マネージャーがボールを拾う理由
小田中育生
あらたま・いくおのマネジメントRadio
Makoto Arata
この番組は、事業とエンジニアリングのマネジメントを探求する2人のEMが、雑談多め、定期でお届けするポッドキャストです。
はい、こんにちは。
小田中育生
こんにちは。
Makoto Arata
マネジメントレディオ、ちょっとね、私たち久々の収録なんで、勝手を忘れつつあります。
小田中育生
忘れつつある。
Makoto Arata
まあ、でもいつもと同じだからね、話すことはね。
小田中育生
そう、特に気にしてないです。
Makoto Arata
はい、今日は何の話をしますか?
小田中育生
今日はですね、ちょっと楽しいスポーツの秋じゃないですか。
Makoto Arata
おう、芸術の秋、食い意地の秋、スポーツの秋。
小田中育生
ちょっと、秋で広げられると困るんですけど。
Makoto Arata
間違えちゃった。
ボール拾いっていうね、仕事がありまして。
Makoto Arata
楽しいスポーツ。
小田中育生
楽しいスポーツがあって、なんか、結構どうしてもやっぱり組織の中で、全部がちゃんと仕事を分業できてるかというとそうじゃないし、そこまできっちりやるべきでないと思うんですけど、
織り重なる、オーバーラップする部分があればいいんだけど、オーバーラップしてるときに双方がお見合いになっちゃうとか、空白地帯に何か仕事が落ちてっちゃって、誰かが拾わなければいけないみたいなことってありませんか?
あります。とてもあります。
Makoto Arata
ありますよね。
球広いって言ったり、ボール広いって言ったり、まあ、越境って言ったりね、いろんな言葉がついてますけど。
そう、で、基本的にはなんで、そこでこぼれたボールを拾いに行くことは良いことだとされてるし、まあ、いいことではあると思うんですよね、個人の振る舞いとしては。
小田中育生
で、マネージャーって結構そのボールを拾う役割を負いがちじゃないですか?っていうところと、マネージャーってボール拾って満足してていいんですか?っていうのが、今日話したいな。
拾った仕事を仕組み化する
Makoto Arata
ちゃんと初手から差しに行くじゃない。
小田中育生
段階を追わすね。
Makoto Arata
ね。まあ、マネージャーってボール拾いがちじゃないですか?っていうところから、ちょっと確認していこうか。そうなんですかね。
小田中育生
諸説あるなというのはあるんですけど、マネージャーがチーム、その人の鑑賞範囲がチームだとして、チームが達成するべき目標の達成や生み出すべき価値がちょっと足りてないなっていうときに、もちろんチームメンバーを巻き込んで前に進めていくんだけど、でもこれ誰やるんだっけっていうときに、
マネージャーがまず、誰かがやるべきなのに、誰もやっていないものに気づくのは結構マネージャーが気づくことが多いんでね、かなって。なぜなら全体を見てるから。
ここに穴空いてるなっていうのを見つけて、誰かにお願いするよりも、すぐ終わるしねって言って、私やっときますよっていうみたいなやつね。
小田中育生
そうそうそう。チーム内だと、メンバーに任せるっていうのはよくあると思うんですけど、チームとチームの間に落ちてるものって、メンバーにも任せがたいな、どうしようか、じゃあちょっと越境しようってマネージャーがやったりすることが鑑賞範囲では結構あるな。
Makoto Arata
なるほどな。チーム間定例のアジェンダの整理とか、議事録を整えてどうのこうのとか、そういうのとか、細々してますけど、確かにマネージャーがまあやっとくかって言ってやりそうなことな気がする。
小田中育生
じゃあマネージャーがやりがち、ボール引き取り。
やりがちで、さっきも言ったように、それ自体はいい振る舞いとされるんだけど、僕はなんか、全部マネージャーがやっちゃったりとか、ボールを拾いに行ってその仕事がなされる状況ってそれでいいんでしたっけっていうのが、ちょっともやもやしてるんですよ。
どういうことかっていうと、たとえばチーム間で連携して何かやります。今、あろたまさん言ってくれた、じゃあチーム間連携のミーティングやりますっていうときに、誰か、あ、そうだ、ミーティングに集まってやるからにはアジェンダを作らなきゃっていう善意のもとに誰かがボトムアップで作ったりとか、
あ、そうだ、横断的な課題を解決しなければっていうのを、ボトムアップで気づく、最初に誰か気づいてそこを穴埋めするのはいいんだけど、一生穴埋めの体制でやってませんか?
Makoto Arata
仕組み化するのもマネージャーの仕事の一つで、仕組み化の中に拾うボールに名前をつけて、誰でも取れるようにするっていうのも含まれると思っていて、なので、ボールばっかり拾ってるっていうのは、マネージャーの仕事の内容の割合として正しいものではないんじゃないかみたいなことであってる?
小田中育生
あってるし、今の拾ったボールに名前つけるってめちゃくちゃいいね。
Makoto Arata
やった。
小田中育生
素晴らしい。
いいでしょ。
小田中育生
いい。
そう、なんか、名前がついてない仕事が落ちてるボールだと思ってて、で、その落ちてるボール自体に、なんで落ちちゃうのかっていうと、それがみんながやらなきゃいけないことだって、
Makoto Arata
見えてないから落ちちゃうのであり、で、じゃあ自分だけが見えてる状態なんだったら、その名前をつけてあげて、みんなでやらないといけないんだぜっていう状態にするっていうところまでやって、初めてボール拾いかなって、最近は思います。
小田中育生
素晴らしいですね。
で、それで今言ってくれたみたいなんで、マネージャー個人が自分の責務としてそこまでできたらめちゃくちゃいいなって思います。
でも結構、そもそも1チームの干渉範囲なのに、そこまでやるのってしんどくねっていう、なんかそういう柵を越えていくところもマネージャーの責務だよねっていうのを続けていくと、マネージャーの仕事ってどこまでも広がってっちゃわないかなって。
組織の責任分解点とDRI
Makoto Arata
まあ、柵ね、ちょっと柵を蹴り倒しながら歩いている身としては、まあ行けるところまで広げたらいいんじゃねって思ったりもするけれど。
で、僕個人がそのスタンスでいるのはすごくいいと思うんだけど、なんか今度新しい登場人物として、ソシキちゃんっていうのが出てくるんですけど。
Makoto Arata
ソシキちゃん。
小田中育生
ソシキちゃんはその個人の突破力に甘えてないか?
Makoto Arata
ああ、なるほどね。じゃあ人が入れ替わったときに、それと同じパフォーマンスがソシキとして出る状態になってるかっていうと、そうじゃないよねってことだね。
小田中育生
そうそうそうそう。だからたまたま新たまさんのように突破力がある人がいると、なんかわかんないけど横断的なところがどんどん形になっていって、仕組みになってて助かるわって言ったときに、
いや、新たまさんがある日突然典型に目覚めて、私これからヒップホップで食っていきますってなりましたと。
で、そのソシキからヨイヨーって言ったらね、いなくなるじゃないですか。
そしたら、なんか新しく発生した横断的な営みを誰がやるか。もしかしたら新たまさんの背中を見ていて、私もああいう働き方をしますと言って、行動してくれる人がいるかもしれないけど、なんかちょっと博打っぽいな。
Makoto Arata
それはそうだし、さっきボールに名前をつけるみたいな話をしたときに言ったのが、誰でも拾えるように仕組み化することもマネージャーの仕事のひとつだよねみたいなことを言ったんですけど、
それがそのまま、そのソシキというスコープにおいても当てはまるし、ここで難しいのが、多分、いくおさんが考えてるのと似たようなことを言うと思うんだけど、そのソシキというスコープに対してそうやって仕組み化をしていくっていうことを、責務として持ってる人がそんなにいないんじゃないかって思う、通常。
小田中育生
そうなんですよね。そうなんですよ。そこが結構、非常にそういう話がしたかったっていうのが出てきて大変、今笑顔ですが私は。
Makoto Arata
ねえ、にっこりだよ。
小田中育生
そう。なので、ソシキって言ったときに、ソシキの上にいる人の対万化っていうと、そうじゃなくて、そもそもそういう横串で考えようみたいなのが、仕組みとして宿ってなかったりするっていうところがやっぱり厄介なところだし、
で、なんでそこはある程度個人が突破していかざるを得ないんだけど、そこに急にこの責任分解点っていう厄介な言葉を出しますけど、
Makoto Arata
責任分解点。
小田中育生
責任分解点、まあその名の通り、責任はどっからどこまでがドイツの責任で、どっからどこまでが誰の責任なんだいみたいなのを決めたりするじゃないですか。
Makoto Arata
する。
小田中育生
で、それで空白のところの責務をどうするかっていうのは、ここが定義されないままなんとなく個人の善意で突破していく人が、
あの人やってくれるからって言って、その人がその責任を背負う。そうするとその人が抜けたときにたまたまその人と同じロールの人たちになぜかそれが責任として振りかかっちゃったりするっていうのが起こり得るので、
で、なんでその責任分解点どうなってるんだっけとか、組織の中で何が空白なんだっけっていうのを、空白ならしょうがないからやっぱトップダウンとボトムアップで話し合いながら進めていかないといかんよねっていうのが最近すごく思ってる。
なんで思ってるかっていうと、ボトムで突破していく人が疲れちゃったりするんだよね。
Makoto Arata
それはまあそうよ。人類誰だってそうよ。
小田中育生
そうなんですよ。
Makoto Arata
なんか、あの、DRIって言ったりするけど、一つのお仕事に対して必ず一人責任者を立てましょうみたいなね。
小田中育生
言いますね。
Makoto Arata
で、マネージャーの仕事ってやっぱり境界が解けちゃうことが多い。
例えば開発をやる人だったら、そのテクノロジーマネジメントみたいなことをいう、技術的にどういう意思決定をするかみたいなところに対して責任を持つっていう、そういう責任を持ってるマネージャーもいるし、
Makoto Arata
プロダクト自体の方向性を決めることに責任を持ってるマネージャーもいるし、ピープルマネジメントで言うと人事効果の最終決定権がある人として、
ファストラインだろうとかね、ある人としてマネージャーが立ってるってこともあると思っていて、
で、そのマネージャーは何のDRIなのかっていうのを、自分自身が自覚的になるべきだと思うし、それをみんなもわかってる状態にしたほうがいいと思うんですよね。
小田中育生
いやー、本当になんか僕がもやっと考えてることをすごくわかりやすく言葉にしてくれて、素晴らしいです。
引き継ぎで仕事を棚卸しする
Makoto Arata
いや、なんでこんなに出てくるかっていうと、直近何度もこすっててあれなんですけど、マネージャー引き継いだって話したじゃないですか。
小田中育生
はいはいはい。
Makoto Arata
引き継ぎをするときに、誰に引き継ぐかみたいな話をするより前に、自分のお仕事の棚下ろしから始めたの。
小田中育生
うんうんうん。
で、DRIを決めて、自分がやってる領域が6つぐらい出してみたらあったんですけど、その6つに対してそれぞれDRIを立てて、
Makoto Arata
で、これは別に引き継がなくてもいいなとか、今のチーム構成を考えた上では、自分じゃなくて、例えばPDMの人に渡したほうがいいなとかいうとこがやっぱり出てくるので、
それを前さばきとして、こういうふうに整理しました、この部分は君たちにお願いしようと思ってます、どうですかみたいなのを、
Makoto Arata
当て前にやった上で、実際の引き継ぎのシーケンスに入ってったっていうのがあって、
で、あれやってなかったら多分引き継がれる側すごい大変だったろうなと思ってて。
Makoto Arata
うんうん。
だから数少ないやってよかったことの一つなんですけど。
小田中育生
いや素晴らしい、それ僕実は前々職から転職するときにやったんですよね、とにかくいろんなことやってたから、
VPOEと研究開発部門の責任者、アジャイル推進ワークグループのリーダー、マネージャーワークグループのリーダーとかいろいろやってて、技術広報もやってて、
これ一人の人間に引き継いだら爆発するよねって言って、この分類箱を作って、
まさに今あらたまさんが言ってたように、一個一個この箱はお前の持ち物だよってDRIを渡していくみたいなのをやってたなって。
そういうふうにして一個一個の仕事を個人が責任を負える範囲でちゃんと定義してあげるっていうことと、
今まだ定義されてないのは、それはしょうがないから、一遍誰かがやったときにその人が持ちっぱなしにするんじゃなくて、
じゃあどういう仕事でどういう責任範囲なんだろうっていうのを形にしていけるのができると、そういう組織は強いんだろうな。
Makoto Arata
大きな何を決めるかとか、何の決定に責任を持つかみたいな流度だと、そういうことをやって切り分けていったらいいなって思うけど、
たぶん実際に私がラッパーになりますってなったら、この例すごい引っ張られちゃうからよくないなって。
やりますみたいになったら、それはたぶんそのタイミングではなんとなく整理されてるように見えるんだけど、
実際に自分がいない状態で組織が回っていくようになって初めてコマゴマしたとこで、
これ誰がやったらいいんだったっけなみたいな細かいやつがすごいいっぱい出てくるような気はする。
小田中育生
それは絶対出てくるんですよね。だから話を、今日のボールを拾うっていうところからちょっと軸足を引き継ぎ的なところにずらすと、
理想としては同じ組織にいる間にオーバーラップして引き継げるといいんですよね。
明示的にここは自分の仕事だって思ってたものって言語化してパッケージングして渡せるけど、そうじゃないものって渡せないので、いざ動いてもらってから、
これ気づいてないけどやってたわ。僕、経験としてはステークホルダーマネジメントみたいなところで、
小田中育生
エンジニアとして開発をしてる中で、例えばスクラムで取り組んでますって言ったときに、スクラムってうまくいってないこともちゃんと早めに明らかにして、
それ、手を打っていくみたいな検査と適応のフレームワークなわけですけど、そういう世界観に慣れてないステークホルダーに、これが失敗してて、
ここが想定外でって報告ばかりするとめちゃくちゃ不安になるじゃないですか。
Makoto Arata
この人たち大丈夫かなってね。
小田中育生
そこに対しては、こういう課題があるけどこういうふうに対策していくとか、こういうのが再現性高く発生してるならこういう構造的課題があるので、
例えばそういったこともあってリファクタリングを今計画してるんですよみたいな、何が価値の創出を既存していて、そこをどうアプローチするかみたいなのを、
なんかしれっとやってたんだけど、公認のメンバーがめちゃくちゃ優秀なんだけど、すごいストレートに課題だけを伝えていた結果、ステークホルダーが大丈夫って不安になっちゃったことがあって、
伴奏して、翻訳というのが必要でなっていう。
Makoto Arata
確かにな、引き継ぎっていうときにステークホルダーマネジメントの部分結構漏れちゃうよねみたいな話、前の回でもしましたよね。
組織の脆弱性と役職者のJD
Makoto Arata
EMの育成どうする話のときに。
そうは言ってもな部分も結構あると思うんで、ある程度から先はエイヤーするしかないと思ってて、困ったときにとりあえずこの人に聞いたらいいよみたいな人を一人立てとくっていうのは結構大事かなって思ったりする。
小田中育生
そうですね、そういうワイルドカード的なものの設置は必要で、そうなんですよ、全てはやっぱり、冒頭の話に戻るけど、全てをきれいに分けることなんてできないからこそ、ボールは間に落ちてしまうし、だからボールは間に落ちてしまったものを拾いに行く仕事もまた必要なんだけど、
その善意に組織が甘えないっていうラストマンシップはどこかで必要なんだけど、どうせ誰か動くからいいっしょっていうと崩壊のヒットをたどるので、一応公式の責任分解点は現時点ではどうで、誰に拾ってほしいのかとか、誰が拾うべきかみたいなのをある程度形にして、それでも落ちたものは拾うし、一遍拾ったものは次はこぼれないようにしよう。
障害対応と一緒ですよね、再発防止をして組織を強くしていくっていうことが、ソフトウェアに対してはやるんだから、自分たちっていう組織をプロダクトに見立てたら、そこもそういうふうにできるといいんじゃないのって思ってます。
Makoto Arata
自分たちの組織の脆弱性診断したいね。
小田中育生
この人にすごい権限が集中してるから、この人が倒れたらやばいぜみたいなのが出てきたら超面白い。
昔、バリューストリームマッピングをやったときに、工程を明らかにしてポトルネックとかを特定するマークなんですけど、なんか面白かった。要件定義から仕様化するところに、師匠に相談するっていうのがあって、
知ってる人がいたんだけど、めちゃくちゃできるテックリードで、書店めっちゃ促進化してんのよ。
師匠いないと仕事できなくなっちゃった。
小田中育生
そう。師匠がいないと仕様相談できないから、次に行かないみたいなのがマジで起こってて、それはそこで明らかになったんで、後に解消したんですけど、そういうことは多分いろんなところで起こってる。
なんか偉い人たちって偉い人だから、偉い人が何のボール拾ったらいいかっていうのは結構わかんない、メンバーレイヤーから全然わかんなかったりするんですよね。
Makoto Arata
そうすると、何を相談したらいいかわかんないみたいになる。
人の仕様に悩んでるんだけど、この偉い人を巻き込んで相談していいんだっけみたいなのがわかんなくなるみたいな。
よくあると思うんですけど、そういうのに対して私が思ってるのは、偉い人たちが自分たち自身のJDを書いたらいいと思ってて、
JDというのはジョブデスクリプションの略で、あれですね、求人票みたいなやつ。
自分はどういう人でみたいな、自己紹介を書く人たぶんいっぱいいると思うんだけど、一時期CTOの取説って言って、GitHubに公開してる人とかもいたけど、
そういう感じで、自分の責任範囲がどこからどこまでなのか、どこからどこまでだと思っているのかかな。
Makoto Arata
その周辺の領域に関しては、この人に頼るといいと思ってるみたいなところまで含めて説明されてると、
メンバーも遠慮なく、これは絶対オーバーラップするから、そんな話に行こうって言えるよねみたいなことを考えてるんだけど、
この話には一個大きな穴があって、偉い人たちは忙しいので、そういうのを書く時間がないっていうね。
Makoto Arata
なるほど、完璧な作戦っすねーってなる。
小田中育生
まあでも、その書く時間取らなくていいんですかっていうのはあるよね。
Makoto Arata
まあそうそう、何をトレードオフしてんだっけねみたいなとこなんで、必要だと思ったら本当に時間取って書いてもらったらいいと思うんですけど。
小田中育生
そういうのが偉い人たちと、あえて偉い人って言葉を使いますけど、現場が偉い人がどう動いてくれると助かるかとか、
そういう話をフラットにして、偉い人のJDもアップデートできるようになるとすごくいいんだろうな。
偉い人もだし、1メンバーにしても、その人のミッションって何なんでしたっけ。
さっきは責任分解点っていう言い方を使ったけど、別にミッションって言い換えるとその分解点の境界はちょっと緩くなるので、
ミッションをみんな持ち寄ってオーバーラップして動いてますっていうところで、
そのミッション、自分のミッションの範囲内ではこの課題解決できない。
じゃあこれ誰できるんだろうっていうと、偉い人のミッション見たらできそうだなみたいになると、
このタイミングではこの人相談したらいいんだなとかっていうのが分かりやすいので、
お互いに何のミッション持ってるのっていうのが分かるといいですよね。
それはすごくいい。
メンバーのボール拾いをチームで改善する
Makoto Arata
じゃあボール拾いそのものの話にもう一回話を戻してみましょうか。
ボールを拾うこと自体は結構いいねって言われるじゃんっていう話さっき最初にあったと思うんですけど、
拾い続けても疲弊しちゃうねっていうのがその辺りに続いてきたと思っていて、
マネージャーであればそれに名前をつけてみんなが拾えるようにするっていうのはその仕組みとしてやっていこうねっていう感じなんだけど、
メンバーでボール拾ってくれる、よく拾ってくれる人っているじゃない。
マネージャーからするとそういう人めちゃくちゃ助かるんですよね。
小田中育生
助かりますね。
Makoto Arata
やろうと思ってた、あんなこともこんなことも、先も愛してやってくれた、ありがとうAさん。
でもそれってそのままじゃダメなんだよね。
小田中育生
そう、これもさっきのソスキちゃんの話とフラクタルな関係性。
同じくマネージャーもそのメンバーのやっぱり自主的な行動に甘えちゃいけないよねっていうところで、
その人がマネージャーがありがとうって思うだけじゃなくて、ちゃんと越境してることによって評価されてるならいいんだけど、
ワーストケースとしては、すごいその人がよかれと思って周囲のボール拾ってるんだけど、
ボール拾い彼のミッションじゃないよねって、なぜか評価されないみたいなことも起こり得る。
Makoto Arata
絶対ある。だって何かボール拾ってるってことは、ボール拾わない、本来のミッションに対して進めるべき仕事が進んでないってことでもあるから。
小田中育生
そうなんですよね。理想的には自分の仕事はちゃんとやりきった上でボールも拾ってますよ、なんだけど、本当にそうだとしても、
でもこのボール拾わなかったら君の本来のミッションもっと進められたよねみたいな話に前線になっちゃったりするので、
実際やっぱりミッションが不明瞭な状態でボールを拾うのを高級的にやるっていうのは、すごいやっぱり組織も歪んじゃうし、個人にとってもちょっと損な側面がある。
Makoto Arata
うん、思う。とても思う。そういう時にマネージャーはどうサポートしてあげられるといいんだろうか。
小田中育生
まず第一にボール拾ったこと自体はすごくいい行動なのです。そこはちゃんと承認しなきゃいけないよねと私は思うんですよね。
まずそこはありがとうだし、一方でそのこぼれたボールを拾うっていうのは本来チームとしてはどう振る舞うべきだったんだろうねっていうのは、
ここは振り返り等でプロセスの点検をするといいんじゃないですかね。
小田中育生
それがチームの総意として、気づいた人が拾うベースでいいよねって。例えば発生頻度低かったらそれでもいいかもしれないし、
じゃあ気づいた人が拾えばいいやと。でもそれの発生頻度がすごい高まってくると、気づく人ってだいたい限られてるじゃないですか。
小田中育生
なんであの人最近拾ってばっかりだなってなったりしやすい。
その人とかチームに対しての期待に対して正しい答えられ方をしてるかっていうのをチームが点検する。
その点検するための振り返りの場をしっかりマネージャーが設計して、かつそこで出た学びを自分たちのプロセスに落とし込むっていうのは重要な責務なんじゃないですかね。
Makoto Arata
チームの振り返りで、例えばKPTでやってる時、そういうのキープとかで上がってきちゃうんだよね。
誰々さん何してくれてありがとうみたいな。
じゃあそれが本当にキープなんだっけみたいなことをちゃんと問い直せるような振り返りにしたいね。
小田中育生
そうそうっすね。まさに今の言ってくれたキープであるのはそうなんだよ。
そういう落ちてるボールを拾いに行くっていうその人の行動はすごくいいよね。
KPTの例でいうとトライとして考える時に、トライって別にプロブレムじゃなくてキープから派生してもいいので、
じゃあこの良い行いをチームとしてもっと強化するにはって考えると、今回Aさんが拾ってくれたけどAさんが拾うのよりもっといいのってどんな形だろうね。
例えばより良い形を模索してみる。
Makoto Arata
やりたい。やりましょう。
小田中育生
やりましょう。決まりましたね。
Makoto Arata
決まりましたね。そんなところですか?話し切れた?
小田中育生
僕的にはすごく個人とチームの関係から組織まで行って、そっからまた個人の話に戻ってきて、
マネージャーどうしたらいいかって話ができたので、とても良かったなと。
カンファレンスのお知らせ
Makoto Arata
いいオチがつきましたね。
なんか違うの、最近すごいすぐ気を抜くと引き継ぎの話しちゃうなと思ってて。
なんでだろう。
いいんだけどリスナーの皆さんがまた引き継ぎの話かみたいになったら嫌だなって。
Makoto Arata
いろんな角度から話してるから多分なんないと思うんだけど、最近すごい引き継ぎの話ししてるなって思ったから。
小田中育生
それは多分、あるたまさんにとって学びがすごいたくさんあったプロセスだったってことなんじゃない?
だからいろんな角度から言葉にしてんじゃない?
Makoto Arata
そうなのかもしれない。ちゃんさんのおかげだね。
11月28日かな、ヤプシのプロポーザル通りましたんで。
小田中育生
おめでとうございます。
Makoto Arata
ビッグサイトで僕と握手ということでね、ぜひ聞きに来てください。
いこうさんはマーティン・ファウラーに会うから来ない。しょうがない。
小田中育生
カンファレンスがたくさんありますからね、最近。
Makoto Arata
ちょっとね、増えすぎちゃってね。でも全部いいカンファレンスだから、減らしたい気持ちはないんだけど、我々もEMコンフというやつやってますけれどもね。
こんだけ増えちゃうと結構どうしようねって思う部分もあったりしますね。
小田中育生
でもまたやるんで、EMコンフは来年の3月にまたやりますんで、今スポンサー大々募集中なんで、これを聞いたリスナーの皆さんはこれを聞き終わった後にですね、会社のほうにスッとスポンサーどうですか?
すごい。
Makoto Arata
投げていただいてね。
小田中育生
まさか今日そこまでちゃんと話が入ると思わなかったね。
Makoto Arata
行けるときに言っとこうと思って。
はい、ではそんなところでしょうか。
はい、ご意見ご感想お便り等々は、ハッシュタグあらたまいくおか、マシュマロやってますんで、バイオラのほうからぜひ飛んでお便りをお寄せください。ありがとうございました。
小田中育生
ありがとうございました。