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始まりました、5pm Biz Talk。この番組では、経営者・組織の本質的変容について、 発達理論や意識の観点とそれを伝える方法のあり方についてお伝えしています。
今日も、発達支援コーチの前川と、PRプロデューサーの三間がゆるっと本質的に話していきます。
はい、というわけなんですけども、なんかちょっと最近、前川さんがノート書いてて、それをちょっと聞いていきたいなと思ったんですけど、
組織の中の、これ組織とかのあり方の話をテーマにしてますけど、人が成長していくには、ぬるま湯ゾーンでもダメ、簡単すぎてもダメってことなんですけど、
でも難しすぎてもダメっていうのが、やれないよねって話があって、その人を見て、不均衡ゾーンみたいな、その人にとってちょっとだけこう、
上の課題みたいなものをやり続けているのがいいんだみたいな話をノートに書かれてたと思ってて、その辺のところをちょっと詳しく聞きたいなみたいな。
あ、そうですか。わかりました。まずみなさんノートを読んでいただいてありがとうございます。
それで、ちょっと今回のノートで書いたのは、タイトルとしては確かこんな感じで、やり方をいくら変えても変わらない場合どうしたらいいだろうかみたいな提案を兼ねたような内容を書いたんですね。
多くの組織で問題とかに直面した時に、普通はこうすれば良くなるよねっていうようなわかりやすいものから着手するんですよね。
だけど、それをいくらやっても組織が停滞するとか混乱するとか良くならないっていう場合に、そうではなくてもっと内面の部分とかあり方の部分から見直していこうみたいな話になるんですよ。
そういうのが本質的な人間の成長に繋がると思っていて、人間とか例えば社員さんとか自分自身とか組織もそうなんですけど、成長していくっていう原理原則みたいなものって何なのかってなった時に、
ロナルドハイベッツっていう人がですね、リーダーシップ論を説いている方なんですけど、その方の知見を借りてちょっとブログで紹介したんですね。
その内容としては、今さっき美馬さんが言ってくださった通りなんですけど、
激度なストレスとか負荷をかけなきゃいけないんですよ。
これは何でもそうで、ストレスとか負荷が全くない状態を僕はヌルマユーゾーンって言ってるんですけど、
当たり前なんですけどヌルマユーゾーンって人が成長しないんですよね。そのまんまでいいよって認められている状態ですし、
そもそも人ってそんな努力する必要もないのに努力しようなんて思わないじゃないですか。
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やっぱ省エネでいきたいし。だからみんなヌルマユーにつかり続けて、結果的に現状維持になっちゃうと。
今度経営者とかリーダーの方が成長させたいとか組織を変えたい、社員にどんどん成長してほしいと思った時に、
今度負荷をかけ始めるわけなんですけど、その負荷のかけ方が重要で、
負荷って強すぎると、大体回避、逃避って言って、せけたり逃げたり、せき送りしたりっていうパターンが出たり、
あと、奇跡っていうんですか、他の人のせい、あいつが悪いんだから俺がなんでこんなことをやらなきゃいけないんだと。
そういうふうに対立構造になったり、あとは防衛って言って、自分を守る。
今までのやり方を自分を正当化して守るっていうような、大体大きく割ってこういう3つみたいなパターンになっちゃうんですよ。
だから強すぎるストレスもダメだし、ストレスがないとぬるま湯になって何も変わらない。
だからこの上手な負荷のかけ方っていうのが、リーダーとかの一つの技量なんじゃないかっていう話ですね。
難しいですよね。その通りだと理論的にはわかるけど、一人一人がどのぐらいできるのかっていうのが、分からないというか見極めが難しいというか。
本当はもっとできるんじゃないのって言っても、それがもういっぱいですって言われたら、それに従ってそのぐらいしか仕事を任せられないってことも起きるだろうし。
かといってこのぐらいできるんじゃないって言って、本人にとって本当にすごい無理ってなったら、その人がお願いしたことによって、しかもそれで無理だっていうことも言いにくいみたいな話になったら、
それで鬱になっちゃったってなったら、早く言ってよみたいな、難しいならもっと早く言ってよって感じだけど、その辺がオンラインで特にやってるとか、
今、どんどん大企業を意外とオフィス勤務に回帰してるとかも言われますけど、でもまだまだ在宅ワークとかだと、その人が今どういう状況なのかって把握するの難しそうですよね。
そうですね。なので、この実はストレスとか負荷のかけ方っていくつかポイントがあるんですよね。
まず大きく僕が伝えたいのは今思いつくのが2つなんですけど、まず1つ目は負荷のかけ方って、負荷の許容度っていうんですか、が一人一人違うから、
例えばこちらから集団とかチーム全員に対して同じ負荷を、同じ命令とか指示をしてみんなこれをやってって、例えばノルマを達成しろとかってのが最大の例なんですけど、そうするとその負荷に耐えられる人と耐えら
れない人がいるじゃないですか。
だから負荷をかける時っていうのは、その1対集団みたいな、全員共通の負荷をかけるっていうのはかなり難しいっていうのを言って。
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だからそうなるとワンオワンとか個別対応が必要になるんですけど、その時に今度重要なところが2つ目のポイントなんですけど、結局相手の許容度を知るために相手を本当の意味でより理解しなきゃいけないっていうこと
が必要なんですね。
だからコミュニケーションの精度とかをちょっと高めていかなきゃいけないってなります。
なるほど。
コミュニケーションの精度を高めるって、言うは安く行おうが良かったしみたいな感じな気がするんですけど、もちろんね、それはいろんなところでコミュニケーションの本出て、特に流行りですからね、言語化とかコミュ
ニケーションとかってすごい数の本がありますけど。
どこから手をつけていいかって感じはありますよね。
確かに。
1つ参考になるので、僕は有理論っていうものを参考にしながら結構組み立てることが多いんですけど、有理論ってご存知の方もいるかもしれないんですけど、オットーシャーマーさんっていう方が作られた理論で、本をま
ともに読むとすごい分厚いんですね。
結構難しいこと書いてあるんですけど、簡単に僕が翻訳してちょっとお伝えすると、コミュニケーションのあり方には4段階あるっていう本だなっていうふうに理解していただければと思うんですよ。
ちょっと4段階軽く説明するんですけど、1段階目のコミュニケーションが有理論ではダウンローディングって言われるんですけど、簡単に言うと、自分と相手の一対一のコミュニケーションを想定していただいたらわかり
やすいんですけど、自分の主張したい点とか考えと相手の主張したい点とか考えっていうのって基本的にマッチしてることって少ないじゃないですか。
お互いがお互いの言いたいこと、自分の主張とか価値観とかっていうのをお互いにぶつけ合ってる状態がこの1番目のダウンローディングっていう段階なんですよ。
これって当たり前なんですけど、理解し合えないんですね。
だから特に対立になっちゃったりとか、もういいやとかってなっちゃったりするわけです。
だけど実際多くの人のコミュニケーションを見てると、この1段階目のコミュニケーションで進んでることが結構多いわけですね。
それがレベル2に上がるとどうなるかっていうと、見るシーンっていう段階になるんです。
その段階はわかりやすく言うと、相手がこういうふうに主張してくるっていうのを一旦自分の意見を言うのを抑えて、
とりあえず相手がどういうふうに本当に感じてるのか思ってるのか、どういう考えからこの言葉が出てるのかっていうのを観察するって感じなんですよ。
ぶつける第一段階目じゃなくて、とりあえず自分の考えをぶつけないようにしよう。
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とりあえず相手を見ようっていう段階。これが2段階目になるんです。
この2段階目になるだけで人間関係とかコミュニケーションもある程度円滑になります。
次の3段階目くらいからコミュニケーションがガラッと変わるレベルになるんですけど、このレベル3が感じ取る、センシングっていう段階なんですね。
この感じ取るセンシングっていうのはどういうことかっていうと、レベル1とレベル2の段階ではまだ自分の色眼鏡から相手を観察してるんです。
だけどレベル3のセンシング感じ取るっていうのは、自分の色眼鏡とか自分の考えは一旦完全にわけにおいて、相手の靴を履くっていう表現がされるんですけど、
靴、シューズの靴ですね。
その相手の中に自分が入り込んだような感覚で、相手そのものになりきろうっていう風なことをちょっと興味本位でというか、面白がってやってみるっていうのがポイントになるんですよ。
そうすると、例えばドラマを見たりとか、なんかいろいろ映画とかになると主人公になりきったりする感覚あるじゃないですか。
ああいうのとか、結構似てるんですけど、それが3番目の感じ取る。
この主人公は、相手は本当この時こういう風な感情を感じてるんだろうなとか、こういうことで悩んでるんだろうなみたいなことを、まるで相手自身になったかのように感じ取ろうっていうのが3段階目のセンシング
っていうんですよ。
これができるようになると、その相手に対して適切な負荷をかける精度が高くなっていくんですね。
これはこの第3段階目までのセンシング感じ取るって段階までコミュニケーションレベルを上げることが、一つリーダーに求められる条件なのかなというか、っていう話ができます。
一応レベル4の話も簡単にしとくと、レベル4は完全に自分の考えとかこれまでのやり方を手放して、結果をどうこうしたいっていうものも手放して、任せる、委ねるっていう段階なんですね。
これがプレゼンシングっていうんですけど、そうするとなぜか不思議なシンクロニシティが起きたりとか、こんなによくわからんけどこんなに良くなっちゃったねみたいな。
奇跡なんじゃないのって思うような出来事とかがプレゼンシングし始めると。
逆に言うとそういうものをプレゼンシングしてすごい成果を出したいっていう場合には、その前段階として3段階目のセンシング感じ取るっていうものがどうしても必須になってくるよっていうのがその有理論で伝えてる
ことなんですよね。
ちょっと長くなりましたけど。
なるほど。
この有理論の中で、有理論ぐらいコミュニケーション分解されてると自分がどこで失敗してるのかっていうのが分かるかなと思うんですけど、
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結構多くの人がプレゼンシングっていうところの感じ取るっていうところができないところでの会話を会話できてるって思ってるんじゃないかなって今聞きながら思いましたね。
そうですね。
本当にレアな感じがするというか感じ取るっていうなんか結構、はぁ?みたいなことってあるんじゃないかなと。
めちゃくちゃありますよね実際にね。
何考えてるのかさっぱり分かんないってことは結構往々にしてる、あるなというか。
あとは、この人きっとこういう部分に関して考えが及ばない人なんだろうなっていう、その人にある意味感じ取った時にそこ無関心なんだろうなっていうこと。
例えば、すごく分かりやすく、稼ぐっていうことに関してはすごい関心があるけど、それを支えてくれてる人たちの心のケアをするっていうのは無関心なんだろうなっていう人に会ったことがあって、
そういう風に見えてるんだろうなとは感じ取ることはできるけど、その人と一緒に仕事をしたいとは思わないというか、
プレゼンシングのその人がそういう人なんだろうなって、その人になりかわって靴を履いた時にそういう風に見えちゃって、もう関心じゃないことには全くケアが分かんないしできないし、
それで無自覚のうちに傷つけちゃうっていうことが起きるのは分かる。そこまで感じ取ることは分かる。だけど共鳴はもうしたくないっていうことがあったんですよね。
この人と一緒にいたら多分無自覚のうちに傷つけられる未来があるってことだから無関心だから。
一緒に働く人たちがどうであろうと、自分が稼ぐっていうことのためにお金が貯まるには一生懸命だけど、それによって誰かが傷つくかどうかっていうのは、
関心、そこにエネルギーが注げないんだっていうのが分かった人がいる。それで、じゃあそれはそれで、否定することじゃないけどちょっとご遠慮しますみたいな。
私たちの選択として、あなたはあなたで幸せでいてくださいみたいな時があったんですけど、そういうのもあるのかなって思って。
そうですね。今の話って非常に面白い事例でありがたい事例なんですけど、今の話って実はコミュニケーションレベルで言うとレベル3のセンシングに行ってない話なんですよ。
要はこの人はこういう風な考え方なんだろうなとか、結局この人はこういう風なんだろうなって言って結局自分の色眼鏡からまだ見てる状態なので。
だからこれはレベル2のシーングなんですよ。
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自分の言いたいことはグッと別にそんな全部言いたいことも言わないし、感情も本音もそんなぶつけないけど、だけどこの人はこうなんだろうなって観察してやっぱりちょっと理解できないなっていう風な状態。
これはまだレベル2なんですよ。
そうなんだ。
相手になりきって考えるまでは行かないくてもいいんですけど、より相手を深いレベルで理解できるようになる。
だから相手の靴を履く感じ、相手の体の中にスッと入り込む感じ。
本当に相手の思考とか感情とかパターンというのを意地体験するような感覚がレベル3のセンシングなんですよ。
なるほど。そこまで行きたくないかったですね。
感情として。
なんかそうなんだろうなと思っても、その人と同じような感覚値を1ミリでも感じ取るのは、私の信念としてその生き方は違うなって思ったから、ステップ3に行く前に切ったって感じでしたかね。
そうでしょうね、切ったね。
うん。
それはどうなんですかね。すごい苦しかったですけどね、その決断をするの。
そうですよね。
身の危険を感じたぐらいですからね。
これはこのまま一緒にいたら多分怖いなって。
これ以上この人と踏み込んだら本当に危険だなっていう感じですよね。
実際それで同じようなところまで行った人たちがうつ病になったとか、再起不能になったとか聞いてたので、これ以上関わったら危険だなっていう感じだったんで、それで終わりにしたんですけど。
それはどうなんですかね。必ずステップ3に行かなきゃいけないものなんですか。
全然そんなことないですよ。まずそもそもの前提として、ステップ3とかステップ4に行くっていうのは、土台に今時の言い方をすると心理的安全性っていうか信頼関係というか、そういったものがないと基本的には行け
ないんですよね。
全くなかったですね。
だから前提の底がなかったからレベル2止まりになっちゃうんじゃないかなって個人的には感じます。
なるほどね。
逆に言うと1万人いたら1万人の人全員と仲良くしなきゃいけないとか、全員のことを感じ取らなきゃいけないなんていうことは全くないじゃないですか。不可能だと思うんですよね。
例えば僕なんかは自分が元々経営者やってて、今コーチコンサルやってますけど、そうすると経営者の方の先進はやりやすいんですよ。自分も経験してるから。
だけど例えば、僕あんまり太ったことないんですけど、ダイエットしたいって言ってるある程度ふくやかな女性の気持ちとかって全く分かんないわけですよ。
だから自分が通った道っていうか体験したものとかなり近しいものじゃないとセンシングって難しいと思うんですね。
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そうですね。
だから無理に自分の境界線を無理に広げようとして、自分に無理した負荷をかけてそこまで相手のことを全員センシングしなきゃいけないってことではないんじゃないかなって思います。
なるほど。
だから結構私自身も多様な人たちの生き方を認め合うというか、マイノリティな人たちがちゃんと社会で報われてほしいって言ったらあれだけど、生きづらくない社会になってほしいなっていう根本的な思いはあるんです
けど、
かといって私自身もやっぱりどういっても全員とはうまくいくってことは難しいっていうことを生身として体感してるっていうので、やっぱり一言で言ってしまえば近くにいたら自分が傷ついてしまうっていう怖さを感じる
関係性とかも感じたことがあるし、
やっぱり価値観が全くもっと遠いとか、大事にしている物事が結構遠かったりとか、私が大事にしていることを大事にはしてくれてないとか、逆だったりとかね。相手は大事かもしれないけど、私にとってそこまでそれが大
事じゃないとか、多分お互いにあったのとある人もいると思うんですね。
そうするとそれは無理に共鳴とかできる、できないしできるはずもなくて、だからそれはじゃあやっぱり違う道を進もうねみたいな、フースと関係とかもあるかもしれないですけど、パートナーシップとして近くなんじゃ
なくて別々の人生を歩んだ方が幸せだねみたいな選択肢もあるから、
これだけ70億人80億人とか社会の中で、やっぱりその適切な距離感、適切な負荷というある適切な距離感もあるし、自分の感じ取るっていうものを発揮するべき人っていうのがいるのかなと思っていて、そこでまずメ
ンバーを集めるところからかもしれないですね、その適切な負荷をかける従業員とかその組織の構成員をまず集めるところからですね。
だから逆に言えば負荷をかけるとかその感じ取るっていうところにまで行かなかったらお互いに行けないなと思ったら、じゃあこの組織じゃないかもね、あなたにとってもっといい組織があるかもねみたいな、そういう決断
もあって、社会が成り立つというかその組織が成り立っていくのかなというふうに聞いてて思いました。
うん、確かにそう思いますよね、なんかほらいろんな組織を見てて思うのは、例えばですけど本当に人を大切にお互いを大切にしていきましょうみたいな、会社のカルチャーっていうか風土があるところには本当にそういう
人が集まるし、逆にもうジャンジャンバリバリ稼ぐぞみたいなところにはそういう人が集まるじゃないですか。
そうですね。
そういうのはやっぱりなんか周波数っていうかなんかありますよね。
そうですね、やっぱり自分が作るわけじゃないところに行く、作ったわけじゃない組織に行くとやっぱりいろんな人が想定外の人がいっぱいいたりとかしてたなと思うんで、会社員の時のことを思い浮かべるとね
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っていう。
まあなんか、だからそのいろいろ理論的には綺麗な形になるんだけど、綺麗な、その理論通りにいかないこととかってやっぱあるなっていうのを私はある程度ツッコミどころとして思って聞いてみましたけど。
そうですね。だからそうなってくると、僕自身もそうだったんですけど、やっぱり例えば僕の場合だったら妻がものすごく価値観とか考え方が違うギャップに苦しんでてイライラしてる時期があったんですよ。
で、その時にこのコミュニケーション、有理論の4段階のコミュニケーションをやって、一応彼女のセンシング、第3段階目ができるようになってから、彼女のことを面白いと思えるようにちょっとなったんですよ。
あんまりイライラしなくなったというか。でもそれってそこに今言葉では軽く言ってますけど、そこに行き着くまでに何年もかかってるんで。
だからやっぱり筋トレとかと一緒で、こういうセンシングの能力とかも鍛えていくものなのかな、時間をかけてっていうのはちょっと感じますよね。
なるほどね。
勉強になりますね。
面白いですね、こういうのって。
そういうところを乗り越えて、いい組織ができて、そのいい組織だからこそ、バランスが取れて方法もうまくいくみたいな、無理矢理思って聞いてましたね。
今日も勉強になりましたということで、また次回。
お願いします。
見てくださってありがとうございました。
ありがとうございました。
