マネージングアップの概念
Makoto Arata
あらたま・いくおのマネジメントRadio
この番組は、事業とエンジニアリングのマネジメントを探求する2人のEMが、雑談多め定期でお届けするポッドキャストです。
はい、始まりました。第6回ということで、前回と、前々回、第5回と第4回はゲストにちゃんさんをお迎えして。
小田中育生
そうですね。ゲームエイトCTOのちゃんさんが来ていただきましたね。
Makoto Arata
はい。で、CTOの資座、そしてCTOからの権限移除ということで、2つテーマをお話ししていただいたんですが、今日は。
小田中育生
そうですね。今日は、権限移除という話をしたときに、マネージャーという職種を考えたときに、権限移除していくこともたくさんあるんですが、
それこそ、例えばエンジニアリングマネージャーであれば、CTOから権限移除されると。
Makoto Arata
はいはいはい。
また、権限移除されるように、自分から行動していくということが重要なのかなと思ってまして。
されにいくという動きのことですね。
小田中育生
そうです、そうです。で、そのマネージングアップという言葉が、私が初めて聞いたのは、そらく2024年のスクランフェス大阪で、
プロダクトマネージャー界隈では、もうつとに有名な横道さん。横道さんがキーノートをお話しされてたんですが、
Makoto Arata
良かった。
小田中育生
めちゃくちゃ良かったですよね。
Makoto Arata
めちゃめちゃ良かった。後で貼っておきます。
小田中育生
そう、貼っておいてください。
はい。
横道さんがそこでマネージングアップという言葉を使ってお話しされてたんですね。
マネージングアップって何っていうところが、単的に言うと、自分のことをマネージしてる、日本で言うとだいたい上長みたいな人ですね。
上長に対してまず信頼を得ている。信頼を得た上で、例えば上長の仕事の一部を受け負ったりですとか、
自分の得意なところを生かしていって、結果的に組織にしっかり貢献していくというところですね。
なので、上司をサポートするみたいなことですかね、ざっくり言うと。
そういったところが、結局権限以上をしてもらう上で、そのマネージングアップっていうのはすごく大事だと思ってます。
なので今日は、じゃあ権限以上されるために、みたいな。
上司のサポートの重要性
小田中育生
そこにはなんで権限以上してもらいたいのって話も含むんですけど、そこら辺を話していきたいなと思います。
Makoto Arata
では、上司と上長と、あるいはマネージする人といい関係を築いて、いい感じに働きかけて、組織としていい成果を上げていくために、
私たちエンジニアリングマネージャーは何ができるのか、みたいな感じですかね。
小田中育生
おっしゃる通りですね。
で、このやっぱり上司のサポートをするとか、上司に信頼してもらうっていうのを、ちょっとなんか斜めの目線から見ると、
上司受けを狙うみたいな。
Makoto Arata
可愛がられる。
小田中育生
いい靴履いてますね、みたいな世界を想像しちゃうんだけど、あくまでフォーカスはやっぱり成果というか、組織成長っていうところなんですよね。
で、じゃあなんで上司のサポートしなきゃいけないのかっていうと、あるためさんの現場がどうかわかりませんが、私がこれまで経験してきた現場って、
上司って忙しいんですよね。
Makoto Arata
漏れなくカレンダー空いてないみたいな。
小田中育生
カレンダーパッツンパッツンになってて、っていう中ですごく基本的に優秀だし行動力もあるし、
組織に対してコミットメントしている方々が上司になってるんですけど、その中でも彼ら彼女らでもやりきれないこととか、ちょっと手に余ってるなっていうことがあって、
おそらくマネージャーやってる方って、さらに上の役員ですとか経営者から、これをやっておいてくれって依頼されることは全然あると思うんですね。
で、それはそれですごい価値ある。なぜなら依頼するっていうことを信頼してるから、さらに先回りして積極的にそれをもう取れる状態にしていくっていうのは、マネージャーとしては大事なのかな。
それはまずその信頼する、してもらうだけの関係性を築きましょうねっていう話と、なんていうんですかね、自分から取りに行くみたいなのも大事だったりしますよね。
小田中育生
仕事を振ってもらうのを待ってるんじゃなくて、これ自分でもできそうだし、上司はちょっと手に余ってそうだし、じゃあ自分がやった方がいいかなみたいなところをどんどん見つけていく。
Makoto Arata
わかるんですけど、自分も忙しいじゃないですか。自分よりも忙しい上司がいるのがわかってるんですけど、上司の助けになりたいという気持ちはもちろんあるんですけど、
まず自分の手を上げない、開けておかないと上司から仕事を取っていくみたいなのができなかったりしますよね。
小田中育生
それはものすごくいい質問しますね、かたまさん。その通りで、まずやっぱりマネージャー自体が手を開けなきゃいけないっていうのは実はワンテーマあります。
Makoto Arata
そこのマネージャーがどう手を開けていくかっていうのをどこかで話したいんですが、一旦今日は開いてる前提もしくは開いてないときにどうマネージャーにアップしていくかっていう話をしたいなと。
小田中育生
開いてたらシンプルに引き受けちゃえばいいよね。僕も自分の手が開いてないときに、上司にせよ同じラインの方々にせよメンバーにせよ、
仕事を受け取るのはあまり良くないなって思ってたんですよ。だってパンパンじゃないですか。やるよって言っても現実問題できない。
この前ですね、この話を社内で相談したときにある方から言われて、なるほどなって思ったのは、そうですよね、引き取ってもその仕事前に進まないですよね。
ところで、和田中さんがそれを引き取ると、悪化しますかって。悪化はしません。なぜなら動いていないので、一旦引き受けた時点で。
Makoto Arata
プラスにもマイナスにもならない。
小田中育生
だからなんか自分としては引き受けたのにやれないことに対して意味ないなって思ったんですけど、じゃあその引き取られた側の目線だとどうでしょうと。
そのやらなきゃいけないなって思っていたものが、この人がやるっていうふうに渡すことができた。
特にマネージャーレイヤーの上長っていうと、やっぱり経営層だったりとかになってくる。
Makoto Arata
シティオとかね。
小田中育生
中長期的なことを、もう1年2年もっと先、5年とか10年とか、もう会社の枠を越えて日本とか世界がどうなっていくかっていうのを考えるレイヤーではあるじゃないですか。
その人たちがそういう先を考えるために、脳内のリソースを空けるっていうのはそれは立派な貢献なんじゃないですかって言われて。
Makoto Arata
間違いない。
小田中育生
確かにねって思ったんですよね。
Makoto Arata
その人の考えなきゃいけないことリストからは消せるっていうのがプラスであると。
これが着手されようがされまいが、これはあなたに託したよっていう状態が作れるってこと自体がもうすでに前進。
成果を上げるための戦略
小田中育生
そうなんですよ。
ほんで、じゃあそれがいやいや着手しないでどうするの。やらなかったら課題解決しないですよに対してはイエスですっておっしゃる通りですって。
なんだけどまずそのもっと先を考えなきゃいけない人の頭から外すっていうのが1つ大事だし、外した後はじゃあ自分がそれをどう扱っていくかっていうのをその後考えていくっていう。
Makoto Arata
確かに確かに。
小田中育生
そこはちょっと端力はいるかなと思うんですよね。
Makoto Arata
一回引き受けることを決める覚悟みたいな。
確かにな。
小田中育生
っていうのが1つのマネージングアップの形だと思うし、で、そういうふうにして、要はそれって自分ができるかどうかっていうのは自分目線だけど、
自分が仕事を巻き取りに行く人の目線だと、少なくとも仕事を取ってくれたと。
それは、その人にとってそれをなくすことに意味があるかっていうのを考えて、意味があるなって判断して取りに行くっていうのはやっぱり1つ視点を上げるっていうことなのかな。
一方で何を巻き取るべきなのかみたいなところって、死座が、死座というか見ている世界の範囲が自分と上司の間って違うことが多いじゃないですか。
Makoto Arata
ありますね。
そういう微妙なずれによって、自分にとってはこれめっちゃ大事だと思うし、これ城長にお任せしてるけど、もしかしたら自分もやれるんじゃないかみたいなところがあったとて、
城長の中では、この仕事の優先度はめちゃめちゃ低くて、別にこれは大局に影響を与えないから、巻き取ってくれるんだったら嬉しいけど、
でもあなたが今そこにリソースを使うのは全体から見た時におかしいみたいなのもあったりするじゃないですか。
小田中育生
ありますね。
Makoto Arata
っていう時に、なんていうのかな、そうなっちゃわないかなってしりごみしちゃうみたいな人もいると思うんですよ。
小田中育生
しりごみはしますよね。でもそれがそうなのか、いやいやいや少しでもやってくれるよ、くれると助かるよなのかってどうやったらわかりますかね。
Makoto Arata
聞いてみないとわかんないですよね。
小田中育生
そうなんですよ。でもおそらくマネージャーの皆様は、なんかメンバーが悩んでる時とか、
いやこんなこと言ったらスキル足りないと思われるんじゃないかって心配なんですよって言われた時に、きっと聞いてみれば、話してみたらって。
Makoto Arata
言ってるね。
小田中育生
ね、言ってますよね。
はい。
意外と自分自身の身になると、言うたらラベルは張られてるじゃないですか、マネージャーが。
なので、こんなピント外したこと言ったら、資座が低いと思われるんじゃないかと。
あいつはピントが外した提案をしてくると思われるんじゃないかと。
でも思われるかもしれないけど、聞かないとわかんないじゃないですか。
結局思われるかどうかより、実際その時点で思われてたとしたら自分にその能力がまだないってことなので、その判断能力。
それは聞いて、その人にこの時点で足りてないって思われるかもしれないけど、そうすることで、
これは僕からは大事に見えていたけど、状況から見るとそうじゃないんだなって。
Makoto Arata
っていうギャップに気づくことができる。
そう。
小田中育生
これはプラスですよ。
Makoto Arata
プラスです。
あとは、その判断ができるだけの情報を、状況が下ろしてるかどうかみたいなのもあると思っていて。
そうですね。
何かしいごみすることがあっても、自分だけのせいというか、ではないなって思うので、
お互いのもの、課題をお互いのものにできるのがやっぱりいいよね。
小田中育生
おっしゃる通りで、マネージングアップしていくときに自分が何ができるか、何ができないかと、
自分が目の前のことをやるために必要な状況って何か。
で、その状況を作るためにはどんな情報とか、どんな会計が必要かっていうところですよね。
で、マネージングアップしていくぞってなったときに、どうしても一人で立ち向かおうとしちゃうんですけど、
できることが限られるじゃないですか。
とか、あと自分からこれやりますって言ったときはまだいいんですけど、
例えば上長から、今これがなかなか回ってなくて、ぜひやってほしいんですって言われたときに、
嬉しいし、舞い上がるし、
がんばろうって。
そう、がんばろうって。で、やってくださいって言われてるのを、勝手にあなた一人でやってくださいって思っちゃう。
Makoto Arata
ありそう。自分一人で抱え込んでパターン給するパターン。
小田中育生
そう。
Makoto Arata
あるね。
小田中育生
全然あるじゃないですか。大事なのはその頼まれた仕事、仕事自体を形にしてくれっていう話であって。
Makoto Arata
成果を上げてくれという話であり、一人でではない。
小田中育生
そう。で、成果を上げることをあなたの責任を持ってやってくださいっていうことであって、
それこそ競技であればAIを使ってやってもいいわけですし、自分よりそこに対して慣れ違いがある人を巻き込んでやっていく。
で、そういう8歩を手を尽くして与えられた課題をやり切る。やり切って価値を生み出していくっていうのがマネージングアップしていくときはすごい大事だなって。
マネージングアップしていくときに限らない。
Makoto Arata
限らないですね、これは。
小田中育生
そう。でもなんか局面的に、やっぱりマネージャーとしてやらなきゃとか、バイネームで誰々さんならこれできると思うんですよって言われたときに、
ドゥーしなきゃってなるじゃん。
Makoto Arata
なんかね、がんばろうみたいになりますし。
小田中育生
でも、頑張る気持ちはいいんだけど、でも求められてるのって頑張りじゃなくて成果なんで。
Makoto Arata
間違いないです。
小田中育生
そう。
Makoto Arata
マネージングアップに関連するかはわからないけれど、上司になんか期待しすぎちゃうことってあると思ってて、
あれもこれもやってほしいのにこの人全然やってくれないじゃんみたいなやつ。
で、それってすごくもったいないというか。
小田中育生
ありますね。
Makoto Arata
お互いがどういう役割なのかっていうのの整理がついてない状態で、
とりあえずなんとなくの情景関係がある。
上司との関係構築
Makoto Arata
で、その人に自分は評価されるということだけがわかっているみたいなことって結構あると思ってて、
そういう中だとお互いに期待を膨らまし合いすぎちゃって、
なんか結局うまく噛み合ってないなみたいなことが起きると思ってて、
で、この時上司に対してなんかもう全然動いてくれないじゃんプリプリみたいなのは簡単なんですけど、
そうじゃなくて一歩引いた目線で、今自分たちは何に向き合っていて、
どういう役割分担で何をやっていくべきなのかっていうところを整理していくっていうプロセスが必要だなって思うことがこれまでにも何度か。
小田中育生
そうですね、なんかこれ結局組織の中の構造がフラクタルになっていて、今の例えば新玉さんがマネージャーで、
新玉さんの上長に対してそう思ってるっていうのって、新玉さんを上長としているメンバーから見ても怒りゆるじゃないですか。
Makoto Arata
そうですね、そう思います。
小田中育生
なんかもうちょっと現場と話をしてほしいだとか、なんかエンジニアリングマネージャーならもっとエンジニアリングで引っ張ってほしいとか、
いっぱいいろんな期待がみんなある。で、それに対してマネージャーの目線だと、なんか自分できたらいいなっていうのはあるんだけど、
でもチーム全体でパワーを出していくっていうのを考えたときに、そのマネージャーが動くのを指して待っているんじゃなくて、みんなに動いてほしいじゃないですか。
それと同じなんですよね。同じことが実は上長との間でも起こってるなんて。
Makoto Arata
そうね、そうならないようにメンバーに対しては向かう先を伝えて、ここに対してみんなでやっていこう役割分担はこんな感じかな、あとは臨機応変に動こうねみたいな切り出しをやっているはずなのに、自分と上長の間ではそれができてないっていう。
期待の伝え方
小田中育生
そうそう。で、ここがなんか僕マネージングアップのポイントなのかなと思ってるのが、じゃあ自分がマネージャーでメンバーとの関係のときにどうするかっていうと、おそらくある程度経験積んだマネージャーって言うと思うんですよ、メンバーに。
で、ここは私は守備範囲じゃないというか、現場の皆さんの方が得意なので、ここはお願いしたいっていう、明確な期待をかけるみたいなことをやっていくんで、それやれるのはやっぱりマネージャーとして一つ優れたスキルかなと思うんですけど、
で、自分はそういうふうに振る舞っている人でさえも、なぜか上長に対しては、いやここはなんかもう役員としてとかCTOとして引っ張ってほしいのに、やってくれないんですよってなりがちなんだけど、じゃあ自分はメンバーの仕事全部カバーしてますかっていうと。
で、自分の上長もそうだよねっていうところで、もちろん上長からここはやりきれないとか、自分は実は得意じゃないのでお願いしたいっていうのを言われることももちろんあると思うんですけど、でもあなたは一方でマネージャーとして権限異常をしていくみたいなのを経験してるんだとしたら、それをメンバーが言ってくれたらどう思いますか、嬉しいですよね。
で、なんでその嬉しい振舞いを先んじて自分の上長に対してやっていくって、それがかなりマネージングアップとしては重要なんじゃないかなって。
Makoto Arata
ただそれも信頼関係ができてないと、マネージャーのマネージャーが、このマネージャーに自分信頼されてないんだって思われる、できないと思ってるから手伝いましょうかって言われてるんじゃないかみたいに、逆に権限異常する側もなってしまうことがあるなと思っていて。
小田中育生
そうですね、全然あると思います。とか、割と権威的な性質の方だと、良い悪いではなくて、自分がこれをやりきるんだとか、自分が一番能力高いんだってスタンスの方からすると、仕事取りに来られてるみたいな焦りが生まれちゃうのはあるかもしれない。
これがでも、ザ中間管理職のマネージャーだからこそ、メンバーに対しても、やっぱりそのメンバーに仕事を適切に与えないと、メンバーがマネージャー信頼してくれてないのかなって思うと一緒で、何の説明もなくこれやるねとか、これ取りますよって言ったら。
Makoto Arata
確かに。びっくりしちゃう。
小田中育生
急に子育ての話をするんですけど、缶の飲み物。
Makoto Arata
缶の飲み物。パシュって開けるやつ。
小田中育生
パシュってやつ。ビールじゃないですよ。子供なんでね。なんか250ミリリットルぐらいの、青森のリンゴジュースみたいな、ご実家に帰られたお友達が持ってきたお土産みたいなのをもらって、
僕が子供の頃って基本缶だったんですよ。でも今って子供たち触れるのって、ペットボトルだったりするじゃないですか。プルタブ開けるって慣れてなかったりするんですよね。やっぱり子供たちが苦戦して。
Makoto Arata
私今でも苦戦します。
小田中育生
話長くなるか言ったらちょっと置いておいて。あれもだから苦戦する中で、いきなりひょっとって。
Makoto Arata
やってあげちゃう?大人が。
小田中育生
そうそう。やってあげたら子供がどんな気持ちになるか。
Makoto Arata
今頑張って開けようとしてたのにってなっちゃう。
小田中育生
そうなんですよ。そこを聞いてみる。大丈夫?とか。今すぐ飲みたいと思ってたら早く開けたいじゃないですか。
開けられないの?自分で開けたい?それとも手伝おうか?って。飲みたかったりとか開けられないなって思ったらお願いになるし、飲みたいんだけど自分で開けたいからもうちょっと頑張る。
Makoto Arata
はいはいはい。
小田中育生
じゃあ頑張っていうところで。なんで、相手が目の前のものとどういう気持ちで向き合ってるかっていうのを対話で確認するっていうのは大事かな。
Makoto Arata
大事ですね。で、何た時にマネージャーと城長のワン・オン・ワンってどんな組み方だといいんですかね。
小田中育生
ワン・オン・ワンっていう形が、形かどうかっていうのはあるかなと思ってて。まずそもそも、この人は自分の地位を狙いに来てるなとか、足下救いに来てるなって思ったら信用しないじゃないですか。
そもそも組織が前に進むために貢献するって考えた時に、例えばエンジニアリングマネージャーだとわかりやすくCTOとかVPOEが上に来るわけですけど、CTOを蹴落としてなるぞとかVPOを蹴落としてなるぞっていうテンションの人だとやっぱ渡しづらい。
で、それが自分の能力を高めていって認められたらチャレンジしてみたいなとかっていうんだったら全然いいんですけど、あらを探そうとしてるか。
Makoto Arata
この人を引きずり下ろして自分が代わりになりやがってやるみたいな。それは結構厳しい。
小田中育生
そういう人は実はそんなにいないんだけど、そういう人だったらどうしようって思われちゃうとこ、やっぱり渡してくれないので。
そういう意味でワンオンも日頃の会話だったりとかで、自分の仕事のスタンスだったりとか、どういう貢献したいとか。
それぞれキャリア的に、将来こういうことやりたいから、誰々さんの今やってる仕事で手伝えるとかあったら手伝いたいんですよみたいなの言ってたら渡そうかなっていう気持ちにもなってくるじゃないですか。
僕は結構個人的に趣味レベルで仲良くなったりするの好きだったりするんですけど、それも別に必要なくて、
シンプルに自分がどういうキャリア描きたいかっていうのを伝えていくっていうところと、あとサポートしたいんですよって心からの姿勢を示すっていうのができれば、そこの信頼っていう。
あともう一つ大事なのは、渡した時にこの人ちゃんとやってくれるな。
Makoto Arata
実績を積む。
はい。
小田中育生
それは大事です。
そうですね。これは自分がマネージングアップしたのではなくされた話なんだけど、前職の時にですね、
当時まだ新卒3、4年目ぐらいの方だったのかな。で、僕マネージャーやってて、キャリアの話をしてた時に、
私マネージャーをやってみたいと。技術力のすごいある方だったんですけど、マネージャーやってみたいと。
で、具体的にどういうところでやってみたいっていう話をして、僕の当時いたチームの中の新しくちょうど立ち上がっているところがあって、
あそこをちょっと責任持ってやってみたいって言って。で、そういう明示的なやってみたいビールを聞くと、
本当にそこのチャンスがあった時に第一候補になるんですよ。やっぱり。
ちょうど今、僕マネージャー入れたいタイミングなんだけど、組織参編して入れるタイミングなんだけど、試してみるって。
Makoto Arata
意外と覚えてるもんですよね。そういうポロッと言われたことって。
小田中育生
そうそう。なぜなら日中は飲んでないから。
Makoto Arata
そこ?
小田中育生
そこ。ちょっと今のカットで見たいですね。
Makoto Arata
はい。
小田中育生
はい。っていう、自分マネージングアップされた時は明示的にキャリアについて伝えてもらってたとか、
その中でじゃあ、そこをやりたいんだったらこういうことをお願いしたいんだけど、そこってあなたがイメージしてるものと合ってますかって。
そこがだいたい合ってます。
そうしたら、じゃあチャレンジしてもらうといいかもねってなるので、やっぱり期待を伝えていく、期待をつく。
なので、マネージングアップされる立場の人はそういう、何でしょうね、マネージングアップしたいですみたいな人のウィルを引き出すっていうのは意識しとくといいし、
マネージングアップの重要性
小田中育生
マネージングアップする側、マネージャーだったりメンバーだったりは、やりたいことを表明していくとか、今できることとできるようになりたいことを伝えていくっていうのはすごい大事なの。
Makoto Arata
そういうウィルがあればいいんですけど、ないこともあるじゃないですか。
小田中育生
ありますね、全然。
Makoto Arata
今よりもチームだったり、プロダクトだったり、事業だったりがいい感じになれば、それは自分の目的とも合致しているけど、そこに対してどう関わるかっていうのは別にこだわりがないですよっていう人がマネージャーをやっていたとする。
っていう時に、やれそうなんだけど、やりたいって別にマネージャーから出てくるわけじゃないみたいな時に、その人はマネージングアップしたい人、したいというかできると思っている人に対してアドバイスするとしたら。
小田中育生
そこはでもマネージングアップ喚起というかなんでしょうね。できるけど自分ではなんか手を挙げない人全然いますよね、そういう人。
基本は手を挙げてよっていうのは一番最初に来るんだけど、手を挙げないのもいろんな理由があると思うんですよ。だからシンプルにそんなに主体的にやりたいと思っていないってこともあるだろうし。
Makoto Arata
あと情緒の見てる世界を知ろうとしないとそこに自分が貢献できる余地があるのかがわからないっていうのもあるじゃないですか。
そうですね。
それが行動様式に含まれていないだけっていうか。
小田中育生
そう、だってマネージャーの仕事自体全然大変だし、マネージャーが見てる世界って多分そのマネージャーが前にいた世界よりは広いところなので、全然なんか一人で全てを掌握が無理な世界じゃないですか。
だから大変だなって思ってるから、そのさらに広いところを見ようという発想がないのはそんなに不思議ではないかなと。
で、じゃあどうするの。そこで自分でさらに視野広げようだったりとか、もっと権限たくさん、難しい権限のところにチャレンジしたいという人はそうすればいいし、そういう人はどんどんマネージャーアップしていくのかなと思うんですけど、そうじゃない人はどう引き上げたいかって話ですよね。
そこに関しては今度はマネージャーアップされる側の情報開示だったりとか、あと何だろう、その人がなしてる仕事の意義みたいなのを影に日向に伝えていくっていうのが大事な。
Makoto Arata
それはじゃあ上長の上長力によって。
小田中育生
上長力、いいですね上長力。
Makoto Arata
によってマネージャーを引き上げていく、マネージャーの膝を上げていくというか。
小田中育生
おっしゃる通りで、ある程度の立場になった時に、いや後進が育たないんだよねってなるじゃないですか。
Makoto Arata
それはお前の責任であろうと。
小田中育生
いや僕そんなこと言ってないです。
先回りしちゃった。
まあまあ責任聞いても重く受け止めてほしくはないんだけど、自分がじゃあそういう世界を目指したいというか、その世界を目指す意味があるっていうことを伝わるようなコミュニケーションをとっているか、情報を出しているか。
あの人大変そうだけど、なんかすごい生き生きしてるな。あの人すごい大変そうだけど、なんかすごい世界変えてるよねみたいな感覚。
Makoto Arata
社会だったりだと組織とか、その位置マネージャーとしてはなかなか到達しないところに到達してるよねっていうのがちゃんと伝わってるかっていう背中見せ力がすごい必要だなと。なんで双方向だなと思うんだ。
そうですね。これはどっちの力量が、まあというか劣っていても成し得ない良い相乗効果な感じがしますね。
小田中育生
そうですね。
Makoto Arata
でも劣るっていうのはちょっと違うかもしれないですけど。
マネージングアップの重要性
小田中育生
まあというかだからお互いに遠慮しないというか、バキバキにスキル高くなくても全然いいんですよ。なんかお互いに、まず情緒がじゃあなぜマネージングアップしてもらおうと思うかっていうと、
仕事忙しいパンパンだもんあると思うんですけど、その情緒のミッションをやり遂げるときに一人でやりきれないんですよね。
Makoto Arata
みんなの協力があって初めて出せる成果であると。
小田中育生
コミットメントが強い人であればあるほど権限以上したいと思うはずなんですよ。自分のメタ認知して自分が何ができてできないかも分かってるから。
Makoto Arata
分かりました。
小田中育生
分かった。
Makoto Arata
まず起点はおそらく上長の側にあるんだと思う。上長が何がミッションであってどういう成果を出さなければならないかっていうのが改造度高く分かっていればこそ部下であるマネージャーに対してマネージングアップしてくれるように働きかけをします。
でその働きかけの積み重ねでマネージャーの資座がどんどん自分の資座をインストールしてもらえるようになってくる。
で結果的にマネージングアップしてもらえるような動きがいろいろと出てきて最終的には成果が出てハッピーっていう世界になっていくんだとしたらやっぱり起点は上長なんだろうなって思いました。
小田中育生
もうそうですね起点上長なことはやっぱり多いかなと思ってて。でもじゃあそれが面白いか面白くないかみたいな話を急にしたときになんかじゃあそれって上司になった人がどうしてもキャップになってしまう。
ただまあなんだろうその広い世界を見てる姿も自分より経験を積んでいたりとか、なんか実績を出してるからこそさらに上のところにいるはずで、だからまあ確かにその人を起点にするって一つ正しいとは思うんですよ。
でも一方で人に仕事を渡すのが上手な人とか不得意な人とか、あとなんか腕っぷしがあまりにも強すぎて人に渡す経験したことない人とか。
いますね。
いたりするじゃないですか。そういうときにじゃあ上長が起点であるべきだから待ってよって言うと一生その腕っぷしの強い人が壁を壊し続けて後の人はやることなくなっちゃうので、そういう意味では自分自身も俯瞰してみてその腕力のある人が突き進んでいくのが組織にとっていいのか、もしかして自分が手伝った方が近い将来よくなるのかみたいなのを。
Makoto Arata
ここで言う自分っていうのはマネージャー。
信頼関係の構築とコミュニケーション
小田中育生
マネージャーが、ありがとうございます。マネージャーがっていうボトムアップでアプローチするのもすごく価値があるんじゃないかなと。
個人的にはトップの能力にキャップされる組織よりもちろんトップも能力あるけど下にいるマネージャーも、マネージャーが上長よりさらに超えた組織とか大きな、もっと世界良くするみたいな姿勢でものを捉えて、そのときに今自分がやったら一番レバレッジ引くものはなんだろうって考えられるとやっぱりいいのかな。
Makoto Arata
じゃあありそうな質問をひねり出すんですけど、上長が自分がキャップになってることに気づいてませんと。
で、自分はマネージングアップというか、何らかの働きかけによってそこを仕事を奪うなのかあるいはそこできてないねっていうのに気づいて、行動を変えてもらいたいっていうときに見えてないものを見えるようにするって結構難しいじゃないですか。
小田中育生
そうですね。見えないものを見ようとするのは。
Makoto Arata
望遠鏡を覗き込んだって見えなかったりするじゃないですか。
小田中育生
なんか雨降らないはずだったり降ったりしますからね。
Makoto Arata
ちょっとやめようこれは。
小田中育生
はい、すいません。
Makoto Arata
なので、それをどうやってやろうって考えるのは結構難しいことだけど、割と上下関係があるにせよ、得意分野って人によって違うから、相応にして起きることだと思うんですよね。
っていうときに別にハレーションを見たいわけではその人たちもないと思うので、どうやって見えないものを見えるようにするのかっていうのが一個問いとして立てられそうだなと思いました。
小田中育生
いい問いですね。
それで言うと、まず点検したいのが、僕らから見たときにこの情緒これ見えてないなっていうのは、見えてないのかっていうところから実はコミュニケーションは必要で。
Makoto Arata
いいですね。
小田中育生
そうそう、だからそれぞれ自分の視点だと、Aさんこれ見えてないように見えるけど、例えば全体のシステムで捉えたときに見えてるんだけど、あえてその行動を取ってないとか、全然無限にあるんですよね。
Makoto Arata
全然ある。
小田中育生
なんで自分の意味そまない行動とか、自分のベストプラクティスだったらこっち行くのに分かってないわって思っちゃうと、実はそうじゃないことってすっごく多いので、そこはストレートに、私はこうがいいと思うけど、今はそういうふうに進んでいないように見えて、そこに対してのどういった意図で進めてるのかしたいです。
で、それは見えてないでしょっていうのは、北風と太陽で言うと完全に北風なんですよ。
Makoto Arata
強い風を吹かして晴らしていろと。
小田中育生
じゃなくてあくまで一緒のゴール目指してる中で、僕だったらこっちの道選ぶんだけど、あなたは違う道選んでるように見えて、それって自分の見識だと分からないから。
Makoto Arata
どこに向かってるんだっけっていうのを聞く。
小田中育生
それは心から、マネージングアップって時にどうしても信頼されるっていうのを大事にするんだけど、自分も信頼する。
だから、この人だったら多分見えてるはずだから、答えあるよねって思ってピュアに聞くっていうのは一つ大事かなって。
Makoto Arata
そうしたらね、答えがなかったら、あ、ごめんなかった。
小田中育生
だとしたら、ない視点を与えてくれる部下として、あ、ちょっと今後相談しようかなっていう、マネージングアップしやすくなる可能性もある。
Makoto Arata
いくおさん、さっきから心から気にかけるっていうワードを何度か使っていると思うんですけど、これグレートボスっていう高台の本に書いてあることに近いのかなと思って。
小田中育生
確かに全然意識してる。どっちかっていうと心からっていうとどうしてもルナシーが出てくるんですけど、この話は長くなるでやめましょう。
やめましょう。
正直これ僕最初タイトル見た時にその読もうと思わなかったんですけど。
Makoto Arata
いや本当に、これは放題が良くない。現代はもっと違うんですよね。
小田中育生
現代はラディカルキャンダーっていう名前で、これは徹底的な本音っていう意味なんですよね。
Makoto Arata
ラディカルなキャンダー。
小田中育生
そうそうそうそう。要はそのグレートなボスになるためには、良い上司になるためには、ちゃんと徹底的に本音を言わなきゃダメだよねっていうのは結構この本に通定するところかなと思うんですけど。
何かっていうと、例えば人事効果の時にどうしても厳しいフィードバックってしづらかったりするじゃないですか。
その時にガンガパってくれましたよみたいなのを繰り返した結果、ある日突然あなたパフォーマンスダメですって言って低評価と。
この本はアメリカの本なんで、いきなりだからもう解雇ですみたいな話になるわけですよね。
そういうフィードバックせずに突き進むっていうのはお互い不幸だよなっていうのはあって。
心からっていうのは結局だから、マネージングアップの文脈で言っても、ここは自分が手伝った方が良くなると思うなとか、正直ここ今ワークしてないみたいなのを伝え方はあるけど、その本音を伝えるのはすごい大事だよ。
Makoto Arata
っていう時に、徹底的な本音を言うこと、フィードバックすることを厭わないことっていうのには、相手のことを信頼している、気にかけるっていうのをすごく大事にしないと、どんなに耳の痛いことを言ったとしても、ただ通り間に会いましたみたいな感じになってしまうから、それを避けましょうみたいなことが本には書いてあって。
それをすごく思い出しながら話を聞いてましたけど。
協力的なチームのパフォーマンス向上
小田中育生
そうそう、信頼関係ない中でいきなりズバッと言われても、なんやねんってなるじゃないですか。
Makoto Arata
痛い、ただ痛いだけ。
小田中育生
急にいきなりクソコードがあって言ってるのと変わらないっていうか。
Makoto Arata
ただ暴言を吐き始めたぞこの人みたいな。
小田中育生
それがポイントで、徹底的な本音とか率直なフィードバックって、信頼関係ないと暴言に聞こえるんですよね。
野球全然やらないから、完全に想像で話しますけど。
今、発展途上高校生、球手がいて、今お前のこのフォームが良くないと、そんなんだから大事な局面で三振するんだぞみたいなのは、良いフィードバック。
それが信頼関係のある監督だと、この人のフィードバックを受け止めて改善したら良くなるなって思ってたらそれは良いフィードバックなんですけど、
球場からへっぴり星みたいに飛んでくるのは、仮にほんとにへっぴり星が原因だとしたらただの矢字なんですよね。
ただの矢字を価値のあるフィードバックに変えるには、信頼関係はすごく大事だと。
Makoto Arata
やはりマネージングアップのコツは一言でまとめると信頼関係というところになりますかね。
信頼関係があれば、マネージングアップしてほしいって上司も言いやすい。
マネージャーもマネージングアップしやすい。
で、より上司の目線を借りて、いろんなものが見られるようになって、できることが増えていって、成果も出て、みんなハッピーになりたい。
小田中育生
なりましょう。
なりましょうというところで。
Makoto Arata
今日はこのぐらいでしたね。
小田中育生
このぐらいにしようと思ったんだけど、たぶん聞いてる人は、信頼関係ってどう作ったらいいね。
Makoto Arata
それはそう。
小田中育生
それはそう。
Makoto Arata
とてもそう。
小田中育生
どういう状態になったら信頼されてるってわかるんだろうね。
信頼されてるってわかるで言うと、マネージングアップを取りに行くまでもなく、これお願いしますみたいなのが、
これお願いできるのはだいだるさんだけなんですよみたいなのが起こってるとしたら、まあまあまあ信頼はされてるよね。
てのは一つわかりやすいかな。
Makoto Arata
はいはい。
信頼関係ができてるかどうかって、ふとした瞬間にこぼれる本音みたいなのが見えるかみたいなのもある気がしますね。
小田中育生
まさに徹底的な本音ですよね。
Makoto Arata
そう。いや実はこれあんまり筋がいいと思ってないんだよね。みたいな。
そういう普段は取り繕うと出てこないようなものがポロッと出てくる瞬間って、その人に気を許してるんだなっていうのがすごく感じられるなって思うので、
そういうので測ってるような気がしました今、自分を振り返ってみて。
小田中育生
それはすごく大切な要素だと思います。
で、なんで信頼関係の作り方もそうかなっていうのが、まず自分から鎧を脱ぐっていうところ。
Makoto Arata
大事。
小田中育生
すごい大事だな。
なんか、信頼を勝ち得ようとか、仕事できるって思われたいっていう時にどうしても鎧を着がちなんですよね。
Makoto Arata
ガチガチに武装して。
小田中育生
そうそう。で、なんでもできますが何かってしたいんだけど、なんでもできる状態を作るのが大事なんじゃなくて、
価値を一緒に生み出していけるか、競争関係作れるか、コラボレーションできるかが大事で、
で、だった時に得意なことも不得意なことも知ってた方がいいじゃないですか。
Makoto Arata
そうなんですよ。その人の弱みを伝えて、自分自身の弱みを伝えて、
で、それをチームでどうカバーしてもらうかっていうところまで一緒に話し合えるようになれば、
そのチームってすごく高い出力出せると思うんですよね。
それを上司と部下の関係でもやれると良い。
で、それは、大抵の場合、上司って自分の評価者だったりするんで、それをさらけ出して、これできません、これが不得意なんですって言うと、
こいつはこれが不得意だから人事効果バーッつみたいになっちゃうと結構厳しいじゃないですか。
小田中育生
そういう人事効果してるっていう不安があると隠しますよね。
Makoto Arata
そう。なので、そこに対して評価をしたいわけではなくて、何やかやあっても最終的に出してくれた成果が良ければ自分は評価するよ、であるとか、
その人の強みを生かして、その強みのフィールドで戦ってもらうために自分はこういうサポートできるよ、みたいなことを上司が言ってくれたら、
マネージャーも安心して飲み飲みやれるし、苦手なこともこれは苦手なのでサポートが欲しいですって言えるし、
その得意を生かしてマネージングアップもできるようになるしっていう風になるかなって。
小田中育生
そうですよね。その時にやっぱりお互いに会話する中で、時間軸を意識して会話できるかっていうのはすごく。
時間軸。
時間軸って何のことかっていうと、スナップショット、今現在でABCD求められてるスキルがあります、ABできます、CTできませんって言ったときに、
マネージングアップの過程
小田中育生
もう時間を考えないとABCDが要件なら、もうあなたダメですになるじゃないですか。
Makoto Arata
なりますね。できるようになっていくまでの過程も含めて評価の中に入れようねって話。
小田中育生
おっしゃる通りでね。っていうときにマネージングアップするときに、今あなたがやってることのABは僕できますと。
EDは残念ながらできないのでお手伝いできないけど、ゆくゆくはそこもできるようになってサポートしたいと思っていますと。
なので手伝う、マネージングアップする過程でABは任せてくださいと。
そうしたらCDが、僕が半年後とかにあなたのその仕事を巻き取れるようになったらどうでしょうかと。
Makoto Arata
お互い嬉しいですかと。
小田中育生
それが嬉しいならぜひちょっと任せてくださいとか、僕が任せられるようになるまで手伝ってくださいっていう話もできますし。
Makoto Arata
あと失敗を断罪しないみたいな環境も欲しいですね。
小田中育生
欲しいですね。
Makoto Arata
それも時間事故の話だと思っていて、1年かけて、例えばスタートアップの中の1年ってすごく長いじゃないですか。
そうですね。
なので1年かけて大動けしましたはさすがにちょっとコラコラって感じだと思うんですけど、そのうちの例えば1ヶ月2ヶ月みたいなのを使って実験をして失敗しましたと。
失敗するということがわかったっていうのは本来は前進なはずで、そこを見ないで失敗しましたっていうその一度の失敗を見て、この人はやっぱりダメだなってなってしまうような関係性だと、安心して転べないっていうのはあるかなって思いますね。
小田中育生
そうですね。で、小さく失敗して、失敗した次にその失敗を繰り返さないというか、そこからより良い状態に持ってっていたら、この人は失敗から学べるんだなっていう意味での信頼も得られるんで、
そういう意味でちょっとずつチャレンジしていくっていうのは信頼獲得の上ですごい大事なステップですね。いきなりホームラン狙うんじゃなくて、ちょっとずつ行動してみてフィードバックもらうっていうのはやっぱりそこには結局対話が必要になってくるわけで、
細かく対話しながら向かってる方向性が正しいかとか、向かってる先に対して期待された進み方できてるかみたいなのをコミュニケーションしていく。で、それがその積み重ねが信頼にもなるし、
予選で信頼を勝ち得るだけのスキルも身についていくので、そういうふうにして信頼を勝ち得ていきましょうっていうところと、そうすると対話の中で信頼で垣間見えてくるんで、それが信頼されてるなっていう感触が生まれたら先に進んでみるっていう、マネージングが積極的にやっていくっていうのは良いんじゃないかなというところで、
対話の重要性
小田中育生
途中ちょっとまとまりかかって延長戦してしまいましたが、
Makoto Arata
対話と同じウォールを見るが、信頼関係のために必要なことな感じがしました。
小田中育生
では今日はこんなところで。こんなところで。
ありがとうございました。ありがとうございました。
Makoto Arata
いつもこれで忘れちゃうんですけど、ご意見とかご感想とかハッシュタグ新田マイクオでぜひお寄せください。
小田中育生
ありがとうございました。ありがとうございました。
