ゲスト紹介とBCGでの縁
ハートに火をつけろ!
こんにちは、創業期のスタートアップ投資に特化したベンチャーキャプタル、ANRIの代表、佐又アンリです。
この番組では、毎回様々な起業家精神を持った方をゲストにお呼びし、その人を突き動かす熱について、深く掘り下げ、熱く多面なる話をお届けしています。
今回のゲストは、早稲田大学ビジネススクール教授、ボストンコンサルティンググループ元日本代表の杉田博明さんにお越しいただきました。
今回は、BCGについて、また早稲田ビジネススクールでどんなことをされているかについて伺いつつ、特にファーム経営とは何かですね。
ANRIのファーム経営、そしてBCGがどのようにファームを経営してきたかというですね、非常にマニアックなテーマについて深く掘り下げて聞いていますので、ぜひ興味ある方は聞いていただければと思っています。
それでは本編を最後までお聴きください。どうぞ。
ということで杉田さんよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
杉田さんと僕、初めてお会いしたのってどれくらい前ですか?
4年くらい前です。3年前です。
そう、福島さん、今レイアイクスになっちゃいましたけど、元ラックスルー、BCGですね。
せっかくとBCG、ラックスルー、BCG、レイアイクスなの。
福島さんからDMあって、杉田さんっていう、自分がすごい尊敬してる人と飲みませんか?っていう声がいただいて。
僕基本的にそういうのはあんまりいかないんですよ。
でもあまりにも、福島さんそこ尊敬してるんでの推しっていうのと、あの時たぶん言いましたけど、真面目にBCG受けて真面目に落ちたことがあるっていう。
そんな話されましたっけ?そうですか。
しかもこれ就活、新卒とかではなく案理を作った後に真剣に受けて。
言ってましたね、そんな話。
真剣に落ちたことが。
真剣というか冗談で受けて。
いやいや、やっぱりコンサルとかになりたいなみたいな。
ミーハーなんでね。
で、受けて真面目に引っ切り落ちたっていう話で、あとは真剣にその時に初めてお会いする頃に、僕なんとかボスコに入れませんかねって話をしたことがある気がします。
思い出しました。特別枠だったら入れんじゃないかとか、なんか理由作りは入れんじゃないかと。
すごい考えてました。
実際ちょっと無理だなっていうね。
デジタルのところになっていて、めちゃめちゃリアルな回答をもらった気がします。
すごい縁で、あの時のところでお会いさせていただいて、その後メッセージいただいて、ノットワホテルの浜松さんを、今の時関根さんがされているワセダンのビジネススクールのゲストに出てくれないかって。
ゲストの前なんですよ。あれは授業でいろんなスタートアップをケーススタディさせている授業があって、ある一つのグループがノットワホテルとこういうところが面白いんだっていうので出してきて、
どういうふうに面白いのかって話を聞いたら、むちゃくちゃ面白そうだなって。そのチームに、じゃあ俺がなんとかこの面白そうなCEOとのアポ取ってくるので、一緒に僕もインタビューに連れてくこと条件にアポ取ってきてやるよっていうことを言って、それでルートを探していったら、
あ、アンリーさん。ここ出身してるじゃん。っていうので、一度お会いしただけだったんですけど、いきなりお願いしたっていう。
そういうことか。なるほどね。いい先生ですね。
それもそうなんですけど、結構最近もずっとその授業やってる中でいうと、今回も初めてそういう経緯でGO!の中島さんとか、そのちょっと前にタイミーの小川さんとある機会で知り合いになったこともあり、たまたまその2つのチームをケースを研究したいっていうチームがあったんで、それでインタビューをお願いして、結構だからいろんな人に会えていいんですよ、あの授業は。
確かにね。
しかもそれをきっかけにノートウォッチを知っていただき、興味を持っていただき、社外取りまで今。
だからあの後、それこそ浜松さんにも結構興味を持ってもらったみたいで、結局は学生よりも一番僕が質問してたと、そういうインタビューになっちゃったわけですけど、結果的に非常に仲良くなって、その後食事したりとかお付き合いしてて。
それからもう1年以上経ってからですよね、社外取りになったのは。
なんで今日々経営ミーティングで保育所してるって。
さらにループの社外取りでもお世話になってたってことですね。
これはもう本当の偶然ですよね。
いやもうね、弊社の看板、しかもそこそこどちらも、いわゆるわかりやすいスタートアップというか、ちょっと新しいカテゴリー、作ってる会社でどうガバナンスをしていくかっていう、結構面白いが難しい。
なんかあんまりわかりやすいビジネスコマットじゃないものを受けていただいてるんで、弊社的な恩人っていう。
これ素敵なところね、投資してますよね。
大企業の変化とリーダーシップ
肩書は、早稲田大学ビジネススクール教授が今、一番レイテストステータスなんですか。
本席ですね、一応。
で、ボストンコンサルティグループ元日本代表。
今はシニアアドバイザーっていうのをまだやってる。
シニアアドバイザーって何ですか。
簡単に言えばですね、パートナー、特に若手のパートナーが成長していくとか、クライアント作っていくとか、そういったことに対してのアドバイスしたりとか。
一部クライアントについてはちょっと一緒に作りに行ったりとか、そんなことやってるってことですね。
なるほど。
で、ポッドキャストいろんなときの中で、杉田さんを今回お呼びした理由は、やっぱりちょっと変と言いますか。
え、そうですか。
やっぱりコンサルティングファームって、クライアント一番大きなエスタブリッシュの会社の事業戦略とか、創始見学とかのパートナーじゃないですか。
っていう人なはずなんだけど、スタートアップと結構付き合うじゃないですか。
それも何だろうな、言い方ちょっとあれなんですけど、ちゃんと付き合うというか。
いるんですよ、大企業の人とかで。
時々ちょっと会って、ちょっとご飯食べて、そういう風にじゃなくて、普通に付き合うじゃないですか。
飲んだりもするし。
めちゃくちゃ面白いし。
社会人にも出てくるし。
結構本当に付き合うと。
で、BCGの日本代表ってこととかされて、日本経済の中で何やっていくかみたいなのをカウンターパートとしてやられた人が、
なぜここまでスタートアップってものにキュリオシティみたいなのを感じて、ぐいぐい来てるんやろかっていうのは、僕の中で一貫して謎でございます。
そうですか。
謎です。
なるほど。僕の中では割と接続感はあるっちゃあるんですよ。
一つはですね、まず大企業のいろんなコンサルティングとかアドバイザーもやってましたけど、一言で言うとですね、変わらない大企業は興味ないんですよ。
なので、なるべくそういうような、かわいそうもないなというところからは、なるべく遠ざかりながら変わってくれる。
しかも変わることによって、結構世の中で面白いポジション取れたりとか、何かその企業ならではの社会的な価値を生み出せるよなという、そういう可能性のあるところにスルスルと寄ってきながらやっていくっていう話で。
これBCGに依頼できるような、いわゆる大企業の中で、変わる気がある会社。杉田さんから見て、これは付き合いたいなっていう変わりがある会社って何割くらいですか?
名前挙げちゃっていい企業っていうのが、コンフィデンシャリティの関係があるんで、そんなに多くないですけど、その一社の代表はリクルートですよ。
わかります。
2000年から未だに付き合ってますから。
僕リクルートって、やっぱり当時各ワークインとかでみんなしっかりBCGがいてて、BCGから出向に来てる人たちもいたし、すげえなと。
出向に出した人間が戻ってきて、やっぱりこういう新規事業を含めた、それをやりたいっていうんで、結果的に辞めちゃって、それにVC自分で作ってますよ。
辰岡さん?
辰岡。
辰岡さんのプロフィールの中でもリクルートに出向してた。書くんで。
そうです。
ちなみに、僕元リクルートなので、本当に素晴らしい会社だと思うんですけど、何割くらいが、すぐさっから見て、これは変革を本気で経営化する気があるなっていう、何割くらいなんですか?
せいぜい1割じゃないですか。
なるほど。
そうか。
いや、もうちょっと変革の意欲はあるかもしれませんけど、本気でそれをやり遂げて変わっていけるって、そこまでいくとやっぱり1割くらいになっちゃうんですかね。
それって経営のインセンティブとかの話なのか、あるいはオーナー系みたいな人がいないからなのか、何なんだと思います?
いや、もう明らかにやっぱり、もちろんインセンティブみたいなものに後押しされるっていうのはあるかもしれませんけど、インセンティブじゃないですよね。
やっぱり自分自身がせっかくこの会社にいて、これだけ面白いアセットとか人がいて、これ使ってなんかもっと世の中に対して大きな付加価値出してやろうっていう、その意欲の大きさとか、
そこに対してのワクワク感みたいなものの強さっていう、それによる部分がすごく大きいと思いますよ。
僕、いろんなファンの業界の人に勉強させてもらいたいんですよね。
最近のアクティビストのダルトン、西田さんといろいろ話してて、日本の業場企業は残念ながら本当に不誠実にサボってる人がいっぱいいると。
そこにちゃんと真摯に問いかけていくっていうのが仕事であると。残念ながら真摯に問いかけないといけない会社がいくらでもある。
それはでもおっしゃってたことで、結構近いところで。そういう人に、ちゃんと株の力で経営にメッセージしていくっていうのがアクティビストの仕事だったんで、結構イメージ変わったんですよ。
でも確かにそうだな。やっぱりサボってるというか、誠実にやってない。
誠実かどうかは別にしても、やっぱり誰かの後押しとか、まさにずっとポッドキャスターやってるテーマであるハートに火をつけるじゃないですけど。
だから我々、僕なんかよくいろんな他のパートナーにも言ってたのは、我々の仕事って人に火つけにいくようなもので、火がつく人とつかない人がいるんですよ。
でもやってると、この人つかなさそうだと思ってたけど、ずいぶんいろいろと突っ込んだりとか、あるいは会社の可能性についてとかいろんなことを話してると、火がつきそうだよなって人いたりするんですよ。
だから初対面の初めの第一印象って、必ずしもあんまり当てにならなくて。でもやっぱり火がつかない人はダメなんですよ。
これの最後の分水で、確かにインターフェース的にやる気ない人とかでも情熱はある人いるじゃないですか。
僕らも火のつけ方でインターフェーステンション高いやつがすごいとかはあんま思ってなくて、テンション低いけどずっと火が続く人とかもいるので、そこはいろいろあるけれど。
杉田さんが見て、そこの分水でって何なんですか。
やっぱり、欲と得という言い方がいいのか、よく言われるような人に対して何か貢献したいという部分と、自分自身が何かやったぞという自分自身にとっての勲章を何か残していきたいみたいな。
そこの欲と得というのは得との得という、あっちの意味の得とのバランスがやっぱり高い人のような気がしますよね。
本当にやっぱり大企業早々にリタイアした組なのと、スタートアップの投資の仕事15年ぐらい休まってて、やっぱり大企業にあんまりポジティブなイメージなかったんですけど、僕らもともと顧問にJPの代表だったのが新外さん。
新外さんも私も長いお付き合いで。
もう本当にパッションの塊みたいな人で、やっぱりJTって会社で何でそんなことやしとけたかっていうときに、やっぱり自分がこの会社を変えないともうダメだっていうのを30歳ぐらいのときに覚悟を決めたって言ってて。
だからすさまじい当事者意識なんですよね。もともと国営企業だった会社を自分が変革させないといけないのであるって。
これは僕らにとってはアントレペランシップで、ちょうど今日もいろいろ聞きたいんですけど、書籍自分ごとにしていくしかないみたいな。
一言にしないっていうのがスタートだったじゃないですか。
だからそれがまさに新外さんそういうときに決まっちゃったまま突き進みすぎたら国営企業をあんなグローバルカンパニーにしちゃったんだなっていう。
すごいですよね。というよりも彼なんかは本当に若い頃にトップがグローバル化なんていうのはそんなものをゴハットだと。
そんなものをそもそも提言してくんなと。その前にそんなところに時間を使うなというような国から来た方であった。
その中で若手だけでこの会社ってグローバル化しない限りにおいては将来はないんだ。
そこのやっぱりものすごい強烈な自分のいるところ、ここのある何か持ってる素晴らしい仲間とか素晴らしい人をどこに連れて行くんだっていう意味の使命感。
だから国のためにとかっていう使命感とはちょっと違うんだけれども、もう少し自分の目の前ここにあってこんな機会があるのに、
これを自分がやらずして、自分たちがやらずしてどうするんだっていう。
そういう感覚がこうメラメラっと燃え上がってくるタイプの人なんでしょうね。そういう人たちなんでしょうね。きっと海外の人って。
BCGの組織構造と意思決定システム
これにさっきおっしゃった言葉があると、それに火をつけに行く仕事がある意味経営コンサルタントだっていう感覚なんですかね。
特にそのパートナークラス上の人間の仕事っていうのはそれが非常に大きいと思いますね。
それをもうちょっとかっこいい言葉で言うと、顧客とともにアジェンダをシェーピングするんだとか、長期の変革を一緒に成し遂げるパートナーになるんだとかっていう話なんですけど。
なるほどな。それで変革したいっていうのを心から思う、例えば経営人とか宿泊員系の人とかがいると、それにお付き合いして一緒に会社帰ってこいよっていうのをやると。
もう一つは火をつけるっていうのと、今まさにおっしゃったように探すんですよね。この中にその人はいるかどうか。
それからもう一つは、この会社ってその人、あるいはその何人かがその気になったとして、変わるだけのやっぱりポテンシャルがあるのか。
ポテンシャルがあるのかイコール、多くの場合は技術とかアセットももちろんありますけど、やっぱり人ですよね。
それについてきて一緒に動かせる、その意欲と能力のある人が一定数いるのかどうか。
それ、パターンとしては次世代系候補にはあるけど、上にはないってパターンとかもあるんですか?
いや、ある部分その意欲の大きさ感っていうのはリクルートなんか、むしろある時代、2000年とかそういう初めの頃とかは、下の方が異様に強かったじゃないですか。
上を突き動かすっていう。
僕はあの会社に2年半くらい勉強させてもらいましたけど、突き上げ上等のカルチャーはあるというか。
ありますよね。
し、どうしても気に食わない課長がいたら、飛び越えて部長に話せばいいし、気に食わなければ執行役員まで行けばいいとか、エスカレーションっていう概念を無視している。
あれって、僕が好きな組織はそれで、前聞いたら週刊少年ジャンプの編集部とかも、上1個上がダメだったら、より上を倒せば終わりみたいな、そういう何でもあるルールがあるって言ってて。
これは結構素敵だし、そういうカルチャーだよねって言ってて、怒らない。
それを待ってる部分もあったりとかね。
ってか現実的に、現代なんかもっとそうですけど、若い人間たちの知恵と見てる世界、これベースにしないと将来描けませんからね。
60過ぎてるような社長が、これからの時代はこうなので、この会社はこう変わるぞって言って、トップダウンで何かを引っ張っていくなんて、その人の描く将来、乗りたくないですよね。
いろんな人がいるので、ゼネラルにはそんな感じで、たまにソンさんみたいな妖怪みたいな人もいるし、異常にビジョナリーなファウンダーが突き進み続ける会社もあるけれど。
確かに、よりトラディジナルな組織になった時に、上の世代の方がより未来がクリアに見えてるって、あんまりイメージわからないです。
だから、BCGっていうのも非常にそれに近い組織で、これどういうようなことでBCGってそういう組織になってるかっていうと、COは選挙で選ばれるんですよ。本当に選挙なんですよ。
投票権は誰が持っている?
パートナーグループなんですよ。パートナーっていうのはコンサルタントの中で、人数的に言うと8分の1か7分の1くらいかな。だから結構な人数なんですよ。
結構いますね。
だから違い方すると、パートナー1人がそれぐらいの人数は全員ちゃんと食わせるということを含めての話だと思いますけど、それぐらいで。
実はボストンコンサルティングっていう親会社は持株会社であって、実はパートナーというのは全員ボストンコンサルティングのパートナーでもあるんですけど、持株会社の経営者というか社員なんですよ。
持株会社というのはパートナーの数しか社員がいなくて、加えてそのパートナーは1人1株持っているんですよ。
辞めたら株を返す。パートナーになったら株がもらえる。これが1票なんですよ。
なるほどね。
ボストンコンサルティンググループっていうのの代表的なのはCOを選ぶときに、今3年に1回選挙するんですよ。
ウケる。そんな仕組みになってるんだ。
それで1人1票行使して、次を誰に託しながら一緒にやっていこうかってことを決めるんですよ。
これ面白いのは、当然よく言われるようにコンサルティング会社ってアップアウトなので、ピラミッドの三角形で大きくなっていくんですよね。
だから上に行けば行こうと、さっきのパートナー対下が1対7とか8って言ってるようなものなので、このピラミッドの形で大きくなっていくんですよ。
パートナーグループも、今年になったばかりのパートナーも、20年やってるパートナーもこのピラミッドの中の形なので、若いパートナーの方が圧倒的に数多いんですよ。
確かに。すごいすごい。
なので、この20年経ってもう大して数残ってないパートナーではなくて、なって数年のこのパートナーの支持を得られない限りは絶対支援にならないんですよ。
人工ピラミッドが健全な形の民主主義と似たようなシステムになるようになってるのか、そもそも。
そうすると結局は、もうちょっとその時代において、それがテクノロジーかもしれないし、あるいは新しい何らかのイノベーションのアイデアかもしれませんけど、
そういったある部分、これからの長期の目線で送ることということに対して、そういう若いパートナーのビューがある人たちが多いので、そこの支持を得られないと支援になれないんですよ。
それだったので、BCGってデジタル化みたいなDXみたいなテーマとか、あるいはAIみたいなテーマとか、あるいはサッサナビリティとか、わりと早くにそういったところに投資をして、そういう人材をたくさん作ってたんですよ。
面白い。僕は企業のストラクチャーとかが大好きすぎるので、ほとんどの聞いてる人が興味ないと思うんですけど、このストラクチャー発明者の誰なんですか?
発明をしたというか、一番最初にそれを形作ったのは創業者なんですよ。
ジャパンじゃなくてBCG全体?
BCG全体、ボストンコンサルティングにあった、ヘッドクォーターにあった創業者、ブルー・センダーソンという人がいて、この人が引退するときに、その当時パートナーだった10名だか何だかの人間に一株ずつ渡したんですよ。
自分は1円もお金を取らない。全ての自分の持っている株を一株ずつ渡して、それでそのパートナーグループの中でこれから意思決定していくような、この株で。
そこからずっと続いて、どっかのタイミングで仕組みになったんだと思いますけど、それがやっぱり成り立ちの原点にあるので。
結構健全な仕組みですかね。
なるほど。
ファーム経営と人材育成
こういう仕組みって考え方としては、いろんな企業、スタートアップもそうですけど、誰にやってもらいたいのかという社員の指示があるのかとか、
社員と言っても、新入社員という話というよりも、少なくとも役員とか部長クラスとか、ある一定のその中で企業の共渡り、貢献できたりした人たちだと思いますけど、
その人たちの指示が本当にある中でこの組織って運営できてる仕様なのかどうなのかっていう、議事的に似たような仕組みって本当は作っても面白いんじゃないかなというふうにずっと思ってて。
なるほど。ちなみに興味本位で聞いていいですか。
優秀なコンサルタントとBCGの経営が上手い人って両立すると思います?
これは両立させ続けないとどうしようもない仕組みなんですよ。
なんでかというと、一つはパートナーになっていくっていうのは、コンサルタントとして腕が良い。腕が良いというのは、ある部分お客さんとともにお客さんの将来を一緒に長期にわたって作っていくというパートナーになれ、
そういうところでチームを育みながらお客さん自身の価値を高めていく。コンサルティング会社としてもそうで、お客さんそのものの要するにそれが株価であれば株価自家総額を高めていくってことでしょうし、新しい領域を作っていくことだと思うんですけど、その腕が優れてる人間が上に上がってくるんですね。
加えて、その腕があるがいえにBCGって会社って成長できてるので、その腕がないとかクライアントを作れないような人間が上に上がっても全く支援されないんですよ。
そういう意味では僕すごい、なんでこんな話聞いてるかというと、ファーム経営ってことにすごい興味があるんですね。僕もファームの経営者、オーナー、僕はファームのプレイヤーとGPと経営者とオーナーを4つ兼務してるんですね。
この兼務の中で僕が一番優れてるスキルは経営だと思ってるんです。僕は中小企業経営に特化したスキルを持ってると思ってて、オーナー中小企業っていうのの経営をヌルヌルできるから、うちのファームってそこそこ強いと思ってるんですよ。
一方こういう形の中で尖らせきってるのってコンサルティングファームで、その中でもBCGって車歴が一番長く引き続きトップでいる。優れたプレイヤーがたくさんいるが、そんなにボコボコ抜けちゃって同じものを作らせるとかをやらせてないので経営的に超イケてると思うんですよ。BCGは何がそれが強かったんだとか、今も強いんだろうかとかがすごい興味がある。
なるほど。単純に一般論で言えばコンサル業界だけじゃなくて、コンサル業界も同じだと思いますけど、仕組みで売れるようにするか、最後の価値の出しどころ、要するに企業としての売り上げの立ちどころがお客さんに対してコンサルティングそのもので付加価値を出していくというところでないところにお金が落ちてくるようなモデルができて、
しかも割と同じ形のものをカセット的にとは言いませんけど、少しカスタマイズすれば同じようなものを差し込んでいけるようなモデルでやれるようなもの、これもそうしてコンサルティングというのであればそれは多分やりやすいですよね。経営と実際にそれをやっていく人たちも分離できるって話なんだと思うんですけど、
我々の仕事ってもう一つのお客さんのその人たちが持っている歴史的な背景とか、そういう中で育まれているアセットだけではなくて、社員その人たちが持っている価値観とか、何はいずれないのかとか、それからその産業とかそういった業界が置かれている個別の課題とか、その中でのその企業のポジションとか、もうそのある部分変数がむちゃくちゃあるわけですよ。
そのむちゃくちゃあることの中で次の自分たちが変革し作りに行く世界っていうのはどういう世界で、どこに入りに行くのかってことを経営層とともに一緒に議論して、その方向を決めながらそこに資源を入れ、多くの社員をモチベートしてそっちに動かしていくっていう、これやりに行かなくちゃいけないんですよね。
ベンチャーキャピタルって職人なんですよ、本当に。コンサルタンの近いんじゃないかなと思うけど職人集団で、もちろんやっぱりできる職人ということしか聞かないんですよ、職人たちだから。
なので当然できる職人が上に上がるし、それを当然だと思ってついてくるんですけど、一方で僕はたくさんの日本のファーム見てると、職人が経営をしているからこそ大きくなれなかったりとか、全員大工なんで、やっぱり腕が悪くて殴っちゃうみたいな話で、ハーブ過ぎるが組織が大きくなると職人以外のファンクションも必要になってくるので、
ここと成功性が取れなくなって、ファーム経営が積んでるところが多いんじゃないかなと思っていて、こういうのをBCGはどうやってクリアしてきたんだというのにすごい興味があるんですよ。
一つはだから、キーになるところのコンサルタントではないバックオフィス系を担ってくれてる人たち、ここが実質的なある部のデイトゥーデイのオペレーションも含めて、非常に良い高レベルの形で回していくということをやってる、これ一つ。
それからもう一つはお客さんを作っていくとか、そういう面での腕が良くても、やっぱりおっしゃるようにマネジメントの能力が高くない人っているんですよ。そういう人が経営に入っちゃうと困っちゃうんで、そうならないようにする。これがもう一つ非常に重要で。
じゃあどういう人が経営者になるのが良いのかということでいった時に、多分いくつかの必要な能力とかそういうものがあるんだと思うんですけど、これ実はCEOだけではなくて、例えば私もBCGジャパンというところの経営をやってたんですよね。
これは日本代表っていうのは実は外向きの顔なので、名刺もチェアマンなんですよ。だからこれ要するに会長なんです。僕は実質的にやったのは2006年から13年。この時間にやってるんですけど、これは結局どういうふうに選ぶかっていうと、例えばグローバルからそのリージョナルチェアっていうもう一つ上の役割をやってる人間とか、そういう人たちが来て全員にインタビューするんですよ。パートナー全員に。
次のオフィスのリーダーは誰が良いだろうか。これがやっぱり支持が集まらない人間は絶対しないですよ。
そこで担保してますね。
自分たちをどう活かしてくれるかとか、あるいはこの人間が次のBCGジャパンならジャパンをもう一段成長させていく、そういうそのビジョンとか、腕力とか、弾力とかそういうのがありそうかどうかとか。
あるいは死に死欲にまみれてそうなやつでないとか、リーダーになっても自分のことだけ考えるんじゃなくて組織のことを考える、このファームのことを考えるという人なんだろうかとか、こういうとこ見てるわけですよ。
本当に聞いてる人のほぼ誰には刺さらないと思うんですけど、僕の中ではスーパーホットイシューで、なぜかというと日本のベンチャーキャピタルが進化していくときにやっぱりファームの職人から、基本的には霊媒体なので、やっぱりもう信仰系物資がいっぱい出てきて、それがインスティテューショナルな組織になっていかないと続かないはずなんだけど、ならないんですよ。
それはやっぱりトップキャピタリスト、ファウンダートップキャピタリストが経営者になっていくというトランジションの視点のかけ替えがうまくいかないんですよね。
これを今みんなに、例えば僕らの周りだとDNAっていう球団があって、選手と球団系って違うじゃないですかって話をして、たまに選手から球団系やる人もいますよね。
でも一番早い球投げたやつが社長とかないじゃないですか、ここの差分とかと同じことあなたは今入ってますよって話をして、一生懸命。
これが僕が15年くらいこの業界を育てた時に、ジャフコさんとグローバルブレインさんっていう大先輩たちが、これのかけ替えがすごい上手な組織。
ジャフコはインスティテューショナルに組織課題を解決して、グローバルブレインはユリモスさんっていうファウンダーがそこのトランジションをやってるんですよね。
こういう風になっていかなきゃいけないですよっていうのを業界に啓蒙したい時に、どうやってやっていこうっていうのが今僕の中でスーパーホットイシューなんです。
僕は結構珍しいんですよ。
自分よりも、菅田さんにもそうなったら中地とかみたいな、僕よりも優秀だなって思うキャピタリストが、うちの組織の中でジュニアから育っていくっていうのをやれるって結構軽度なスキルで。
僕は適当だから。
だからそういうことが鍵になるんだっていうことがベースに、BCCって1963年にボストンで創業して、東京だって66年2番目のオフィスですから、そういう過程の中で結局重要なことを仕組み化していくんですよ。
仕組みって単純にインセンティブをどうつけるかとか評価って話じゃなくて、やっぱり人の育成とその人自体のある種の能力の評価なんですよ。
例えば一例で言うと、我々って入ったばっかりのコンサルタントもそうですし、パートナーになってもそうですし、CEOでさえもそのメンターがいるんですよ。
メンターというキャリアアドバイザーっていう言い方なんですけど、全員いるんですよ。
だいたい上位職、パートナーになるとピアという形になりますけど、横でだいたい1人が、だからコンサルタントからもう1個上のマネージャーとかそういうふうになってからですけど、3,4人ですかね、4人ぐらいかな、持つんですよ。
その人間をもう1つ上のポジション、上のポジションイコール自分だけがスーパーコンサルタントとして成果を出せるんじゃなくて、チームをマネージしてどういうふうに大きな成果を出すかとか、
そのチームだけではなくて、じゃあ今度は産業というプラクティスエリアっていうそういうもうちょっと大きな複数のクライアントがいるそういうところ、そこに所属するコンサルタント、マネージャークラス全体をどうマネージするかとか、
そういうふうなところにポジションで上がっていくときに、その人間がその上に上がっていくことに必要な能力においてどういうことをもうちょっと伸ばしていかなくちゃいけないのかとか、
それにおいてその人間が何に悩んでいるとか課題感を持っていて上がれないというふうに思っているのかとか、それがもしかするとセットしている自分自身のテーマとか課題違っているかもしれないので、そうしたら補正するとかということも含めて、
あるいはそれをヒントを得るためにはアップワードフィードバックとかピュアフィードバックというのが重要なので、例えばプロジェクト単位に一緒に働いたメンバーからのフィードバックというのが定期的にあるわけですよ。
あるいはパートナーになっても今度は年に1回、下からの自分が1年間の中で働いた20名、何名以上とプラス横から同じパートナーで一緒に何か組んでやった人、この両側でのアップワード、ピアノ、フィードバックがあって、そこの評価にそれがあることが非常に悪いとか、
この人間ってすごいパフォーマンスできているように見えるんだけど、これ下の奴らから全く自分たちサポートしてもらっているとも思っていなくて、こいつが自分の腕力でこういろいろと前に進めていって、自分たちを育ててくれようという気なんかゼロミリもないみたいな、そういうふうに上がってくるわけですよ。
それをどうやって補正させていくのか。
それをもってこいつは適性がないから辞めさせるんじゃなくて、それをもってどういうフィードバックをしようか。
まずは本人がそれを見てどう自制するかですよ。その自制がどこまで行ってもできない人間は、やっぱりそのマネジメントという役割は絶対にないんです。
なるほど、これね本当に純然たる今日は僕の興味だけで聞いてますけど、やっぱりそれはね。
いやものすごい重要で、もう本当に私スタートアップとか見てる中においても、そこのやっぱり人の育成とかどういう人間をどう引き上げるかとか、逆に言うと組織がやっぱりどんどん大きくなっていく中で、もともと持ってたある種のある能力でマネージできる限界ってどっかに来るじゃないですか。
そういう見立てができることの中で新たな人を迎え入れる。迎え入れる人自体がそこの本当の企業のカルチャーに合うのか、あるいは次のステージに行くのに新しい自分たちにとってのある種のインサイトというか知見というのか、それを与えてくれるのか。
こういうことを見立てられてやれるやっぱりCEOとか経営者っていうのはすごく伸びてくと思いますけど、そのスタートアップ自体。これできないと手遅れになりますよね。
これまずい、この今のメンバーだけでやっててもダメだとか、こんなどんどんやめていく環境で、自分だけでもう稼ぐってやってもこれ持たんみたいなことになってから手を打ったって手遅れじゃないですか。
おっしゃるとおりですよね。そうなんですよね。自分も7点抜刀経営してるんですけど、途中で自分だけやっててもあんまり意味ないなっていうんでポポッと切り替わって、そこからも人どんどん入れ、ひたすら自分たちが作ってきて集めてきたお金の枠をより若いメンバーに渡し続けるっていうのをやって、それで人が入った組織としては10年目ぐらいなので、そしたらやっぱりそこから育ってきてGPになる人が出てきてっていう。
やっとワンサイクル。10年かかるわーっていう。
それだからパートナーももちろんそうですし、その人のマネージャークラスも人の育成というところに関しての時間って多分それだけ切り離したワンワンのミーティングとかそういうのも含めて10%から20%ぐらい使ってますよ。
おーすげー。
だって毎回中間最終で各人のこの人間ってどういうところが強みがあって、何が改善ポイントで、この先次の1年考えたらどこを改善すべきなのか、そのためにはどういう機会を提供するのかというのをちゃんと作んなくちゃいけないでしょシロ。
それを全体で今度かけて議論して、いやいやお前そういう見方してるけど、俺ちょっとあいつは働いてるけど違うじゃないのその見方とかっていうことをお互いに突き合いながらやるわけですよ。
意外とじゃあコンサルティングファームも社内ワークというかそういう組織のための先行投資に使ってる時間が多いですね。
でも使ってる時間ってそれだけですよ。人がすべてです。
人以外にだって資源ないですから、金っていう言い方もあるんですけど、これコンサルティングファームって結構面白くて、基本的には今年稼いだ金は今年みんなで山分けなんですよ。
海賊じゃないですか。
海賊って言い方もあるんですけどね。
これ資本を分厚くして何かやろうみたいなことを経営指導としてあまり持たないんですか。
一定程度何か先行的に投資するためにこれぐらいの枠分は残しましょうねっていうのは決めながら過去はほぼほぼゼロだったものを少しずつ持つようにはしてるんですけど、それがもう。
そこの投資って別に株買うわけでもないしオフィス広くするとかっていうよりは、例えばデジタルみたいにしばらく売上が上がんないかもしれないけどこのチーム作るべきとかそういうやつ。
だからデジタルとかあの領域を作りに行くときって今までコンサルタントになろうなんて思ったことがないデータサイエンティストとかこういう人たちをリクルーティングしながらそういうチームを作るとかそういうのも別組織にしないとコンサルタントと混じっちゃうとみんな殺されちゃうので。
なので今で言うBCGX、昔はデジタルBCGって言ったんですけどそんな組織の枠まで作って採用するとか。
あれは確かに投資ですね。
投資です。これはもう完全に投資。
なるほど。
でそれを一定程度やる。これはまたパーノだという系層の中でどれくらいどういうふうにしていくのかってことをやりながら決めて、それ自体は冒頭しながらこうやってやるわけですけど。
ただそれ以外にかかるものっていうのは本当にもう人に対する、それをどう一人一人仕上げていくかっていうことなので、そこへの投資ですよね。
僕多分杉田さんに無限にいろいろ話を聞き続けられる気がするな。興味がありすぎる。
著書『なぜ僕は変われたのか』とAI時代のスキル
僕はこの話をしてると一生話しちゃうので、今回いろいろお買い掛けさせていただいたのもあって、買った本が出るというのを今担当編集の熱い気持ち見ていただいているので説得ながら。
僕もっとコンサル本を書かれると思ったんですよ。
例えば何だろうね。内田さんみたいに仮説志向みたいな。
結構若手向けのキャリア指針本っぽい読み方ができる本で、なんでこれ書いたんですか。
まずですね、私結構本そこそこ出してるんですけど、大体経営層とか経営層をサポートしていこうっていうそういうレベル感の人たち向けの本を書いてたんですよね。
年齢もこの年齢になり、いろいろとスタートアップの経営者を含めとはいえ非常に若い人間たちとやりとりし、さらには早稲田のビジネススクールで、ビジネススクールって今ものすごい人気なんですよ。
早稲田のビジネススクールってまず3年の実務経験ないと受験できないですね。
大多数が20代後半から30代なんですよ。一部40代なんですけど、今はですね、大体3倍から4倍の倍率なんですよ。受験倍率。
そんなに。
しかもなんとなく昔のイメージで言うと結構企業派遣を受かっているイメージがあるんですけど、今多分9割自分の金で投資。
素晴らしいですね。
で、日本はまだビジネススクール、海外と違って安いんですけど、それでも2年間で400万ぐらいですよ。
すごい投資じゃないですか。
自己投資としてそれは結構なあれですね。しかもその間一定収入は削られるわけで。
それしてでもやっぱり自分のこれからのキャリアとか自分のその生き方とか何をどう大切にしながら自分はこれから成長していったらいいのかみたいなことに本気で向き合う。
あるいは向き合わないとまずいことになっちゃうなっていう感覚の人間がすごく多いってことなんですよね。
そういう奴らと接してて、この人間たちにある部分、自分自身がどういうような軸持ちながらどう生きていったらよいのかなというようなことについて、いろんな機会、ゼミなんかも含めてやり取りしている中で、やっぱりこういうことって求められてるんだろうなというのが一方であったんですね。
ただあんまりそういう若者向けの本も書いたことがないので、ちょっとなかなかどんなふうに本を書いたらいいのかわかんないなというのがありましたと。
そしたらたまたまこの講談社の関野さんっていう方がですね、BCGとちょっと関わりがあることもあり、BCG経由で私とちょっと本の件で相談があるんで話したいというので、最初に持ってきた話がコンサルの正体っていう。
コンサルの正体。怪しげじゃないですか。
でもそもそもの興味がコンサル担当になりたいとかコンサル人気ってあるけど、本当はコンサルの正体って何者なのっていうね、非常にヤバそうなタイトルだったんですけど、話していくうちに本質的に伝えたいことっていうのは今この本に書いたような、
人ってどういうふうに自分自身のキャリアって伸ばしていったらよいのかとか、成長したいとか、もっと自分もそういうことで成功できる人間になりたいとかっていうふうに思っちゃいるんですけど、
じゃあそもそも自分自身がどういうような日頃をお仕事に対して構え方、その中での学び方をしていったらよいのかっていう、あんまりそのヒントになることをちゃんとフレームとして持ててないなって感じもあります。
そういった方向でこの本を作っていくと良さそうかなって話になって、ということなんですよ。
だから僕は初めてなんです、持ち書きで本を書いたの。今まで全部自分で書きたいと思っても書いてるだけなので。
なるほどね、確かに。結構新卒の子とかに読ませたいというか、仕事論じゃないですか。教えてくださいって言ったら教えてくれませんでした、以上みたいなのと、仕事っていうののここの差分、どっちから見てる世界観なのかみたいなのとか、そうだよなって。
これどうやって伝えるんだろうっていうのはあったんで、良い本だった。
ありがとうございます。
さっきもちょっと言ったんですけど、僕はとはいえお金しか買うんで、さすがに申し訳ないなと思って、初めにだけ読もうと思ったら割とサクッと全部読めてしまったので。
簡単に読める本ですね、皆さん。立って読んでくださいね。
突然宣伝。
そうそう意外とサクサク読めて、僕本読むのすごい苦手なんですけど、本読まなくなっちゃったな。でも本読まなくなったんですけど、その間チャットGPTの文章を異常に読むようになったのでテキストを読む量が増えてた。
結構残酷で文字を読めるスキルをあけないと、チャットGPTとかと会話してると文字が読めないとあれを処理できないので。
まずそうですね、あそこの言ってることの意味合いを理解できるとか、プロンプト投げるにしても、ある種あることへの自分自身の知見経験、それからある種のフレームワークみたいなものがあるかないかによって全然やっぱり得られる知識と、あるいは相手の言ってきてることの理解が違うわけじゃないですか。
例えばすごい単純な話ですよ、マーケティングの中で4Pというものがありますと、あるいはその4P決める前にセグメンテーションを考えなくちゃいけないんでSTPみたいなものを持つ方ってあるじゃないですか。
それが分かってるか分かってないかだけで、多分相手はそのチャットGPTなり愛知タイアンはそういうようなフレームを学びながら返してきてるわけじゃないですか。そのことに意味が受け取る側が分からなかったらうまく使いこなせないんですよね。
そういう意味では、うちの社内のメンバーと話してても、コンサルタントだった人間のプロンプの書き方がうまいですね。やっぱり問いの立て方が上手なので、これはAI時代にコンサルタント死ぬ理論とかあって、一定信じる部分もあるけど、問いを立てる力が高い方がむしろAIをうまく付き合えるから、これは確かにあるなって。
それも全くその通りだと思いますし、もう一つはそこで出てきたものに対して、何か回答がきれいに整理されすぎてて、え?本当?これ?っていう明るくいい意味で常に人の言うことに疑いを持つっていうその能力がものすごく重要で、何かうまい話には裏があるって話と同じで。
きれいにまとまっているものって、絶対どっかに何かのエラーがあるか、何かの前提が違った瞬間に、ある環境要件が一つ変わった瞬間にむちゃくちゃ脆く崩れるものだっていう体験的にそういう感覚が持てて、その返しているものに対しての、いやでもそうは言ってるけど、こういう前提になったらどうなんの?とかっていう、それをどれくらい突っ込み続けられるか。
この能力がものすごく大事になりますよね。
自分の組織で作業させてもらったりとか、投資させてもらってても、BCG含めたらトップファームの人の良さは、そういう問い方とか踏み込む力と、絶対にやりきらないといけないという、そこの決められたものはちゃんと守って出すのであるっていう、ここのプロフェッショナリズムが異常に高い。それが良さですね。
これやっぱり一番最初にまず教え込まれますよね。
ちょっと本の中にも書いてあるような話もありますけど、やっぱり何回か言ってもコンサルタントなので、結局はやるのは企業側だし、最後自分たちが本当の意味で現場で実行するわけでもないし、あとは良いことを言って正しい分析したものを提供すりゃ自分たちの役割終わりだよねってやってたら、
いつまで経っても多分その人の能力って伸びていかないと思うんですよね。
やっぱり自分自身が本気でこの会社でCEOやってとか、このあるプロジェクトのリーダーやって、この会社変えていこうと思ったら、どういうところでつまづきそうかとか、そういうところに対しての感覚を持てるっていうのはやっぱりどれくらいモナンシップを持ってその仕事に向き合うかなんだと思うんですよ。
別にプロジェクトでコンサルタントの立場だけじゃなくて、上司に言われましたと、言われたことをなるべく早くきれいにぱぱっと片付けてきれいそうな報告書作って提出しましたと、結構いい仕事したねみたいなことに留まってるやつはもう一生成長できないですよね。
僕も一応大企業経験2年半あるって言ってるんですけど、その大企業経験がリクルートですし、僕がいた部署って、僕が入った時の同じチーム、営業チームの2個目の先輩、背中さんなので、そういうバグった環境にいたので、リクルートの1年目がリーマンなんですよ。
逆境と成長、そして創造の面白さ
リクナビーにリーマンなんで、不協の土直球にいて、僕営業の一番トップの部署に新卒で初めて配属されたっていう、行きたくないくせにっていう、一番ホマレル部署に行きたくないのに行ったっていう、ヘンテコ社員だから超怒られたんですけど、でもそれでリーマンで全員達成しない中で、背中さんだけが一人ずっと達成し続けてて、
しかもエレガントじゃないんですよ、仕事の仕方が。単純に泥臭い。諦めずに泥臭くお願いし続ける。これをやってくださいって提案して断れても何回でも提案に行くんですよ。もう1回聞いてもらっていいですかって言って、手伸びて、これはすごい人だと。で、自分は無理だと思って。
いや、変な話。それだからもう人のためにやってる仕事じゃないですよね。自分のこれは仕事だと思ってて、自分としてこれをやんなかったらもう死んでしまう。死んでしまったら会社に殺されるんじゃなくて、自分自身で自分を殺してしまうっていうんですかね。価値のない人間だと思ってしまうみたいな。そこら辺がすごいエンジンが回ってるでしょうね。
引き詰め方が恐ろしい人で、これは本当にずっと考え続けて動き続けるってこういう人なんだなと思って、結果今30代でリクルートのナンバー2まで来ましたからね。でもやっぱ誰に聞いても納得感があるというか、あの仕事の仕方。
実際にさらに労働量っていうのもあんだけ仕事を突き詰めれる人だったら、そうなるよねって思うし、やっぱりそういう人が30代であの規模の企業のナンバー2になるっていうのをやれる企業システムは率直に感動というか、とんでもない会社だなって。
でも変な話、リクルートっていうのもものすごく人の育成。各レイヤーごとに人事委員会みたいなものがあって、定期的にそのアドバイザーが集まり、次誰挙げるのかとか、こいつはもうやっぱり将来者あるんで早めにもうこの部門からエースだとか引き抜いちゃって、ここに持っていって、こんなもっと過酷というかいい経験させた方が良いとかいうことをやって回してて、ものすごい時間使ってましたよね人の育成に。
本当にベテランを飛ばしますね。僕本当に覚えてるのリーマンの時にやっぱり子さんの昔からいる人たちがいて、こういうことが起こるとその上からなぜかグループ会社になくなると。こういう不景気とかにあえて組織を新陳代謝させるっていうのが、もちろんいろんな系システムだけど、たぶんどこかDNA的に埋まってるものがあって、返局の局面で若い人にバンって渡すっていうのを、
なんか感覚的に出るように見えるっていうのが、当時やっぱり子さんの社員より長く経営役の人がいるんで。
いろんな業界のいろんな企業の話聞いてても、いい企業と言い方がいいかどうかわかりませんけど、成長する企業ってそういう環境が悪い時に何をしたかでその後に跳ねるんですよ。
要するにいろんな業界の中でシェアの変化って起きるのって、悪い環境の後に起きるんですよね。向上状態で起きてる時ってそんなに大きくシェアって変わらないんです。ポジションって変わらないんですよ。
厳しい時に何したかで決まっちゃうんですよ。何したかっていうのは多くの場合は、そこですべき投資をちゃんとするってことと、まさにおっしゃるように、その投資をする一方で税肉があるんだったら税肉だし、何かをこの機会にきれいにするんだったらきれいにするっていう、それを合わせてやりにいくっていうことをやるか、じっと閉じこもって待つか。これによってものすごく変わるんですよ。
BCGって毎回そうなんですが、僕が2006年から13年やってた時っていうのは、1回目はリマ職、その後が東日本大震災。この2つでその後の成長性とシェアっていうのが大きく変わったんですよね。
なるほど。
これ聞いたらゴールマンサックスもそうなんだって話を聞きましたし、いくつかのPEのなんかでも聞いたのもやっぱりそんなような話を聞きましたし。
本当に誰に刺さるかわからないんですけど、強いファームたちの経営の仕組みと意思決定のタイミングみたいなのにだけフォーカスして一生いろんな人に勉強し続けたいぐらい、なんか僕の中でホットイシューで。
なんかね、VCって手作りなんですよ、これが。やっぱり本当に強いファームをどう作るかっていう能力がない中で、欠物が現れるんだけど、欠物が現れたで解釈されてしまうんだけど、欠物が外に喋んないんですよ。
で、レジェンドになっていってしまうので、何が強かったんだろうねみたいな。僕は興味あって。
本質ですね、それ。
だからユニゾン野原さんとかグローバルエミュレーションさんとか、そういう強いファームを作ったファウンダーたちにネホリハホリ、インテキュラルサヤマさんとかね、強いファームを作った経営者にネホリハホリ聞くのがすごい面白くて。
で、何が強かったんだろうとか。で、自分がいなくなった後どうすんだっけとか。
やっぱり戦略的なものをどう組み立てるかとか、そこってもちろん重要なんですけど、それ以上にどういう組織作るかとか、どういう価値観カルチャーにするかとか、
どういうような単純に頭がいいとかなんとかってそういう能力じゃなくて、どういう心構えを含めたその人たちを育てていくのかとか、そういうところにやっぱりファームの強さとか成長の源泉であって、そこに向き合って変革とか、それに資する新しい仕組みというのか、面白いマネジメントのスキームというのか。
それが本質だと思いますよ。
なるほどね。
このファームどうするかシリーズは一生聞いてたいな。
そうなんですよ。なんか自分たちもどういうファームであり続けたいのかなっていうのと、僕幸いのことに異常に若くスタートしたので経営上は長くできるんだけど、
じゃあ経営上長くできるからって死ぬまでやればいいかってそうでもないな。さっき言ったように4つの役割がある中でどれをどの順番に誰に権限以上するかみたいな。これはBCGに逃せばいいですかね。
どうなんすかね。それも4つの単位をそれぞれ誰かに権限以上していくということで作られるファームなのか、ここが多分違うかもしれないですよね。
全部インクルードしたポジションをボンって渡すのかとか、バラバラに渡すべきなのかとかはおっしゃる通りそういう論点があって。
プラスあとは一人じゃないかもしれない。その一人じゃない人たちが今度そうすると才能のある人間がわかりませんが3人いたり5人いたり10人いたりするじゃないですか。
そこの間でのもう一つの意思決定。要するにその人たちを中心とした小さな王国がたくさんできていくっていうのはいずれ割れる話にファームがあるので。
そうなんすよね。
BCGってジャパンって割れていってる結構歴史なんですよ。
そうなんすか。
もともとDDIという、あそこに80何年か1980何年かに割れ、その後DI、ドリームインチューベーター堀さんが5人だったかな、シニアパートのうちの自分含め4人引き連れ、別の会社作り。
それが大体やっぱり15年ぐらい周期で起きたようなというのもあり、どうやって割れないファームにしていくのかっていうのはものすごくやっぱり僕にとっても重要な、中でリーダーやってた時の重要なイシューで。
いまだに割れてないし、それからその一枚岩としてのパートナーグループのお互いのある部分の価値観とか、何を作るためにここにいるのかとか、自分たちがどういう存在になるためにここにいるのかみたいなところの価値観がすごく揃っているので。
それってやっぱり優秀って話もあるけれど、それ以上にプロモートしていく人間にその価値観軸をすごい重視したらどうです。
言い方はあれですけど、やっぱりそこの価値観がうまく合わない人間はBCGもある時点で離れて、いや離れていくようにしていって。
なるほどね。僕らもファームとして強くなっていく時に比較的大手のファームになってきたので、じゃあヘッドハンティングできるんですよ。
ヘッドハンティングできて、優秀なキャピタリストなんて全部もう僕らバイネームで分かるから、呼びますかっていうと、これ呼ばないっていう結論になっていて、
僕らは時間がかかるがジュニアから育てようっていう投資の仕事が分からない時から価値観の擦り合わせをずっとやって続けた人だけが基本的に上がっていくっていうのに、
一番めんどくさいけれど、この時間という尺度を逆にGPが若いからできるっていう定義にして乗り越えているっていう。
なるほど。ただもう一つ、それがある形でどういう会社としての仕組み、例えばワンワンの話もそうでしょうし、
その人自体をアップワードフィードバックとかピュアフィードバックとかどういう環境にさらすのかいくつかの仕組みができてくると中途の中でも、
もちろん面接で一定程度合いそうだなって人は拾っていく必要はありますけど、そこの評価っていうのはする必要はありますけど、
入った後のインテグレーションのスピードってすごく早くなりますよね。例えばリクルートの例にまた戻っちゃいますけど、
ファームの継続性と人材獲得戦略
リクルートって昔新卒だけじゃないですか。プロパーシブでした。で、中途入った瞬間にみんな殺されていったじゃないですか。
で、その多分まだいた頃ってそうだと思う。その頃そうですね。今はもう半分以上中途じゃないですか。
でもあってもね、中途か新卒か分かんない。BCGも全く同じなんですよ。
いくつかのファームからガーッと映ってきたりするんですけど、むちゃくちゃやっぱりある一定程度のスクリーニングされている前提ではあるものの、
その後のインテグレーションのところが、そのあるいくつかの仕組みにおいて価値観に染まっていくので、分かんないくなる。
うわー、それを身につけたい。
これはやっぱり組織が拡大再生産し、ファームとしてもっと大きな仕事がどんどんできるようになるためには絶対必要なことで、
我々も途中では中途でパートナークラスを取ってくることにおいて、むちゃくちゃ失敗してました。
僕の代で割とそういうシニアな人間をラテラリアルってことをやってて、パートナーグループからソース缶食ってて、
いやいや、スイートさんね、成長しようって言うんで、そういう人材取ってくるのはいいけど、誰一人定着しないじゃん、誰一人うまくいかないじゃん。
これまだ続けるのかと。パートナーグループミーティングで吊るし上げにあって、
その時に言うにことかいて、半分そう思ったんですけど、何言ってんだよとか、10人こうやってやってきて、2人も残ってんじゃないかと。
10人で2人って2割も当たってんだぞと。それ2人いなかったら、うちってこの成長できてないじゃんみたいな、
こういうことを痛いところに頭をぶつけながら回していって、少しずつそういうことって積み上がってくるんですよ。やらないといつまで経ってもね。
うまくなってきちゃうんですよね。小さな組織を中でたくさん入れてたくさん辞めるとかをやっていくと、結構負荷はかかるので。
おっしゃる通り負荷かかるんですよね。インテグレーションって。
言い方悪いですけど、新卒の方が真っ白なのでインテグレーションしやすいんですよね。赤がついてないので。
でも一方で確かに自分たち組織がこれからもっと大きくなったりとか変わっていくときに、一生じゃあ未経験者を取り付けなきゃいけないかっていうと、それしか戦い方がないのは結構危ないっちゃ危ない。
逆にインテグレーションの方法が分かれば取れる経営のパラメータが増えていくはずなので、ん?ってことは他のファームと合流するとかも可能なんだっていうのを考えられるなと。
面白い。
ホワイト企業の残酷さと人生の面白さ
ありがとうございます。すみませんだいぶいい時間になっちゃったので、最後にこの本、僕は事前に原稿をいただいてたんですけど、これはいつ頃発売になるんですか?
10月1日に発売になるんですが、8月の20日頃からAmazonで先行予約販売。
今ポッドキャストが流れているのが9月ですので、今も先行予約が開始していて、10月1日に本屋さんに並ぶ。これ、でもBCG帳にしなかったんですね?
そうですそうです。でも今まで書いてる本も全部個人帳です。
いいな。
ちょっといろいろと中身はBC時代の本当にコンサルタントになった最初の頃から始まった恥ずかしい話。
いい話ですよ。怒られたりするんだよな。でもピシャッと怒ってもらえるっていいですけどね。
だから、昨今のホワイト企業って、ホワイト企業ってどういう企業なのっていう定義をちゃんとした方がいいですよね。
何も言わなくて、お互いがお互い接しないし、だからきついことも言われないし言わないしみたいな、ある種距離を置く関係がホワイトな企業であるみたいなね。
それは残酷ですからね。
残酷ですよ。それの残酷さに気付くのはみんな5年とか10年経ってからなんですよね。
だから残酷なんですよ。今は居心地がいいように見えても。
楽というのは本当に長期的に楽なのかっていう。
仮にね、すげえ金持ちの息子で、娘でもいいんですけど、その金あるからいいやって話もあるんですけど、案外ね、やっぱり一番難しくってやってて面白いのは仕事ですから。
いい言葉出ましたね。
いい言葉。
なんかね、世界旅行し続けて、それが好きな人はいいけど、僕も旅行とか大好きですし、ダイビングも大好きですし、いろんなとこ行きますけど、それだけ、金はいくらあって、金いくらでも使えるって言っても、それだけで人生過ごすのって相当大変だと思う。
消費だけで人生の目的を満たせる人っていうのは、むしろそれは消費の才能だと思う。
消費の才能ってね、結構ないんですよみんな。
消費に意味を見出せる人って結構レアだなっていう。
僕もなんかそのいろんな経営者と付き合ってしまって、自分の目の前でお金がなかった人がお金持ちになった人見るじゃないですか。
消費のところで幸せを見つけられた人って結構少ない。
そうですよね。多分ね、2,3年はなんとなく好きなことをやりたいんですけど、大体それぐらいすると飽きてくる人多いですよね。
他は1年以上もう1回プロジェクトを始動せずにやれた人間はいないって言われて。
メルカリの山田慎太郎さんが世界一周を1年間やっててメルカリ作ったんですけど、それが限界になるんじゃないかって話をしてて。
1年以上次のことをやらずに動けた人がほぼいないんじゃないか。
それぐらいそういう生き物だと思うんですけど、なんかね我慢ができない。
やっぱり大体あるところまで上がっていく人たちってなんか今までにないチャレンジしたいとか、新しい変化を生み出すとか、
自分があるところで役に立ったとか、自分が関わったからこれができたとか、そういうことに対してモチベートされたり、
そういう場面に出会うことにワクワク感持つじゃないですか。
そういう人たちなので、それができる環境ってやっぱり仕事って環境が常に変わり続けるので、
過去の正解が、今の正解が絶対ないので。
たまんないですよね。AI時代なんで前提がボンボン変わるから、仕事の面白さたるや。たまらんなと。
もう一生働き続けるしかないですね。
僕はもう一定はしょうがないなって、VCなのかVCっていうのを拡大解釈して、僕らもチェンジャーキャピタルって言ってますけど、
世の中を変革する人たちを支援するっていうのが公義で案理の仕事なので、
そうすると僕らの奨学金とかアートのアワードとか含めて案理の仕事であると提起しているので、これは一生やれますね。
そうだと思いますよね。だからVCっていうのもある時代のある環境の中で、
そういうマネーを提供しながら、ある人たちにまさにハートに意地つけながらやっていく。
それが世の中にとって大きな変化を生み出せるからってことでやってきたわけで、
その対象とかその自分たちが何を武器にしながらやっていくのかっていうところが変わってきたらそれに合わせて変わってきゃいいと思うんですよね。
まさにです。さすがですね。ありがとうございます。
ということで、今回は杉田さんにお越しいただきました。杉田さんありがとうございます。いかがでしたか?
いやー、なんか面白い話でした。面白いっていうかなんだろう。
そこまで組織論とか人とかガバナンスとかそこに着目してたらさすがですね。
そこ本質ですよ、本当に。素晴らしい。
本当はね、もうちょっとスタートアップとか乗った音とかループとかね、話に入っていただくことだと思ったんですけど、
あまりに僕がここの興味が強すぎて。
それとやっぱり産業としてベンチャーキャピタル日本で杉森屋行くときにはここの形式地みたいなものをちゃんと作っていって、
自分がトライアンドレッシングしてきたものを次の世代にも渡していかないとっていう、15年やってますから。
15年の七点抜刀はさすがにもうちょっとみんなスキップできるような知見を残さなきゃっていうのが最近の気分なんですよね。
非常に勉強になりました。ありがとうございます。
そして番組では皆さんの感想や質問をお待ちしております。
XなどSNSではハッシュハートに火をつけろをつけて投稿してください。
投稿はすべて読ませてもらっています。皆さんいつもありがとうございます。
また案理では企業相談や資金調達の相談を受け付けています。
番組概要欄にリンクがありますのでそちらからお送りください。
それでは次回もお楽しみに。
圧倒的な未来をつくるのは君だ。
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