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始まりました。5pm Biz Talk。この番組では、経営者・組織の本質的変容について、 発達する理論や意識の観点とそれを伝える方法のあり方についてお伝えしています。
今日も、発達支援コーチの前川と、PRプロデューサーの三間がゆるっと本質的に話していきます。
というわけで、前回からの続きものになってるんですけども、 最初の演奏の組織の作り方ってオーケストラに似てるよって話があって、
一人一人の個々の演奏スキルが高くないと、 オーケストラ全体としてガタガタになっちゃうよねって話があって、
それと同じように組織の一人一人も、やっぱり本人のスキルが高まっていく、 専門スキルが高まっていくって大事だよねって話があって、
その中で、さらにその次の回で、発達生涯とか、 一人一人が凹凸が凸凹が激しいみたいなね、
っていう中で、一人の中で組織をオーケストラにできていくのかって話がありました。
でもその今回は、そういう発達の話の中で出てきた一つの話として、 かといって、最初から専門スキルがバッチリ高い人が入っちゃうと、
その業界の常識とかに囚われたりとかもするから、
あんまりバックグラウンドとして、すごい業界の、ある意味専門スキルはすごいあるのかもしれないけど、
業界に偏らない人を採用したりする方が、全体としてのアンバーの組織を超えやすいって話が出てきて、
それって、じゃあ一人一人の専門スキルが高い人を雇えばいいっていう話でもないんじゃないかって話があって、
専門スキルが高い人を採用して、最初からすごい鋭い人たちを採用して、
オーケストラを作るって方法もあるのかもしれないけど、必ずしもそうじゃないと。
素人を雇って、専門スキルを高めていって、オーケストラのハーモニーを叶える方がいいって話があって、
もうちょっと混じってる気がしてて、その辺の、
どうやって採用して、専門スキルが高い人を採用したら早いじゃんみたいな話があるような気がするんですけど、
そうでもないってことをちょっとすかぼりしたいってことですね、今回。
分かりました。今の話の中で重要なポイントは、組織を結局どうしていきたいかっていうゴール設定を考えないといけないなと思っていまして、
例えば組織にイノベーションを起こしたいと。
例えば私の場合だと福祉施設をやってたんですけど、既存の福祉施設にはないサービスを提供したい。
既存の福祉施設ではないものを提供したいってなったんですよ。
つまり福祉の業界の中でのイノベーションを起こしたいと思ったんですね。
だから例えば当時僕が経営始めたのってもう12、3年前で、
当時は例えばですけど障害者施設といったら山奥の方とか田舎の方とかっていう中で、
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三戸市の茨城県三戸市の地下工事価格が一番高い、もともと野村商圏が入ってたビルを僕借りたんですよ。
そこにドーンって福祉施設を構える駅前モデルを作ったんですね。
今ではみんな真似してますけど、当時はすごい斬新だった。
そこにそういう面白い職員さん、いろんなバックグラウンドを持っている人を入れて、
その福祉っていうスキームは使ってますけど、本当に人が、
僕らがやってる福祉っていうのは結局メンタルケアだったんで、
そのメンタルケアっていう観点で、いろんな知見とかいろんな体験、経験を持っている人たちが集まったら、
どういうメンタルケアの福祉としての在り方が生まれるだろうかっていう実験場として僕は作ったっていう前提があったんですよ。
だから既存の福祉の障害者福祉のスペシャリストっていう人をなるべく入れない設計をしたっていうのがあった。
だから結局ゴールがどこかなんですよね。
なるほどね。
だからまず組織のゴールを1回設定しなきゃいけないっていうのは前提にあると思います。
だからそれをオーケストラにもう一度戻していくと、どういう音楽を奏でたいかのゴール設計ってことですかね。
既存の福祉施設としての完璧なものを作る、これまでと同じ福祉施設を運営するっていう、そういうオーケストラというかね、そういう音楽であれば、
既存の人たちのスキルの高い人たちを採用していけばできるけど、そうじゃないところのイノベーション型みたいなところであると、
新しいもの、今までにとらわれない人がいないといけないってことですよね。音楽の流れ方に対してもね。
僕の場合は、福祉でイノベーション型の組織を作りたいっていうテーマが最初からあったんで、ただそういうやり方を取ったっていうだけなんですよね。
でもそうすると結局、その新しいゴール設定、どういう音楽を奏でたいかっていうゴール設計から逆算したときに、その一人一人のスキルが今までの既存の専門性っていうものとは違うものってことですよね。
同じバイオリニストでも、ちょっと変わったバイオリンであるみたいなことだったりとか、ちょっと変わった楽器が入ってるよみたいなことだったりとか、一般のオーケストラの編成に入らない人がいるよとか、
そういうふうに分解していくと、ちょっと違うよねみたいな、そのスキル自体がその組織のゴールから逆算したときに、ちょっと今までにない形のスキルだったりもするかもねみたいな、そういうことなのかなっていうふう
に理解すると。
そうですね。僕のやつは福祉になっちゃうと限定される話になっちゃうんですけど、参考になる方もいるかもしれないからお話しすると、結局福祉っていう仕事にしてもいろんな仕事ありますけど、結局人間性が成熟して
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いく、人が人として成長していくってときに、
大切な要素が、視野とか視座の拡大だと思ってるんですよ。例えば、うちの社員でバックパッカーやってて、世界何十カ国も行ってきましたみたいな、ロンゲンひげ面みたいな職員がいたんですよ、福祉施設の中に。
そういうのって、スタッフにとっても、うちの施設を利用してくれる利用者さんにとっても、男性がいることによって、すごい衝撃が起きるんですよ。こんな生き方もありなんだとか。価値観の変容が起きるんですよね。
価値観の変容が起きるような仕組みというか、そういう一つとして僕の場合は取り入れてたっていうのはあって、僕の場合は昔からそうなんですけど、人の成長に興味があるので、人の成長のためには多種多様な価値観
に触れ合うこととか、多種多様な経験をすることっていうのはまず一つ大前提にあると思ったから、
だからもう論に訳何にも問わず、面白い人を採用みたいな感じで。ザ・スピリチュアルのヒーラーですって人も福祉施設にいたし、バックパッカーのヒッピーみたいな人もいたし、みたいな感じでめちゃめちゃな組織を作
ってたんですよね。
それは、面白いっていうことを分解したいというか、解像度高くしたいんですけど、マイクラさんにとってのバックグラウンドがどうであれ、面白いってのはどういうことだったんですかね?
何が起きるか分からないっていう、実験状況だったんですよね、はっきり言っちゃうと。
だから、はっきり言って僕福祉の施設やってましたけど、福祉ってどうあるべきかなって分からないんですよ。
福祉施設に来てくれる子たちをどういうふうに変化とかを与えることが正解なのかとか、そもそも変化を与えるとかじゃなくて、ただ居場所として提供するのが正解なのかすらも全然分からなかったんですよ、最初。
分からない状態で、もし多様な人が入ってくると、福祉とは何ぞやみたいなのが決まってない、枠が凝り固まってない人たちとディスカッションするじゃないですか、みんなで。
そうすると、うちの施設はみんなこういう人たちが集まってるんだから、じゃあこういうことやってったら面白いんじゃないかとか、こういうことが本質的にあの子たちの役に立つんじゃないかみたいな議論がどんどん出て
くるわけですよね。
僕のコントロールの及ばないところで、いろんなプロジェクトが生まれたりして、いろんなイベントとかが生まれたりして、そういうのをやっていくと、それにもちろん相応する結果がこういうふうに現れるんだっていうの
をずっと見てきたんですけど。
何が起きるか分からないっていう楽しさが僕の中には正直あったんですよね。だけど何か変化が起きるっていう。
でも多分それって、やっぱりそういうちょっと既存の福祉施設ではない、また面白いところをやるよっていう理念とかビジョンに共感してるっていうのが大前提にあって。
大前提ですね。
大前提にあって、それになんか自分、なんか全然福祉の人間じゃないけど、福祉興味あるとか、福祉のそのやろうとしてる新しい福祉に興味あるよっていうことが来て、
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その中で自分がどういうふうに貢献できるか分からないけど、やりたいこととか、その子たちの成長、来てくれる施設を利用してくれる子たちに対しての成長に寄与したいっていうこと、
そのことのために何らかの自分の何か能力とかスキルとか、時間を差し出すっていうことには覚悟があるっていうことに、この人だったらきっと何か面白いイノベーションが生まれそうっていう何かをキャッチしたって
ことですね、スキルというよりは。
そうですね、あともう一個、これはちょっとスピリチャップっぽく聞こえるかもしれないですけど、そういう面白い組織を作るぞみたいなふうに自分の意識というか意図を立てたんですよね。
だからそれに何か引っ張られてくるような、自力が働いて、何て言うんですか、自然に集まってくるようなのって何かあるじゃないですか。
だから基本的には僕、来るもの拒まずでほぼ採用したんですよ。
だけど変わった人ばっかり来たんですよ。
だからあんま僕が選択してないんですよね、実は。
なるほど、自分の思いとかに共鳴してきた人だったらきっと何か面白いことが起きるやろうってことですね。
何だったらその辺、本当に一人こういう人がいたっていうのは、事務所の近くの居酒屋で、僕が社員と飲んでたら、ちょっと軽く酔っ払って声かけたらみたいな、そういうのがきっかけで、その人の知り合いがうちにやって
きたとか、何かそういう訳わかんないところに繋がってくるんですよ。
なるほど。
当時はそういう感じでもう何か委ねようみたいな、意識だけ立てたら後は委ねて何かマネジメントしてみようみたいな感じだったんで。
なるほどね、でもそうするとやっぱり結論として組織の作り方は、まず経営者本人のビジョンが大事っていう。
絶対にそこになります。
結局どういう組織にしたいかとか、どういうことを成し遂げる、パーパス経営とか最近流行ってますけど、そういう会社があるものはその本人のエゴ、経営者のエゴではなくて、何かしたプロダクトがないと結局経営になら
ないと思いますけど、会社が社会に提供するものを通じてどういう社会にするのかとか、そういうことも含めたエゴを超えて何かがあって、
そこにそれを一緒に成し遂げたいと思う人たちが来て、そこに関して本人の自己理解が進むように会社の中で経営者とその本人が対話するとか、どんなに自己理解を僕はしてますっていう人でもそこまで自分で自分のことを
見れないから、やっぱり他人との作用の中で分かってきて、
その中で、じゃあこういう仕事の理念、こういう会社のビジョンの中で必要とされる業務ってこうだから、あなたはこういう特性があるからこの業務が合ってるんじゃないかとかそういうのができてきて、でもどんどん
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やっていくと飽きてきたりもするし、いろんな業務やってみたいとか、どこを伸ばしていったらいいかとかっていうのに適切な負荷をかけていって、
どんどん採用してきた人たちが理念からぶれない中でスキルを伸ばしていくみたいなことをやっていくと、最初は未熟だったとしてもだんだん会社としてのオーケストラの奏でていく音楽が美しくなっていくよねみたいな、
そういうイメージなのかなっていうふうに。
ざっくりと本当そうですね、大枠としては。ただ一番重要なのは、そういう実は組織の開発、組織開発する上で一番重要なのは本当にやり方とかこうやればそうなるんでしょうってことではなくて、結局適用課題って言うん
ですけど、結局経営者とかその当時の特にミドルマネジメント層とかそういう重要な人に対して影響力を持っている人の内面に必ず、
なんて言うんでしょう、そのうちではこういうふうにしたい。ゴールを設定する。だけどそれがまだできないっていうブレーキみたいなものがあるわけですよ。そこのブレーキみたいなところにちゃんと気づいていただ
いて、それが本当に必要か不要かを見分けていただいて、それをちゃんと解消していくっていう適用課題っていう、これを適用課題を乗り越えるとか、適用課題を解消するって言うんですけど、このプロセスが絶対に
不可欠になりますね。
だから結局、外側だけ、適用課題って自分の内側を見る作業なんですけど、外側とか組織構造とか仕組みをこうするとかっていうのをやり方の部分で外側じゃないですか。内側と外側の同時進行でやっていく。どっちか
というと内側を先、外側が後なんですよね。そこだけ見合わなければ大丈夫だと思うんですけど。
適用課題の外と内っていうのがあるってことですね。経営者の。外と内っていうのは具体的に簡単なイメージでもう少し。
簡単に言うと、例えば経営者と組織の外と内ってそれぞれあるんですけど、経営者の内側っていうのはその経営者が抱えている思い込みとか感情とか思考のパターンみたいなものですね。経営者の外側っていうのはその経営
者の言動とか、実際に行っている行動とか、あとは時間の使い方とか、そういった目に見えるところですよね。
組織の内側っていうのは何かというとカルチャーですよね。簡単に言うと雰囲気とか組織文化とか理念の浸透度とか、あとなんとなく流れている空気感とか。これが組織の内側。組織の外側っていうのがそのままですけどシ
ステムとか仕組みとか業務フローとか。
そういうことですよね。あと事業モデルとか。この4省元をちゃんと見ていかなきゃいけなくて、外側だけやっても意味がないし、内側だけやっても外側をちゃんといじんないと意味がない。でも順番は内側が先、外側
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が後なんですよ。っていうところなんですよね。
なるほど。これはこれでまた深掘りしたいテーマが出てきました。ちょっと触りにとどめておこうかなと思いました。非常に私的には勉強になりましたし、そういうのがある企業の取り組みとかをあるんであれば、
ちゃんと広報していった方がきっといいんだろうなと思いました。
会社が扱ってる商材とか、それで有名になることもそうなんですよ。会社がそれだけ組織の作り方に関して考えてやってるとすれば、それ自体がコンテンツっていうか、知ってもらうに値するものだなって無理やり広報視
点を入れましたけど。これができてる会社ってすごいんだろうなと思うんで、どんどんそれが表に出ていったらいいなというふうに思いました。
そうですね。
いやでも興味深いお話でした。今日も。
ありがとうございます。すいません。しゃべり始まっちゃったらこういうの止まらなくなっちゃうタイプで、まとまってたかどうかわかんないですけど。
いやなんかすごく面白かったですね。でもなんかよりまた深掘りできるなってテーマは出てきたと思うんですね。例えばその経営者の適応課題がいろんな採用のプロセスの組織の作り方っていうのが今日あったんです
けど、でも結局一番大事なのは経営者の適応課題だっていう話をもっと深掘りできると思いますし、やっぱり私としてはバックグラウンドが妹が障害者だっていうのがあるので、やっぱりどうやって人口減少していく中で障
害者、障害がある方とか、
例えばそれこそ障害ある方だけじゃなくてすごく働きにくい方々。超短時間雇用とか言葉もあって、フルタイムでは働けないけどちょっとちょっとの時間だったら働ける。週に10時間未満ぐらいだったら働けるって人い
っぱいいると思うんですね。
育児中のママさんとかも含めて、そういう人たちをどんどん採用していくっていう流れがいく中で、そこの時にどうやってこの組織の作り方、創立理論に基づいていくことができるのかっていうのはすごく重要なことで、
これ自体が広報されていくと救われる人たちがいっぱいいるんだろうなと思っていて、
そうなんだということで、実践事例みたいなのがどんどん出てくると、一つの会社ってことではなくて、いろんな会社の実践事例みたいなのがたまっていったら、それだけで根絶になって広報して、どんどん世に出ていく
と助かる人たちがたくさんいると思うんですよね。
それは私が、これこそ世の中に広めるべきものって何ものだなっていうふうに何とか思うというか、そういうものの熱量が入るものが一つの開会者の単体というよりは、組織の作り方っていう理論とか実践事例というもの
がたまっていくことが世の中に広めていくべきことなんだろうなって。
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広報の視点で世の中が何を求めているのか、知ってほしいものは何なのかって思ったときに、ここってこれからの時代にすごいテーマなんだろうなと思って、ここら辺はよりこのチャンネルとして語り継ぎつつ、実践事例を
ためていきたいですね。
というわけで、今日も聞いてくださって、1回1回が長くなったかもしれないですけど、ありがとうございました。
ありがとうございました。
