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始まりました、5pm Biz Talk。この番組では、経営者・組織の本質的変容について、発達理論や意識の観点と、それを伝える方法のやり方についてお伝えしています。
今日も、発達支援コーチの前川と、DRプロデューサーの三間が、ゆるっと本質的に話していきます。
はい、というわけで、前回のね、終わりの時に、ここからは次回で、ということだったんですけど、組織の作り方はオーケストラに似てるということで、
オーケストラのハーモニーが良い風になるには、一人一人の技量というか、全ての楽器、演奏体が、一人一人がちゃんと高みに上っているというかね、
自分の役割とか、トランペットとかならトランペットだし、バイオリンだったらバイオリンとか、それ全ての楽器の演奏スキルが高くないと、オーケストラ全体としてハーモニーが良くならないように、
組織も一人一人のスキルを、ちゃんと局面まで高めるということが大事だという、そういう組織構造、一人の人が適切な負荷をかけ続けられながら、
だんだんずつスキルアップしていくみたいな、しかもその中で、ちょっとやらせてみるみたいなね、試行錯誤ができるような組織のあり方みたいなね、
というのがあったんですけど、それはそうだなっていう理屈はわかるんだけれども、実際今、発達障害が増えているという話もあったりとかして、発達グレーズオンとかも増えたりとか、
実際にその新卒採用、新卒の人たちを育てている編集講師の人たちが言っている現場の温度感としても、この20年ぐらいでものすごく新卒の22歳とかの子たちのレベルが下がっているという話はよく聞くんですね。
名刺交換一つとっても、めちゃめちゃ解像度となるくらいめっちゃ細かく指導してあげないと、名刺交換すらできない。
そういう話が現場の疲弊感というかね、温度感に伝わってくる中で、そんなところからのスタートラインからどうやって技量を高めて、しかもその子たちが配属されたところがその子の能力に合っているかどうか、規制に
合っているかどうかってわからないし、
理屈はわかった。オーケストラを奏でるための組織の作り方はわかったけど、現実的に今起きている現場感として、超大変なんじゃない?具体的にどうしたらいいの?みたいなことをたぼりしたいなというのが、今日の会
で。
面白いですね。ありがとうございます。実際に僕も聞くんですよ。やっぱり新卒の方たちのレベル差がすごいという話をよく聞いていて、本当に20代前半なのに未成熟している子もいれば、逆に本当に未成熟な子もいる
という話は僕もよく聞いています。
そういう子たちに対してどうアプローチしていったらいいかっていう話もできるんですけど、まず1個だけお伝えしたいなって話を聞いて思ったことは、それぞれの組織にそれぞれの役割があるなっていうふうに僕は感じて
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るんですね。
例えばどういうことかというと、特に大企業とかに多いんですけど、決まった仕事を配属されたところである程度精度が高くできるようになるという、一般的な大企業とかに多いですよね。
そういうところでアンバーの段階からアンバーオレンジに進むための段階のための組織だと思うんですよ。
すごい極端な例ですけど、フルコミッションみたいなものでザ・オレンジじゃないとやっていけないわけで、例えば外資系の生命保険会社とかのやり方とか、個人事業主でやってる方とかもそうだと思うんですけど、
基本的に自分がフルコミッション型に近い形で、上位でもいいし営業成果が自分の働き方次第ですごく結果が変わるっていう世界観。
そういうところの世界観で、組織の中でもそうですけど、そういう環境というか役割を任された人はアンバーオレンジっていうレベルからさらにオレンジの方に進んでいきますよね。
ただそれだけだと思うんですよ。何が言いたいかというと、各組織とか各会社のあり方によってどこの段階からどこの段階まで人間的成長を促せるかっていう仕組みにただなってるだけであって、組織構造が。
だから自分の会社の社員を育てたいって言うんであれば、シンプルな話、今例えばですけどこの会社はアンバーで入った子がアンバーオレンジまで育つような組織開発っていうか組織運営制度になっているから、構造にな
っているから、これを変える必要がありますねって破ろうじゃないですかね。
変えるってどうやるのって言った時に、まず真っ先に言えることは、経営者の方の、簡単に言うと内面の考え方というかあり方みたいなところから間違いなく着手する必要があるってことだけは第一点目としては鉄板です。
もともと採用の時点で、ある程度その人が自分はここでって分かってる、自己理解が進んでる人を取るから楽さはないんじゃないかって思っちゃうんですけど、
そこで、自己理解が進んでない人を採用したら、自分はここで色々ある程度試行錯誤したら、私はここで生きていきますみたいなことが、このスキルがあります、このスキルに自信があります。
もちろんそのスキルだって100段階ぐらいあったとしたら、自分はどんなにやったとしてもまだまだ60点70点ぐらいだってわかる。
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でもここは他の平均点よりは自分は絶対上ですって自信がある、本人の自覚があれば60点のものをちょっとずつ80点にして90点にしようとか、そういうふうにできるけど、
まだ自分がどこの分野かもわからないって人を採用して育てていくって、とてつもなく経営者側としてもめちゃめちゃ覚悟のいることっていうか、そんな重たい責任持てないなって思っちゃうんですけど、
そうですよね。
それはなんか、より、じゃあでも会社ってやっぱり利益上げていかなきゃいけないわけで、資本集計制なんかでちゃんと。
それを人材育成でお金取れるんだったらいいけど、社員教育の中で、組織を作るっていう意味の中で人を育てていくっていうことにある程度コミットしたとしても、ゼロベースの人を育てるっていうことのコストで、それで
ちゃんと利益を上げていくって相当難しいんじゃないかってどうしても思っちゃうっていうか、って思っちゃうんですよね。聞けば聞くほどみたいな。
いやでも実際そうだと思いますよね。どこまでそういう教育コストにお金と時間を購入できるかだと思いますし、でも多くの企業はそういうところ、特に大手とか地元の中小企業とかじゃないところほど、そういうところ
って結構しっかり、しなくても予算は確保してるところ多いじゃないですか。
そうですね。
だからみんな最初はそういうところに行くんじゃないですかね。実際僕が担当しているっていうか、関わらせてもらっている中小企業、地元の茨城のとかって見てて思うんですけど、一体新卒取るようなところってそこは
ないんですよ。
うん。
うん。みんな経験者とかを取るような、そういうやっぱ専門職になればなるほどそうなりますよね。
うん、そうですよね。
逆に言うと専門職を謳っている会社なのに新卒って結構、まあ年型ではあると思うんですけど、地元とかこういう地方になればなるほどつまり少ないんじゃないかなと思いますけどね。専門職であればあるほど。
うん。
うん。
そうですね。
うん。
で、やらせてみたら全然本人が幸せじゃないとか、で、この会社の中でいろんな考えられる限りのこれやってみる、なんか苦手そうだからこっちにしてみる、あっちにしてみるっていろいろやってみたけどそもそも会社の業
務の方向性が本人のスキルと全く違ったみたいなことだと、なんか本人も不幸だし会社も不幸だから、
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その時はなんか、うちの会社じゃ合わないんじゃないみたいな感じで退職してもらうみたいなことも選択肢としてあったりとか、本人もそこまで行くと合わないと思うから退職を希望するみたいなことになるんじゃない
かなと思うんですけど、なんかそういうことはどうしても怒っちゃいますよねって。
うん。
怒らざるを得ないですよね。
怒らざるを得ないですよね。
だから多分経営者側にも、ただなんか辞めてしまった、離れて行っちゃったって言って悲しむんじゃなくて、その人はまだもしかしたら発達段階でアンバーだったところからのやつで、それで離れたわけだから、それはお
互いにとって必要なプロセスだったってことを経営者側も理解してるってことは必要だし、経営者側も。
そうですね。
そういう意味では、なるだけアンバーの状態の子は取りたくないっていう風になっちゃいますよね、と思うんだけど。
確かに。だからその辺も面白い話だと思うんですけど、例えば、すみません、僕の話になっちゃうんですけど、僕昔福祉設計してた時に、結局ザ福祉とか社会福祉とかね、例えば福祉の経験何十年もありますみたいな人って
僕一切取らなかったんですよ。
なぜならその人たちは、福祉の業界的に言うとアンバーオレンジっていう風な職人になってるかもしれないけど、専門職として。だけど価値観が狂い可能性があったからですよね。
結果的に僕らの組織どういう人を集めたかっていうと、バックパッカーとか飲食やってた人とか林業やってた人とか、とにかくもう異業種の人を未経験者ばっかり集めたんですよ。
そこでどういうハーモニーっていうかが起きるのかなっていうのを決めちゃいなと思って実験場として作ったみたいな正直あったんですね。
だけど何を言いたいかというと、その後に一人だけどうしても専門職の職員を入れる必要があって、福祉の関係性のある人を入れたんですけど、その人が職員が言ってくれたのがすごく象徴的で、
とにかく本当に既存の福祉とはこうあるべきだっていう枠に私はいかにとらわれていたかに気づきましたと言ってくれたんですね。
その既存の福祉という枠にとらわれている状態ってアンバーなんですよね。ザ・アンバーなんですよ。
だからそういう例えば異業種の人を取り入れるっていうのは僕は人材の採用の部分ではやったのは、そのアンバーを超えたかったからなんですよね。
だから別にそれは一つの例だと思うんですけど、あと簡単に言うと入ってからの教育コストと採用コストで圧倒的に教育コストの方が時間もお金もかかるんで、
だから採用する設計の方がむしろ結構大事な気がしますよね。
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採用した人をさらに高められるような組織開発の設計をするという方が一番組織の状態をより活性化させたいならいいかもしれないなっていうのは思うんですね。
それこそ私としては、これもまたその切り口でもう一回次回予告なのかもしれないですけど、
その専門スキルがさっき言ってた話とちょっと違う話が出てきたと思ったんですよ。
オーケストラとしてのその一つのその人はバイオリニストです。バイオリンとしてのスキルを高めましょうという話がないとやっぱりそのハーモニーはうまくいかないよねっていう話がある一方、
その福祉の施設の中でこの福祉の業界のプロの人、その専門スキルがある人を入れたけど、でもそれだけだとその組織がアンバーを超えていかないということはちょっとまた違う話な気がしてて、
だから専門スキルを持った人を突然入れるっていうことの方が早いっていうか、ハーモニーを奏でるのには超一流のバイオリニストを入れればいいじゃんみたいな、
すべての人でプロ入れればいいじゃんっていうだけではなくて、ちょっといろんな柔軟性を持った人も入れないといけないっていう話が今ちょっと混じったような気がしてて、
それはちょっと別軸で次回で話したいなと思う。
だから専門スキルの超すごいバイオリニストと、ちょっと自由に生きてきて柔軟性っていうわけではあるかもしれないけど、どれなのかわかんないみたいな人が入ることのメリットとデメリットがあるというか、
あと何かがあるんじゃないかなと思ったので、そこをちょっと次回聞きたいなと思います。
というわけで、面白いですねここ。
こういう話面白いですね。
面白いなと思いますので、次回というわけで、ぜひ聞いてくださってありがとうございました。
ありがとうございました。
