上村さんの自己紹介とhacomonoの事業内容
株式会社10XCFOの山田です。この10XFMは、10Xをつくるオミッションに、
高利貸貸向けECプラットフォームStellarを提供している株式会社10Xのメンバーが、
キャリアや日々の出来事、学び、プロダクトに対する思いを積み隠さずリアルにお届けしていく番組です。
今日は山田の部屋の企画で、hacomonoの上村さんをゲストとしてお呼びさせていただいて、
最近話題になってきているようなBizOpsという機能や役割について、
日本の第一人者の一人である上村さんからお話をお伺いできればと思っています。
上村さん、今日はよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
早速なんですけど、上村さん、聞いていただいた方、hacomonoのことをご存知の方もいらっしゃると思いますし、
逆に知らない方もいらっしゃったりとか、上村さんのことも知っているよという若い人もいると思うので、
ちょっと簡単に上村さんの自己紹介をお願いしてもよろしいでしょうか。
はい、承知しました。
改めまして株式会社hacomonoの上村と申します。よろしくお願いします。
どっちから先にしようかな。まず会社ですね。
株式会社hacomonoという会社は、いわゆるSaaSのスタートアップでして、
主にフィットネスジムとかスポーツクラブ、ヨガとかですね、ピラティス、
もしくは最近無人のインドアゴルフのですね、練習ができるようなインドアゴルフ場なかったりするんですけれども、
そういうところに使ってもらえる会員管理のシステムを提供している会社になっています。
業種特化のバーティカルな会社になりますので、会員管理だけじゃなくて予約とか決済とか、
その店舗のデータ分析であったりとか、あとは無人店舗のカギですね、
いわゆるスマートロックの分野なんかもやらせてもらっていて、
そういった店舗を経営するときの必要なITシステムをオールインワンで提供することを目指している会社です。
その中でですね、私はBizOpsという部門の責任者をやっていまして、
今会社200人を超えてきたところなんですけれども、その中で合計9名のチームを見ていまして、
主に会社のデータ活用を司ってやっています。
僕自身の紹介を少しさせていただきますと、今ちょうど40歳なんですが、ここで3社目でして、
1社目はENJAPANという人材の会社で営業職をしていまして、
いわゆるインサイトセールスというのはテレヤポとかですね、フィールドセールスというのは飛び込み営業とかですね、
BizOpsの目的と役割について
そんなことをやって現場の営業をやらせてもらった後に、そのしばらくコープレート部門のほうでですね、
会社全体の仕組み作りとか、いわゆる上質IT企画なんていうのをやらせてもらっていて、
2社目はBRAINPADというITコンサルでもあり、サースプロダクトをやっている会社に行って、
そこで今11年ぐらいいたんですけれども、2社目ではコープレートの仕事を前半半分と、
後半半分、5、6年ぐらいはですね、B2Bマーケティングとして、いわゆるリード獲得とか、
展示会に出たり、ウェブサイトをやったりとか、あとはMAを使ったりとか、
そういったことをやらせてもらっていて、2022年の4月、今から1年、4ヶ月くらい前ですかね、
に箱物に入ってこのBizOpsという部門をやらせてもらっている。
そんなようなですね、キャリアの人間になります。
今日はよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
すごいいろんな幅広いキャリアのご経験をされてきて、
それがあれですかね、今のBizOps取り組みにもかなり生きていらっしゃるのかなというのは想像したんですが。
そもそも神村さんが箱物にジョインされたときって、授業に何名くらいだったんですか?
当時で60名ぐらいですね。
かなり1年4ヶ月で急拡大してきて、それを支えていたという部分もあるという感じですかね。
そうですね、ちょうど私が応募した頃がシリーズBの調達をする寸前の頃でして、
ある程度プロダクトが固まってきて、このプロダクトをグーッと広めていく、スケールさせていくフェーズだったので、
急激にやっぱり営業の人数とか、マーケットの予算も増えてきましたし、
ビジネスメンバーを入れて拡大させていこうというフェーズでのプロダクトになりましたね。
なるほど、なるほど。
神村さん自身はそもそもBizOpsっていうものを箱物さんにジョインされる前から意識された感じなんですか?
正直言うと、箱物からもらったオファーレターにBizOpsのマネージャーって書かれてですね。
なんだこれ。
初めて聞いたときこんな部署があるんですか?って聞いたら、
いや君が入るから作るんだよって話を受けてですね。
そこから調べたりしながら、
ちょうど自分のやってきた仕事っていうのに名を付けるんだったら、
確かにこのBizOpsっていうものになっていくんだろうなと思っていたので、
それは私はすんなり入ったんですけれども、
例えば箱物に入ると同時に知って、今実際従事しているというような感じですね。
なるほど。
ちなみにそれはじゃあ当時オファーレター、
そもそもどういう前提で受けられていたのかとか、
その逆にオファーレターに書かれて、
同時時点でBizOpsっていうのを具体的なイメージが、
その経営人側ですかね、方が申し上げたのかとか、
その辺りの経緯ってどんな感じだったんですか?
そうですね、それでいきますと、
僕自身もですね、スタートアップを受けるときに、
割とビジネス部門、何でも見ますよって話と、
あとはやっぱりこう、
拡大していくフェーズの、
スケーリングさせるところっていうのをやりたかったので、
あんまりこだわって営業やりますとかマーケやりますではなかったんですよね。
なるほど。
今マーケの経験も、営業は別に僕プレイヤーとしての経験はすごく少ないんですけれども、
ある程度感覚ある中で、
あとは、ITをずっとオープラートの方だったり買うような、
僕は職種でもあったので、
ITを買う側の感覚とか収める側の知識っていうのもあったので、
カスタマーサクセスの部門なんかも興味があって、
何でもやりますっていうような正直、
オープンセッションで応募して、
その中で特に型作りとかマイネーブルメント、
そういったオペレーションの作るとか、
あとはそれを見たような管理会計であったりと、
サースなんかも正直全職の反省と学びの中で、
ちゃんとデータを見ていないと、
現場主導で改善とかをしていると、
個別最適というか袋工事の方に行っちゃったりしていて、
本当に必要な改善に経営者のリソースも意識も向かなかったり
なんていうのは結構反省点でもあったので、
ちゃんとデータを見ながら、
サースの経営っていうのの勝ち取りをするようなことをしたくって、
なんていうのは割とフワッと応募をしていたら、
そういったオファーレターが来たという感じがありましたね。
VisOpsの担当する役割と流行
逆にオファーレターを出した側の当時の経営人の方とかって、
具体的にVisOpsでこういうことをやってほしいみたいな、
イメージってあったんですか。
どういう方意識からそういうオファーレターになったのか、
気になったんですけど。
そうですね。
結構シリーズBのタイミングでもあったので、
あれからビジネスをスケアさせるっていう環境があった上で、
オファーレターに書かれたのはいくつかありましたが、
大きく3つですかね。
データ取り分けができるようにしたいと、
そのためのあらゆることを推進してほしいっていうのが1つ。
あと2つ目はオペレーショナルエクセレンスとして、
僕たちの会社はどちらかというと、
顧客単価は低い方のサースになると思うんですけどね。
月数万円単位のサースっていうのを、
割と多くの会社に広く提案している形になるので、
エンプラ向けのACVが1000万を超えるっていうのは、
非常にレアな取引になってくるわけなんですけども、
となると、
よりジュニアのメンバーだったりで、
誰でも高い確率で売れるようになっていくとか、
誰でも高い品質で納められるようになっていくとか、
お客さんにフォンボーディングを提供したりとか、
広報したりとか、
そういうところをやるためのオペレーショナルエクセレンスをやってほしい。
今、イネーブルメントとか業務のカタカとかですね。
そういうのを求められているのが2つ目。
あとは、ケイデンス経営といえば、
何を言っているのかというと、
スローバーの中で、
プロダクトとビジネス側の橋渡しをしてほしいというのがあって、
増えていくとどうしてもプロダクトに
お客さんの声が届きにくくなったりとか、
プロダクトはどんどんどんどん作られていくのを
営業やCSがあまり理解しないでいちゃうとか、
ということがこれが100円、200円になると
起こるだろうなということが予測されたと思うので、
そこに対する対処をするチームであったり、
組織としてこのBizOpsというのを
当時立ち上げて設定をされたと思います。
めちゃくちゃクリアな課題意識ですね。
データドリブン経営と
オペレーショナルエクセレンスの追求と
あと経営や経営、
プロダクトビジネスの橋渡しというこの3つ。
確かにこれって結構役割として
なかなか定義されていないと
誰がやるんだっけとか、
まさにさっき香山さんおっしゃるとき、
経営が全部入っていっちゃうと、
経営は結構現場の細かいところまで
常にハンズオンでやらなきゃいけないみたいになるので、
確かにタイミングとしても
素晴らしくフィットしてたのかなという印象を持ちました。
ありがとうございます。
そうですね。
個人的にもわりと1個の職種で、
ここのプロフェッショナルというよりは
わりとそういった広く関わるのが好きだったので、
そういった意味でも良くなったんじゃないかなと。
確かに。
すごいフィットしてますね。
ありがとうございます。
ちょっとVisOpsっていうものも
少し知らない人も聞かれている方いると思うので、
掘り下げさせてもらって、
一般的にどういう役割をVisOpsが担ったのかと、
足元直近やっぱりすごく注目度とか
必要性みたいなのが上がってきているように感じるんですけど、
その背景あたりも、
実際ノートなんかにもいろいろVisOpsに関しての記事とか書かれているので、
私もよく勉強させてもらっているんですけど、
改めてそのあたりの神村さん内の解釈を教えてもらってもいいですかね。
そうですね。
ありがとうございます。
そうですね。
私たちも2022年の4月、
私が入るタイミングでこのVisOpsチームが
運び出来たわけなんですけれども、
その頃から比べると、
最近Googleで検索したりすると、
VisOpsのチームの求人とかもですね、
多くのスタートアップ出ているのかなと思うと、
どうもこの1年半ぐらいの中で、
いろんなチームがこういう、
いろんな会社がこういうチームを置いて、
人を取っているんだなというので、
割と流行りのもしかしたら役割なのかなというのを感じています。
という中で、
とはいえ、統一の見解とか役割があるような分野でもないんだなと思って、
非常に流動的だったり、
言ったもん勝ちな世界があるかなと思っています。
そうなので、
言ったもん勝ちならばと思ってですね、
僕としてはこういうふうな解釈を持っていますなんていうので、
ちょうどノート、
ビズドップスの役割と流通する情報
去年の5月かなにこのテーマで話があったんですけれども、
一言でまとめちゃうと、
経営人によるビジネス戦略、
ビジネスのほうと、
あとは現場のオペレーションをつなぐというのを
使っているのがこのVisOpsの役割の、
一言で集約するのはこうなるのかなと思っていて、
経営人があっち行こうって言ったのをきちんとオペレーションを通したり、
各現場へのプロジェクトに割り振ってあげて、
現場が起きるようにする。
やったりとか、
あとは現場で日々積み重なっているような、
顧客の情報とか業務データというのをきちんと
使える状態とか集計できる状態、
解釈できる状態にしてあげて、
リアルタイムに経営人とか、
家事取りをする人間、
もしくは判断すべき人間に届けてあげる、
そういった情報の流通を使って取るのが僕らだと思っています。
細かいところはノートにいろいろ書いているんですけれども、
そういった中でですね、
上と下というんですかね、
組織の経営人と現場のハブにもなるでしょうし、
先ほどのプロダクトとビジネスという意味では、
よりフロント部門と裏側の開発の部門でもそうですし、
マーケティングと営業だったら、
より上流高手になるような獲得のところから、
実際営業とか、
もっともっと高手の部分もそうですし、
そういう部門の間に落ちちゃうようなボールというのをきちんと拾って、
必要な後肯定なしは、
その別の部門にちゃんと届けるということが、
こういう間の部門の価値かなと思っています。
それを追求していくと、
一つの形っていうのはわりとヨロゼアとして、
とにかく本当の社内プロジェクトをやりますというような、
いわゆる社長室的な役割になるのかもしれないですし、
あとは、今だとこういうスタートアップを中心に、
業務システムを内製化していって、
自分たちで自分たちのシステムを作る、
そのシステムから必要なデータを抽出していって、
モニタリングができるようにするというような、
社内の業務システムを開発したり、
メンテナンスしたりするような役割、
テクニカルな役割、
わりと大きな2つに集約されていくのかなと思うんですけれども、
僕自身の会社は、
今いるチームの特性もあって、
両方ともやってはいるんですけれども、
世の中一般でVizOpsというチームで、
募集されている求人とかやっている役割を見ると、
ヨロゼアという側面もあるんですけども、
どちらかというと、
社内の業務システムとかデータを司っていって、
そこを横断的に見ていく、内製化していく。
非常に雑な言葉を使えば、
社内DXを推進していく組織として置いているのが、
わりと他の会社では多い役割なのかなというふうに見ています。
なるほど。
すごくクリアに整理されていて、
頭にすっと落ちました。
ありがとうございます。
やっぱり企業が急拡張していくフェーズだからこそ、
御社はまさに、
一気に50名くらいか200名くらいという話だったので、
そういう意味では、
まさにこういうハブロールみたいなものの重要度、
やっぱりスピード感を持って正しく組織が拡張していく、
意思決定もスムーズに行われるような、
たぶんロールっていうのが、
自然的にニーズとして増えてくるんだろうなっていうのは、
すごく関心。
我々もまさに、
BizOpsって名前つけてないんですけど、
弊社TENXの場合も、
いわゆるこういうつなぎのロールっていうのは、
コーポレートストラテジーとか、
ファイナンス側にも実際に持っていまして、
まさに従業員でいうと、
4,50名が今120名くらいなんですけど、
ビズドップスのチーム形成と課題対応
上がってくる、増えてくる段階で、
必要になってきたなって感じた次第です。
あとやっぱりもう一個、
ヨロゼアなのか、
業務システムデータ側の番人なのか、
みたいなあたりも、
確かに両方ニーズあるなっていうのは、
すごく私も感じていて、
でも逆にあれですかね、
私が個人的に今お伺いして思ったのは、
ヨロゼア的なことをやってるからこそ、
じゃあどこを業務システム内装化したいかとか、
どこがやっぱりキーになり得るか、
どういうデータが必要なんだっけみたいなのを、
逆に逆算した視点というか、
もうちょっと上流から自ら定義できるみたいな、
ロールもあって、
経営陣がスパッと、
その辺も含めても、
一定インストラクト出せる状態だったらいいですけど、
多分そういう状態にもないケースもあるんで、
本社みたいに、
上村さんがリードして両方やられてるっていうのは、
すごくワークスルービズドップスの、
一つの方なんじゃないかなと思ったんですけど、
そんなイメージ持ったりしますかね。
そうですね。
本当にありがたいことに、
両方持ってもらったおかげで、
いろんな部門に、
仕事として直接関わるようなこととか、
直接支援するというか、
プロダクトとのつなぎをやってると、
新しいプロダクトで、
新しい業種に行こうとかになると、
上村さんもしばらく営業を支援して、
プリセリシューやってくださいって話になって、
これなんですよね。
じゃあ行きますわって言うと、
お客さんの改造度も上がってきますし、
営業との信頼関係も築けてきますし、
また新たな課題に発見ができるとか、
非常にありがたくやりやすい側面もあったなと思うんですけど、
最近思うのは、
だんだん僕も、
自分のチームと会社全体が大きくなるにつれて、
このビズドップスってロール自体を、
メンバーに任せたりとかすることも増えますし、
あとは、
こういった今日の機会なんですけども、
私はビズドップスで、
あれに、
また一から作るとしたら、
どういう風にするのがいいんだろうかって、
エッセンスを抽出して、
自分の中での再現性を考えるとですね、
極端な話、
これ自分でからできたし、
自分はたまたまそういう経験があったらよかったりするのも、
他の人でもう一回やる場合、
どういうところが本当の本質だったりとか、
再現すべきところで、
どこがたまたま自分固有の部分だったのか、
もしくは箱物固有の部分だったのか、
というのは、
わりと悩ましい部分でもあって、
誰しも彼氏もが、
そういったよろずやみたいな、
なんて言うんでしょうね、
珍しい物好きなことと、
わりと業務システムの活用みたいな、
わりと専門職っぽい仕事、
を行列できるかっていうのは、
なかなか悩ましいなとは思いますね。
確かに確かに。
ありがとうございます。
ちょっとじゃあせっかくなので、
ビズドップスの成果と役割拡大
少し箱物さんが具体的にどういう風に、
ビズドップスの機能を作っていったかっていうところを、
深掘りさせてもらえればと思うんですけど、
さっきちょっと、
そもそものオファーレターの中の課題式の部分は、
お話しできたので、
その中でじゃあ実際に、
階村さんが参画されてから、
どういう風にビズドップスロールを、
立ち上げていったのかみたいな、
最初どういう課題に注目して、
動かしていったのかみたいな辺りを、
ちょっと教えていただいてもいいですか。
はい、わかりました。
そうですね。
それでいきますと、
一番最初に入った時はですね、
もともと営業企画としてですね、
従事した人間2人を、
このビズドップスに移動してますもらって、
僕含めて3人のチームで始まりました。
一番最初は、
大きく言ったら2つですかね、
当時着手すべき課題として取り扱ったのが1個が、
当時まだPMMが採用されていなかったので、
そのプロダクトとビジネスの橋渡しとして、
新しい教授、もしくは新しい大玉の機能、
だった時にそれをまず、
みんなが肩かされて売り始められるようになるまでの、
つなぎであったりとか、
プリセールス、資料作り、リサーチ、
なんていうのをやる、
いなかった頃のPMMロールって大きな役割の1つでした。
2つ目は、
ちょうどですね、先月書いた、
先月か先日書いた、
実践論の方のノート、
っていうところの1個目に当たる、
データのプラットフォームのところですね。
これからどんどんと会社をスケールさせていって、
営業も型化していこうっていう流れの中で、
今正確にデータを取れる状況じゃ、
当時のシステムはなくて、
特にどの会社にどのオプションを売ったのかっていう、
内訳が見れる状態ではなかったんですよね。
そうなっていくと、
僕たちのプライシングの方向性としては、
いわゆるシンプルなプライシングで、
ライト、スタンダード、クローみたいな、
いうのではなくて、
機能ごとにアラカルトで買っていただいて、
オプション費用でこれはいくらですか、
いうのをわりと細かくカスタムできるような、
プライシングだったので、
どういう業者、どういう規模、
どういうニーズのお客さんに、
どのオプションがどれくらい売れてるか、
どれくらいお客さんの中でのシェアで、
このオプションを買ってもらえてるか、
というのの分析が結構重要だったんですけれども、
それができる状態じゃなかったので、
これをやるための、
結果的に販売管理システムの、
発信というよりは新規導入ですね。
当時はスプレッドシートだったので、
新規導入のプロジェクトは、
これは結構でかいプロジェクトで、
最初の2022年の正直待つくらいまで、
これは結構コースを割いてましたね。
その2個が割れて、
最初の方は大きな課題と、
大きな時間を使い方の塊でしたね。
実際この辺はどうですか?
入れられてみて、
どんな成果があったかとか、
どういうふうに会社が変わっていったか、
どちらでもいいんですけど、
どんな感じですか?
そうですね。
1個目に関しては、
さっきの話でいくと、
ヨロゼアの方のビズオフサードなんですけれども、
その後、6月頃にPMMの1人目が採用されて、
その人はスムーズな引き継ぎというよりは、
秋くらいまでずっと2人3脚で、
2人でやったんですけれども、
良いパートナーと最初のPMM立ち上げというところには、
関与できたなと思うのと、
やっぱりそこも1人だけやったのPMMでやるの、
結構大変だったんじゃないかなと思うんですけど、
僕とそのもう1人、
2人でやれたからこそ、
最初立ち上げも早かったかなと思うと、
そういうところに関与できたのが、
今後どんどん業種を広げていこうとか、
もしくは新しい製品を売っていこうという時の、
型づくりには関われて良かったのかなと思います。
なるほど。
これすみません、
1回引き出してもらっていいですか。
まさにこのヨロゼアロールって、
ビズオプスとは
結構普及的にやる前提ではないじゃないですか。
そうですね。
たぶんまさにいろんな今のボトルネットに
飛び込んでいってやりながら、
さっきおっしゃった通り、
じゃあ採用して、
その人に渡していくっていうことを
たぶん繰り返すんだと思うんですけど、
これってやっぱり結構上村さんとして、
もうデイワンからいって、
最後渡すぞみたいなことを
イメージしながら動かれているのか、
一旦はとりあえずダイブインしてから、
後で考えるみたいな感じなのか、
そこのコツってあったりしますか。
なるほど、確かに。
はい。
そうですね、まさにその、
前例、さらなる中で前例も取り組みも、
前任者もない状態の中での、
最初の一転がしやるっていうことなんですけども、
そうですね、それでいきますと、
どっちかっていうと、
まずはやってみる、
なんていうのがいいんですが、
ただ、そうですね、
最初から引き継ぎ前提とか、
型前提もしくは、
誰かに渡す前提だと、
正直思いっきりできないというか、
そうですね。
確かに。
他社の例とか、
確かに。
よくある、
プレームワークの中に
閉じたりするような気がしてて、
はいはいはい。
そういう意味では、
いろんなものをワーッと吸収しながら、
小物だったらというか、
自分でやったらこれかななんていうのを、
割とこう、
無邪気に作っちゃう部分もあります。
なるほど、なるほど。
はい。
それで、
誰かしかに差し支えを渡していかないと、
僕自身もずっとずっとそれを、
一人でやり続けるわけにもいかないので、
そういう意味では2段階で考えてるかもしれないですね。
うん。
じゃあ結構、
その時間は、
その時期はかなり、
メンタルシェア的にも、
マインドシェア的にも、
もしくは、
時間的にも、
結構割いたりするイメージですかね。
そこのまさにフォーカスしてるものに。
そうですね、はい。
当時だったら、
PMF業務はかなり、
時間という意味でも、
特にマインドシェアの意味でも、
割きましたし、
最近だと、
そうですね、
年次の予算策定なんかは、
ちょうど、
COと一緒に取り組むのが結構な時間を割きました。
はいはいはい。
もちろん、
予算作るためには、
そう、
細かいものと、
いろんな会社のいろんな費用とかをですね、
理解しなきゃなんていうので、
グッと開催しなきゃ。
確かに。
そういう、
短期間にグッとプロジェクトに入って終わったら、
まあ、
期間なら、
もうマインドシェアの資材化に引き継いで、
あとは、
なんて言うでしょうね、
プロジェクト業務の進め方は、
割と仕事の進め方としては、
僕の中のペースかもしれないですね。
はいはいはい。
いやでもなんか、
いや、
なんか今お話聞いてて、
改めてだからもうそう、
やっぱりVisOpsで独立したロールの中で、
ちゃんとそれをやってることの価値があるな、
とは感じていて、
多分、
トモセはもともとパッと見VisOpsのロールって、
別に他の部門の人がうまく兼務しながら、
あの、
やれる部分はあるんじゃないの?
っていうのはもう、
なんか理論的には思うんですけど、
私はやっぱりそういう、
ロールを会社の中に置いてやってる中で、
やっぱりここはもう、
いいから今はこれにコミットしてほしい、
みたいな、
ことって絶対出てくる、
信心の高い、
まさにヨロゼアロールってあると思うので、
営業やってるんだけど、
その中でこっちもやってます、
みたいな感じは、
どうしても避ける、
マインドシェアとか、
負荷さも変わっちゃうんで、
いや、
なんか今の神村さんの話を聞いて、
やっぱり結構専門ロールで、
ちゃんと持っておいた方がいい、
とかなのかなっていうのは、
はい、
裏返しで感じましたね。
そうですね、
はい、
こういうまあ、
遊撃隊だからこそ、
そうですよね。
含めるリソースとか、
はい。
そうですね、
はあるな、
というのはすごく思いますね。
うんうん、
確かに。
自由と高く、
確かに。
そうですね、
うん。
まさにこう、
あの、
今、
僕たちの中でも、
いや、
こういったヨロゼア業務が全て、
あの、
Bits of STEAMに固まってるかって、
予想でもなくて、
うんうん、
あの、
各部門の中での、
やるこうまあ、
企画部隊というか、
そうですね。
そういうのがまた並行でいるのがまた、
箱本の現実組織なんですね。
うん。
やっぱ、
セールスの中での、
えーと、
企画部隊もいますし、
カスタマーサクセスの中での、
企画部隊もいたりして、
でもそういう時に、
なんかこう、
両方いていいんだろうなと思っていて、
はい。
なんかこう、
なんかね、
お互いにこう、
やつらに仕事を奪われるなんてことは全く思わずに、
はい。
あのー、
本当にその、
あの、
部門部門の中での専門性の高いこととか、
継続的な改善っていうのは、
その部門に置いた方が、
はい。
もう、
その部門長とのやり取りも早くなりますし、
専門性高まりますし、
いいなというのもありますし、
一方でそういう、
ある特定の時期に、
グッと大きなプロジェクトをやりたいので、
あの、
リソースが欲しいとか、
いうこともやっぱりあることがあって、
はい。
そういう時に、
WithOpsが、
この、
まあ、
9人分いるリソースっていうのを、
うまくこう使っていて、
このタイミングで、
じゃあCSの改善にグッと、
何か一払おうなんていうので、
動いていけると、
そこは、
要は意味ではそういった部門付きの、
Ops企画チームと、
こういった、
あのー、
全社のOps企画チームと、
そういった、
全社のOps企画チームと、
うまくこう、
リソース配分できると、
毎日こう、
経営メンバーという意味でも、
あのー、
うまく配分ができますし、
あのー、
その辺はこう、
両方あって、
置いとくと、
あのー、
使い勝手がいいなーっていうのを、
やっぱり感じますね。
うんうん。
面白いですね。
確かに。
継続改善とかね、
ちゃんと安定して回していくっていうところも必要なんで、
いやおっしゃる通り、
いやなんか、
一瞬ダウンロードすると、
なんか、
なんか、
なんか、
なんか、
なんか、
なんか、
なんか、
なんか、
なんか、
なんか、
なんか、
なんか、
なんか、
そんな感じです。
なんか、
一瞬ダブるなって、
直感的に思うんですけど、
多分、
ちゃんと両方持ってないと、
あの、
なんかこう、
バランスよく、
全体が、
改善していかないなっていうのを、
おっしゃると
すごい思いますね。
実際に見て、
あの、
どうなんすか?
そういう例えば一緒にじゃあ、
CSの改善プロジェクトのvsOpsと、
まあ、
CS的な企画をして、
やりましょう ってなった時って、
本当になんか、
はっきりした上でやられているのかみたいな感じはどんな感じなんですか そうですねここでいきますとこれも僕の仕事の進め方でもあるかもしれないんですけども
まああの 結構スタートアップというほどスタートアップだのはこの3社目が初なんですよね
この2社目も割と小ぶりな会社だったんですよね 数十人規模から始まって数百人中盤ぐらいで僕はもう転職したまでもないでそういった数百人前半ぐらいの規模が多かったんですけども
こういう会社ってどうしても動きが早いなぁとはすごく思っていて 一度決めて役割分担なんて結構すぐ変わったりとかしちゃいますし
パキッと決めてじゃあ 30個ある工程のうち1から10まではこっちがやるから11から30までは何のチームねというふうに決めても
結局途中でなんかリソースが足りなくなって動かなくなっちゃったりとか よくあったのを経験したみでいくと
あんまり最初のうちにパキッと決めることはしないことが多くて ある程度流動的にやることがすごく多いです
それを担保するため担保するそれをフォローするためにも あの関係チームのマネージャーだったりとかそのワンワンはかなり僕やって
入社時点から営業マネージャーとのワンワンとか マーケのマネージャーとワンワンとか
cs のほうの部分とのワンワンとか あので必ずしも定期的なアジェンダがあったりとか上司部下ではないので何かこうコーチングを
するような業務報告をする場でもないんですけども なんかそういうのを持つことによって
あの相手の最新の課題式とかまだモヤモヤしてるレベルの段階での こんなことやられたらいいんだよなとかこういうとこなんとかしなきゃなんていうのをつかんで
それに行動のアジェンダだったら一緒にやりますとか 僕そういうのあったらアイデアありますよとか
あとは微妙な業務の分担が微妙になってきた頃とかには ちょっと確認してないんですけどこの辺の例えば役割分担で頭でどうしましょうかね
現場との連携強化
っていうのをつけてクイックに挑戦していったり 調整していったりですね
そういった意味ではそういうのをコミュニケーションの頻度を高く持ったりすることで かっこよく言ったらアジアイルにやってきていますし
逆に言うと流動的にある種こうでしょうね
あんまり良いかと思われてないというのが僕の勧め方ではあるので人によっては パケット決めたいとか決めるべきなんて声も聞くんですけども
今この段階においてはそれくらい流動的な方がお互い使い勝手がいいかなというのを感じていますね
確かにすごい今の話は納得しながら聞いてたんですけど 我々も実は最近
そういう横の連携を強化するっていうことに やっぱりようやくというか時間を使うようになってきていて
結局その縦のラインのワンワンとかものすごい前から設計してやってたんですけど
やっぱり横腰の連携 特にいわゆるコーポレート機能、BisOps機能みたいな人たちと各フロント、事業部門の人たちとのコミュニケーション
結構現場レイヤーで色々コーポレート側が自発的にサポートしていくみたいなことが多かったんですけど
なんかよく色々話聞いてくるといやそこより実はこっちやってほしいんだよねみたいなニーズだったりとか
でも逆にコーポレート側はいやこっちの視点で見るとやっぱりこっちの方が大事なんだよねみたいな部分で
結構現場だけだとやっぱりそこの優先順位とか時間の使い方ってあとはまさに先ほど線引きの話とかも含めて
やっぱりちょっとこう曖昧さが生まれてきて若干効率悪くなってるなみたいなのが見えてきたので
結構ちゃんと私とか部長レイヤーとかがその事業側の責任者レイヤーとちゃんと話をして
今どういう課題をフロント部門が持ってるかみたいなところに対してちゃんと荒いにしたものをサポートしていくっていうのは最近すごく意識してて
いやほんとそうだななんか線引きしようとしても仕切れないし
なんか1ヶ月経ったらそもそもその線引いてた意味あったんでしたっけっていうぐらい全然状況が変わってるので
あんまりなんかそこに時間を割いても少なくともねこの急成長する急変化するスタートポイントにおいてはあまり意味を持たないかなっていうのがすごいおっしゃるとおりだなと
そうですね でも本当にある種こう不安と隣り合わせで割って
そういったカブル部門もどんどん出てきちゃいまして
あとはこれともそうとあっちに任せた方がいいのかなと思いつつこれ奪ってもあんまりにもあっちの仕事を奪いすぎかなっていうのも
割と常にこうちょっと不安ながらやるんですけど
それをやっぱりなんかねお互いで暗黙でもっちゃうとどんどんどんどん特にうちの会社のプルリモートなので出社しないような形なので
どんどんどんどん不安とすれ違いが増幅されてしまうのでそういった意味では会話でしばらくはなんとかしようかなっていうのが今のところのやり方ですね
なるほど 間違いないですね ありがとうございます
ちょっとじゃあもう少し具体的な取り組みっていうところで実際ちょうどグループ出されたのがちょうど8月の12日かですね
最近ノート書かれたBizOps実践編というのが書かれたと思ってまして
ちょうど私も事前に神村さんに教えていただいたのでしっかり読ませていただいたんですが
結構さっきのデータのベースのプラットフォームの整備のところから始まって最終的にはディマンドチェーンマネージメントみたいな
営業とマーケの辺りをご連携の話だったりとかちょっと具体まで触れていただいて
まあでも非常に中小化していただいているので多分どの会社にとっても下のある内容なのかなと思うんですけど
これってなんかとはいえ全部やろうとするとかなり壮大な取り組みで
まさに神村さんが1年4ヶ月かけてやられてきたような取り組みだと思うんですが
これってなんか実際やる時ってどういう優先順位とかまずはやっぱりどういうとこから取り組むのが重要
もしくは当然その会社の置かれている状況にもよると思うんですけど
神村さん並みにこのプロセスをじゃあ新しい会社でリゾプスゼロから立ち上げるってなった時に
信頼関係とワンオンワンの重要性
どういうふうに活用して入れていくみたいな感じになるイメージですかね
そうですね
もしもう1回やるならばやるならばですけども
第一に手をつけるのはまずはこれでいうところのデータアナリティクスのところですかね
まずは自分自身が見たいデータとかがどこまで取れるんだろうかとか
いうのを取るための活動っていうのはまずは着手するかなと思います
そこは当時の会社のCEOとかCOとかある程度上の方と話を聞きながら
次の意思決定のためにどんなデータがあったらよりその意思決定の精度って上がりますとか
現場で見えてないものありますとかっていうのは多分ティアリングをした上で
そういった見たいものに対して見れるものっていうのは多分ギャップがあると思っていて
ここをまずは把握するっていうのが第一番
結果的に見れるものとのギャップが大きければ
このノートで言うとこのデータプラットフォームとして業務システム手を入れなきゃいけないかもしれないし
またまた手段としてシステムがあっても現場が入れてくれてないなんてことがあれば
これで言う4番目のオートメーションのところで何か現場を支援していったりとか場合によってはルール作り
時には共権発動かもしれないですけども
このデータは絶対入れてねっていうので入れるようなオペレーション作りをするかもしれないし
そういった意味では2番目のアナリティクスのための手段がデータプラットフォームとかオートメーションかなとも思っているので
ではそこを起点にしていくだろうなとは思います
ただもう別の観点でいくとこれよりも先にでも本当に何よりやるものがあるとするならば
僕やっぱり現場のマネージャーもしくは自分たちの上司だったり経営人と
定期的なワンオンワンをすることとしてもらえる関係性の信頼関係を築くこと
よりまず第1番カードでもあえて1番と言うならばこれちゃんとワンオンワンをきちんと入れて
みんなから寄与するよりは何より1番ですかね
確かに確かに
その後者の信頼関係ってちなみにどうやって作っていくものですか
なかなかその関係性としても必ずしも縦のラインの関係じゃない中で
その神村さんに対して狂気に開いてオープンに話そうっていう
やっぱりそこってすごい大事な1本目だと思うんですけど
なんかそのあたりって多分いろいろ流派はある気がするんですけど
神村さんの場合ってどういうふうにやられてるんですか
そうですね
何かちっちゃなことで役に立つなんていうのと
良い意味で話し合いで壁打ち相手になるっていうところなのかなと思っていて
今回僕のマネージャーロールだったらこういう年齢での入社でもあって
お互いにあちらからしても
たとえ何かしらのマネージャー経験の人間が入ってきたんだなと思うと
データ活用とマーケティング・営業の連携
相手の話に一旦聞いてあげたり壁打ちしたり
たとえだったら僕の前職だったらこういうのあったよなんていうのを
乗れるくらいには知識もあったので
神村と話をしてると何かしらちょっとヒントになるとか
なんか自分の頭の整理になるくらいにはその会話を
会話といいますかワンオンオンの時間を有意義なものにしたりとか
あとあちらからもなんとかさんの部門とか業務の中で
こういうのってもしやったらちょっと良くなるんじゃないかなとか
こういった場合にデータ活用もそうかもしれないし
何かってやったらどうかと思うんですけどどうですかねなんていうふうに
軽くちょっとアイデアを話したりとか
そういうまず壁打ち相手として面白かったものが一ですし
あとは大抵なんかしら困ってるんですよね
特にデータ見れないとかそういうところとか
オペレーションこういうところをシステム落としてないなっていうのも困ってたので
じゃあそれやっときますねなんていうので
自分の宿題して持ち帰ってやったりすると
そんなことをやってるうちに
上村と各種いっぺんと話すっていうのはめちゃ悪くない
逆立つなっていう風になっていて
だんだんこちらから逆に何かお願いしたりとか
もうちょっと深い課題が話してもらえるようになったり
そんな割と地道なサラダ屋台をたくさんやってるような感じがありますね
なるほどそういうのをできること自体が結構貴重ですね
さっき上村さんがまさに俗人化を避けるみたいな話をされてたものの
一方で最初はやっぱりそれを受けられるキャバシティとか
いろんな経験の幅がある上村さんだから
そういうところがありそうなんで
いやーなんか立ち上げは一定促進
稼ぜざるを得ないのかなって
ふと聞いて思いました
一人そういった外部社内コミュニケーター役は一人いてくれれば
そこから先はまあいいので
誰かこういう人を受けると
結構役割分担かもしれないですねチームの中でも
そうですね
ありがとうございます
あともう一個掘り下げてお伺いしたいのが
ノットの中にあって
ディマンドチェーンマネジメントのところ
これ結構我々はまさに
マーケットリードと
実際それを要はコンバージョンするときの
ミスバッチみたいな話とかも
もっと言うとその先
ポストセールス文脈で来た時のアップセールクロスセールとかLTVチャーンみたいな
意識をした時にやっぱり本当にクオリファイドリードって何なんだろうみたいのは
多分すごく特に初期ってまだ解像度も低いし
LTVなんかも完全な理論値だったりするじゃないですか
なので多分そこちゃんと書く
チェーンそれぞれの段階
パネルの段階のメンバーが
密に連携していかないといけないんだろうなっていう中で
という結構私自身も課題意識持ってたので
ディマンドチェーンマネジメントの話はまさにその通りだなと思ったんですけど
これ結構やるには相当ちゃんとマーケ実態とか営業とか
500増みたいな立体理解が求められると思うんですけど
そこってやっぱあれですか
上野さんの場合もいろいろヨロゼア的に入ったりとか
さっきのワンオワンとかがあったからベースの知見があったがゆえに
比較的こう入り込めたのか
もしくはそこってこうどういう風に解像度上げながら
うまく全体の調整されていくのかなっていうのは少し気になったので
お伺いしてみたいんですがいかがでしょうか
そうですね
もともと僕自身がこの営業やマーケティングをしてたり
っていう中でまずこの個人営業
ないしはB2Bマーケティングに一定の理解があったっていうのは
結果的にラッキーだった資産があったっていうのは前提なんですけども
そうですね
これもさっきも言ってなかったんですけども
営業投稿はこの会社内で結構いっぱいやらしてもらったんですよ
お客さんのことを知りたいとか
お客さんを実体掴みたいっていうのは
転職した時の理由でもあったので
数えてると20回ぐらいまで数えてて
全部自分で議事録取ったんですけども
やっぱり営業についていかせてもらって
という時には新製品とかであれば
自分が直接話したりキアリングをしたり
させてもらってやるっていうのをやらせてもらった結果
例えばそれが20回とかであっても
あのお客さんこんなこと言ってたなとか
あのお客さんっていうのはこの製品のことを
こういうニーズとか何かジョブの足しにしたいから
これを買おうとしてくれたんだなっていうのは
いくつかの実例と顔が思い浮かぶレベルで
頭にお客さんが浮かんでるんですよね
これがすごく後々プラスになったなと思っていて
またもし僕は別の会社に変わるとしても
営業動向はこれは一時でも時間取ってやろうかなと思うんですけど
ここがプラスになったのがすごくあると思っています
なるほど めちゃくちゃ大事ですね
グラフィックについてはどうしようね
大きく3つの知識が必要なんだろうなと思っていて
今改めて思うと
1個は主にWebマーケティングと広く言ったらいいでしょうかね
クッキー周りの話とかのフォームに関する
知識とかっていうような
Webのデータを運ぶのに使うための
道具の知識っていうのが1個必要だと思っていて
これが1個
あとは2個目はですね
主にマーケティングから営業に渡すところの
最適化という観点でいくと
リード獲得の手段ってどういうのがあるのかっていう
マーケティングの知識ですね
もしくはWebからの何かしらのフォームにおいても
問い合わせ製品資料 ホワイトペーパーとかですね
あとリード獲得 比較サイトとか
いろんな手段があると思うんですけども
大体どういう手段があるのかっていうのを
網羅的に知っていることと
それぞれから割と濃いリードが来るのか薄いリードが来るのかと
データ活用における意思決定
一定の肌感覚がある状態だと
仮説が作りやすいだろうなと思うと
そこの知識があった方が進みやすかったなっていうのと
本当は顧客の知識もあった方がいいんですが
ただ今時点でやっている
あくまでも定量モニタリングと
数値の期待値管理っていう観点だけで言うならば
顧客の知識はなくても構築できる部分もあるので
数字だけ
本当はお客さんのニーズとか
お客さん何考えてるかをどんどん上流行って
最終的なプロダクトの開発に届けさせるのが
僕これやりたいことではあるんですけども
今時点では数字だけを見て
数字の上で効果的なところにちゃんと
リソースを寄せようっていうところなので
ここまででいったら実は顧客の知識とかは
あんまりなくても
寄ろうと思えばできちゃうところではありますね
なるほど ありがとうございます
ちなみにこの辺ってPMMっぽいロールドは
どういうふうに役割を運転されるんですか?
そうですね
まずデータのモニタリングっていう意味では
これはどちらでもマーケティング活動の一環なので
特にデジマの広告ですね
リスティング広告もしくはフェイスブックとかバナー広告
あれを最適化するための施策として打ち出したので
そういった意味ではリード獲得の
マーケティングプロジェクトの一環としてやったのが
本当の意味でどのお客さんとか
どの業種群にどういうまだ未解決なニーズとか
もしくは僕らがアップする予定があって
プロダクトに行ってみると
これは完全にプロダクトと一緒にやる業務になってくるんですけど
ここはですね
今時点でまだ明確な役割分担は決まっていないんですが
プロジェクトとしてはやっぱりプロダクトのVPとか
CEOとかPMM部門のマネージャーとかと一緒に
そういったお客さんの声とかニーズっていうのを
どう吸い上げていって
訂正的に定常的に吸い上げていって
プロダクトの開発ロードマップに入れていこうかっていうのは
ちょうど今その辺りのプロダクトの上位メンバーたちと
どのように仕組みを作っていこうか
データの流れを作っていこうかっていうのを
今ちょうど話している最中なんです
逆にだからあれなんですね
一番やっぱりマーケという一番フロントに立っている人たちの
正しくマーケットの状態とお客さんの状態を
プロダクトとかにフィードバックしていけるような
並走役みたいなことを
結局マーケがマーケだけの軸で話していると
どうしても個別最適な話をしてるよねって
他の部門から見られちゃうところを
ちゃんと正しくサポートしてあげるみたいな
ロールが一番起点として効いてるんだろうな
っていう話を聞いています
そうですね
ありがとうございます
話もだいぶ盛り上がってきたので
最後ちょっとお伺いしたいのは
やっぱり人材のところで
どういう人材が
さっき一人目の話とその後の話
多少変わってくるかもしれないですけど
BizOpsに向いている人ってこういう人材だよな
こういう人はチャレンジすると面白いんじゃないかみたいな
神村さんなりにいろいろの機能されて
ビューって当たられたりしますけど
そうですね
まさしくその
新たなチームが出来上がった後の
メンバーとしてハイパフォーマーになる人材と
一人目としてマネージャーになっていく人材は
多分全然違うんだろうなと思うんですけど
メンバーに関しては今何人か採用したり
実際それ
みんなが活躍してくれたりするのを見て
いくつか思うことは
最初僕エンジニアの
なんか人取ろうかと思ったんですけど
でもやっぱりこういうのはハマるのって
どっちかっていうとビジネス出身なんだけど
ちょっとエンジニアリングができるよっていう人たち
ハマるだろうなーなんていうのが
最近思うことでもありますね
言うても僕らが今
今くらいの規模で扱うエンジニアリングスクール
そんなに高くはなくって
ローコードエンジニアリング
もしくはノーコードのエンジニアリング
と呼ばれるような知識のところでいくと
逆にちゃんとしたエンジニアを取っちゃうと
トゥーマッチだったりとか
その人クラスの人を何にも取らないと
業務が冗長ができなくなったり
めちゃくちゃできなくなるので
むしろそういうローとは言わないですけども
ノーコードのエンジニアリングスキルで
やってくれる人たちで蘇生しないと
あんまりスケールしないな
っていうのを感じるので
ビジネス出身だけどエンジニアリングはちょっと明るい
いろんな部門に行ける
ホスピタリティがあるとか
あとはいろんな業務とかが
関わったりして
どんな新しいのやりたいなんていう
メンタリティの方
非常にいいなと思いますね
なるほど
営業出身者とかで言えば
営業では花開かなかったんだけれども
営業企画とか
みんなの仕組み作りとかコンテンツ作りとか
得意なんだよねという方は
こういうところに横にずれてですね
キャリアチェンジしたりすると
きっと活躍するんじゃないかな
確かに確かに
面白いですね
そういう意味は難しいですね
非常に
あるとするならば社長室とかやるような
ヨロゼや
デザイナリストのある人で
経営者の話も聞いてある程度
1聞いて
できれば3とか50分かかる人
っていうのが一定で
かつエンジニアリング機能ある
メンバーにね
業務は支持できたりとか
できる程度には現場に明るいような人
もしかしたらこういう
データとかSIKのコンサルの出身の人
のかもしれないですし
こういう社内で
ITデータ活用の
DXをやった人のかもしれないですし
なんですが
ただ
受託の気持ちでやってると多分
どん詰まっちゃうと思って
自分で何が一番
今取り組む課題としていいのかな
とかっていう風なことを考えられる
ような人だったりすると楽しめるんじゃないかな
と思いますね
受け身じゃなくて
どんどん自ら
考えていける人ですよね
BizOpsに向いている人材
そういうのが仕事の
面白みですよね
ある種遊撃士的な
ロールなので
どんどん自由に
会社にとってどうが一番大事か
動いて自ら作っていけるみたいな
多分一番熱い
とこに常に立ち続けられるみたいな
そうです
ハマる人にとって
結構面白いエキサイティング
仕事になるでしょう
人を選ぶ職種でもあるだろうなと
結構技術としても選びそうですね
スキルもそうですけど
ありがとうございます
ちょっとありがとう
色々お話できてすごく勉強になりました
じゃあちょっと最後
もし一方的にこちらから聞いてばっかりだったので
逆質問的に
階村さんから私もしくは
転育生の質問とかあれば
一つぐらいお受けできればどうぞ
ありがとうございます
そうですね
僕たちも箱門の中でデータ活用という観点で
いろんなデータを見れるようにしたり
もしくは調査をしたりとか
したりするわけなんですけど
その中で現場改善もしくは
経営者の中での方向づけの意思決定を
するときの判断をしたりとか
するんですが
転育生の中でもこんなデータを見れて
何か意思決定ちょっと質が変わったなとか
間違った判断しなくてよくなったとか
もしくは今後こんなデータを
取れるようになったら
もうちょっと意思決定変わるだろうな
もしデータに期待するものとか
良かったことがあれば
お聞きしたいなと思ったんですけど
いかがでしょうか
結構たぶん我々の場合って
箱門さんと違って比較的お客さんが
エンタープライズで一個一個のプロジェクトが
重いのもあってちょっと性質が違う
意思決定の性質が違うので
やっぱり我々で一番今まで
可視化して効いたなと思うのは
一つはやっぱり人
20名いる人の時間が
どこにどう投資されてるかっていうのを
言って可視化するっていうのは
やっぱりすごく効いて
プロダクト開発としてもどの
小売パートナーに対して優先して
時間を使っていくのかだったりとか
あと営業をするにしても
どのパートナーを優先して
パートナー候補に対して優先して時間を使うのか
営業はやっぱり結構
ナージャリングとかを含めて相当時間かかったりするので
そういうところの時間の
使い方っていうのはやっぱり
会社にとって
我々って最終的にはネットスーパーという
市場自体のJVを伸ばさなきゃいけないので
そこに向かって最適な配分になってるんだ
みたいのは
意外と100名とか超えてきちゃうと
肌感覚、ゲージの肌感覚と
実態が違ったりとか
あと本部長クラスでも
自分の部分が本当に最適に動けてるのかって
見えなかったりするので
その辺の個数の可視化みたいなところが
ひとつで効いてきたかなって思いますね
データ可視化の重要性
あともう一個は
B2B2Cで最後はネットスーパーの
エンドユーザーが使ってどんどん
ネットスーパーJVが伸びないと我々の事業が伸びない
っていう構造なのでやっぱりそこの
エンドユーザーの利用のKPIを
ちゃんと可視化する
これって我々だけでも大事なんですけど
新規ユーザーのパネルどうなってるんだっけ
とかそういう人が継続してるんだっけみたいな
当たり前のようなKPIなんですけど
こういうのをきちんと可視化して
やっぱり小売、我々のパートナーの
B2B2Cの2Bのところにも
見せていって
KPIを持たないと結局我々だけでは
事業できないし
実際日々お客さんの接してるのはむしろ
効率の事業者さんだったりするので
彼らも同じ方を見てもらえるように
きちんとKPIを可視化する
っていうちょっとこうパートナー巻き込むための
可視化みたいなのがすごい大事で
この辺も最近ようやくちょっと
ワークし始めたかなっていう部分で
アナリティクスの文脈の延長なんですけど
この辺なんかも非常に重要かな
と思ってますね
あと最後これからやりたいところで
思っていると
小売事業者のPL
彼ら自身の再産性も可視化していかないと
結局僕らのプロダクトがどれくらい
彼らにバリを提供しているのか
示せなかったりするので
結構そこまで踏み込んで
エンプラだからこそひびみ細かく
一緒に入るというのもあって
可視化していって
ビズオプスの重要性について
彼らの生産性が上がることで
彼ら自身の利益率がこれだけ改善しているよとか
もしくはこういうプロダクト機能を開発すると
前のパートナー小売にとっては
そういうところまで可視化していけると
かなりもう一歩踏み込んで
事業成長のアクセルを踏めるかな
というのが最近
エンプラなのでかなり特殊なんですけど
こんな感じですかね
いいですねありがとうございます
2番3番のところなんかは
僕たちもやっぱり
業種特化でやっていて
店舗ビジネス
の中で彼らが
儲かってくれたり彼らにたくさんお客さん
ついてくれて僕らも当然
生きていける
そこのために何か箱物に溜まっているデータを
還元できることないのかなとか
何かデータをやると
彼らのサービスが
平均継続率が何ヶ月あったんだけど
もう5%長く続いてもらった
とか
会見に来た人が何パーセント
入荷したんだけどこれが何パーセント
良くなったいっぱい入るようになったとか
そういうところに還元できているけど
僕たちもITシステムを
バーティカルに提供している価値が
出るんだろうなと思ってくるので
僕らもその辺で踏み込みたい
ことがありますね
バーティカルの宿命ですよね
そこがすごく大事な
ポイントだと思います
ありがとうございます
じゃあちょっとお時間もあれなので
最後に神村さんの方から
もし何か一言リスナーの方への
メッセージとあればそちらで
締めたいと思いますのでよろしくお願いします
スタートアップでのワークエクササイズ
ありがとうございます
今はこの箱物という会社で
ビズオップストローでやっているんですけれども
スタートアップは
面白いですね
動きも速いですし
材料も大きいですし
優勝のメンバーが多いなと思うと
スタートアップで働くというのは
僕はこれが初めてなんですけれども
非常にエキサイティング楽しんでいます
おそらく10Xさんもそうですし
特にバーティカルで
お客さんが一つの業種固まっているというのは
本当にお客さんと一体感を持って
進められるなと思うので
ぜひこれを聞いている方の中で
すでにスタートアップにいる方も
いるかもしれないですし
こういう会社にいずれチャレンジしようかな
と思う方もいらっしゃるかもしれないと思うんですけれども
中にいる身としては
スタートアップなかなか面白いですよ
と思うので
次の仕事の場としてこういうところを選んでもらえたら
非常に中にいる人々として
嬉しいなと思っています
ありがとうございます
ビズオプスの広まり
ではちょっとエンディングで
まさに今日
かみむらさんの話題の最後の
スタートアップ面白いみたいな話の中で
特にスピード感とか
お客さんと一緒になって成長していくみたいな
一番砂かぶり石で体験できるのは
BizOpsの台本
みたいなのかなと思ったので
BizOps自体が広まっていくのも
非常に楽しみだなと思って
紹介していました
今日はかみむらさんありがとうございました
今日のお相手は
私10Xの山田と
ありがとうございました
