素晴らしいなと思ったんですけど、今一番移情したい権限何ですか。
ちゃんさん
今一番移情したい権限は開発部長ですね。
Makoto Arata
そうなんですね、ついに。
ちゃんさん
ついに7年、丸7年やってきた開発部長っていうのはですね。
Makoto Arata
やっぱり2つの帽子をかぶり分けるのは大変ってね、さっきおっしゃってたから。
ちゃんさん
大変だし、僕もっとゲームメイトの開発部もっともっと進化できると思ってるんですよ。
いいですね。
でもそれをできないんですよね。なぜかというと、進化させるためにはメンバーとかマネージャーに対してこう強い強度に求めないとやっぱ進化はしていかないじゃないですか。
でも強い強度に求めないということは、そこの受け皿が必要になるわけです。
強い強度を出すことができるが、その受け皿をする工数が足りないと。
小田中育生
なるほどね。
ちゃんさん
ということはこの現状維持をしなければいけないっていうのが僕は今非常に辛くて、現状維持だと言っても彼らが頑張ってるんで、上がってはいるんですけど。
Makoto Arata
その攻めと守りの役割があるときに、それのどっちも今ちゃんさんが受けてる状態だから、どうしても対立してしまうとかぶつかってしまうようなところを一人でコンフリクト解消しなきゃいけないから、やっぱり出せる出力に限りがあるっていうことですよね。
守りになってくれる方がいれば、ちゃんさんはもっと攻めに全振り付くことができる。
ちゃんさん
守りというか、開発部長の専門がやってもらいたいんですけど。
そこを一気通貫でやってくれる人がいると、たぶんうちのゲームメイトたちはもっともっと成長するんだろうなって思いながら、早く権限移動したいなって思ってますね。
成長とメンバーの役割
小田中育生
いいですね。権限移動する人を育てるみたいなところとか、場合によってはハイアリングみたいな要素もあると思うんですけど、そこらへんもいつかテーマとしてはぜひ扱っていきたいですね。
Makoto Arata
いいですね。
小田中育生
マネージャーとしても重要なポイントなので。
やりましょう。
というところで、2回にわたってちゃんさんをお迎えして話を伺ってきましたが、AIについてだったり、ちゃんさんのキャリアや権限移動というところで、本当にちゃんさんだから語れる話をいろいろ伺えて、非常によかったなと思っております。
改めてちゃんさんありがとうございました。
Makoto Arata
ありがとうございました。楽しかったです。
小田中育生
というところで、アラッタマイクオのマネジメント例行第5回はこちらで終了したいと思います。皆さまいい夢見ろよ。
Makoto Arata
感想は、ハッシュタグアラッタマイクオでSNSで呟いてもらえると、私たちがとっても喜びます。お便りもお待ちしてます。
