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こんにちは、10X.fmです。
10X.fmは、10Xで働くメンバーがゆるく話すポッドキャストです。
今回は私、10Xの取締役CFOをやっております、山田がホストを務めさせていただきます。
本日のテーマとしては、今後スタートアップの組織だとかコーポレートのあるべき姿を
少しシリーズ化して取り上げていこうと思っておりまして、
今後シリーズ化して取り上げていく中で、
10X.fmの中で仮称なんですが、
山田の部屋という恥ずかしい名前なんですが、
そういった形で進められればと思っています。
記念すべき第1回山田の部屋は、
現在アメリカのセミスというニューヨークのレグテック・フィンテックの会社で
チーフォーブスタッフのロールを務められております、
小澤さんをゲストとしてお呼びしております。
小澤さん、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
すみません、第1回にお招きいただきましてありがとうございます。
いえいえ、よろしくお願いします。楽しみにしています。
我々としてもアメリカ、特にUSのスタートアップの組織づくりって
非常に常にアップデートされていて、
いろんな戦略がこもった組織づくりをやられているというのが
すごく感じているので、日々小澤さんなんかにも
いろいろとお伺いさせていただきながら学んでいることもありまして、
最近ですと我々もコーポストラテジーっていう部門を作ったりとか、
部門ではないんですか、BizOpsとか、
ストラテジックファイナンスみたいな機能をですね、
そういうところで内包していくみたいなのも議論をしていったりしているところなので、
小澤さんまさにTwitterとかでもよく、
USのスタートアップの組織づくりのトレンドとかもしっかり発信されていて、
すごく勉強になっているので、
今日はそのあたりを深掘りさせていただければなと思っておりますし、
逆に聞いていただいている皆さんにとっても、
今後そういう組織のことを考えるなか一条になればいいなと思っています。
では早速なんですが、小澤さんに簡単に自己紹介をしていただいてもよろしいでしょうか。
はい、ありがとうございます。改めまして小澤と申します。
現在はシーミスという会社でチーフオブスタッフをしておりまして、
名前からですね、チーフオブスタッフをしております小澤と申します。
簡単に経歴の方をお話ししますと、
新卒で三菱商事の金融部門の方に入社をしまして、
金融の部門でファンド蘇生ですとか、
投資業務また投資先の会社に常駐をした上でバリューアップなどを担当させていただきました。
その後スタートアップを経って2020年にオートンスクールに入学をしまして、
今年MBAを取得いたしました。
MBAと言いつつも色々使い方はあると思うんですけれども、
自分の場合はMBA1年目からフルタイムでずっと働いていて、
1年目はフィンテックスタートアップのアロイという会社でフルタイムで働いておりまして、
主にグロース領域、日本でいうグロース、セールスではなくて、
いかに新しいプロダクトを早くつけさせるかみたいな単体の売上だけではなくて、
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収益責任を持っておりまして、仕事をしておりました。
年目は今のシーミスという会社で働き始めまして、
オペレーションですとかマーケティングですとか、
ビズの1人目採用ということで幅広い業務を担当させていただいて、
卒業後に今の会社にジョインをしたという次第です。
よろしくお願いします。
すごく、私もその意味では一応出身が三菱商事なので、
かつウォートンということで、前からおざわさんには勝手ながらすごい親近感を覚えさせてもらって。
いやいやいや、かつ下の名前の先輩とでもあるということで。
あと知っている人、もう一人二人がいますからね、しかも会場に。
いますね、三菱商事出身MBAホルダーであと二人いますからね。
ちょっと狭いな、話は置いといてですね。
確かにおざわさん留学前から少し色々お話とかさせてもらった記憶もあって、
留学前ってそもそもスタートアップにポストイメージ就職するつもりだったのか、
それはどちらか留学していく中で見えてきた世界観なのか、
最終的になぜそういう決断をされたのかみたいなところを少し伺ってもよろしいですか?
そうですね、最初の方はPEとかVCも含めて、
どの業界に興味があるのか、基本的には投資家になるべきなのか、
オペレーターになるべきなのかっていうところで非常に自分も迷っていた。
そのMBA前に他会社がスタートアップされたので、
引き続きオペレーターとして経験を積んでいくべきなのか、
それとも投資家として日本に帰ってきて、
VCもしくはPEに就職するべきなのかっていうところが非常に迷っていたところではあるんですけれども、
やっぱりプル要因というか、
一度MBA在学中にDNXベンチャーズっていうところでインターンをさせていただいたりとか、
あと友人にVCとかPEの話を聞く中で、
やっぱり日本のマーケットに足りないものって、
会社のアセットって3つ大きく分けて人もの金ってあると思うんですけれども、
その中で一番足りないものって人イコールプラクティスなんじゃないかなっていうところに落ち着いたのが、
今の進路に決めたきっかけになりましたね。
それはやっぱり逆に言うと、人とかプラクティスが日本の中で足りないみたいな意味で、
そこをまさにオペレーターというか、中で動かしていく人間としてご自身がまずは先陣を切って身につけていって、
それをまたさらに貢献していくみたいな、そんなイメージですか。
そうですね、おっしゃる通りで、プラクティスって一言で言っても、色々プラクティスがあると思うんですけれども、
金イコールファンディング、スタートアップの場合はですけど、金イコール資金調達ファンディングですし、
ものイコールプロダクトだと自分は思っているんですけど、
そういうプロダクトマネジメントとか資金調達とかの部分ってある程度言語化されていて、
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ネットとかで調べたとしても、ある程度小手先のツキヤキバでどうにかなるものなのかなと個人的には、
ちょっと言い方悪いですね。
ネット上で色んな情報を読み漁って、目の前の仕事に落とし込むというところが結構簡単な分野なのかなと個人的には思うんですけど、
一方で人っていうところに着目をすると、なかなかやっぱり特に日本の場合はだと思いますけれども、
会社とか個人とかのプライバシーの問題もあったりだとか、
あとなかなかスタートアップ間での知識共有とかって行われていないアメリカに比べてですけど、
そこら辺の経験とか知識を言語化して、アメリカのものを日本に持って帰ってくるっていうのはなかなか価値のあるものなんではないかなと思って、
まずはMBA卒業後にとりあえず1年、2年はアメリカのスタートアップでやってみようかなと思って就職した次第ですね。
なるほど。よく理解できました。
そういう意味ではまさに今日のテーマが人プラクティス組織みたいなところなので、
ぜひ今小澤さんがご経験されているところの少しお伺いできればと思うんですが、
最初にTwitterのポッドキャストにもリンク貼ろうと思ってるんですけど、
10月19日に小澤さんがツイートされたのがすごくプチバズってるみたいな状態で、
我々もこれはすごい良い内容だなと思って拝見してたんですけれども、
これまさに前の会社のアロイの時のご経験ですかね、
シリーズCのベーサースタートアップで実際採用してた採用権としてのビジネス職をまとめてみますみたいな形で
ツイートいただいていて、大きく5つかな、
ストラテジックファイナンスとコーポレートストラテジー、コーポレートデベロップメント、
ビジネスオプス、ビジネスデベロップメントというのをそれぞれのどういうロールなのかみたいなのを書いていただいてて、
こういう発信をそもそもされている理由ってさっきのまさにプラクティスみたいな部分だと思うんですけど、
なんかこうUSのスタートアップとかが小澤さんから見られて、
日本とか他の国のスタートアップと比べてこういう組織のロールの作り方とか役割の定義の仕方みたいので、
やっぱりすごく科学されているというか、先を言っているとかいろいろ考えられているなという印象があるんですけど、
なぜそういうふうになっているかとか、
どういう競争戦略上こういうことを意識しながらやっているのかみたいなのがもし感じられているところがあったら教えていただいてもいいですか。
これ2つ目の質問なんでしょうか。
2つ目というか、そもそもUSのスタートアップがまさに小澤さんが発信されているような新しい組織のあり方みたいなことを追求し続けていると思うんですけど、
それってそもそもなんでそういうふうになっているのかとか、どういうモチベーションが来ているのかみたいな部分ですかね。
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そうですね、一番USのスタートアップが組織開発のフロンティアみたいな理由というところから始めると、
一番スタートアップにおいても人事とか組織とかオペレーション関連についてもある程度プロフェッショナル化が進んでいて、
日本でいうと例えばプロダクトマネージャーとかプロダクトマーケティングマネージャーくらいがプロフェッションとして確立されているのかなと思っているんですけど、
アメリカで特にニューヨークで働いていると、HRとかオペレーション、CSとかパートナーシップとかそれぞれの機能がやっぱり職業として成立されているなというのをすごく実感していて、
お話いただいたアロイ、シリーズCで評価額約2000億、エビセミアとかインスタントパートナーズが投資している会社のフィンテックなんですけれども、
COOとダイレクトリポーティングという形で働かさせていただいたんですけれども、
彼もどちらかというと山田さんとかは私寄りなのかなと思って、プロダクトっていうよりもやっぱり組織開発とかオペレーションとかに情熱を感じている人で、
彼と話すたびにスタートアップにおける組織開発みたいな、一見ニッチな分野でもベストプラクティスがすごく確立されているなっていうのを、
たびたびプロジェクトで一緒に働くごとに驚かされた記憶がありまして、
一番驚いたのは150人くらい社員がいたんですけれども、それぞれの社員にOKRとかKPIとかっていうのが渡されていて、
それらの現在の状況、例えばこの人はこういうKPIを持っていて、何でそのKPIを持たせているのかとか、どのタイミングでこの指標に移行すべきあるみたいなものを、
自分の経験とか他社の知恵を持って自分のことで語れるんですよね。
例えばCSカスタマーサクセスチームのノーススタメトリックみたいな、それぞれのチームが責任を持つKPIの中でも一番重要ですみたいなKPIを、
チャーンレートからアップセルとかクロスセルに切り替えるタイミングは組織がこういう状態になったときがいいよねみたいな、そういうレベルで語れる人だったので、
やっぱり職業、オペレーションとか組織開発とは言え、アメリカの中でそれがプロフェッションとして確立されているんだなっていうのを一気に感じてましたね。
まさにかなりの解像度で、そういう組織開発みたいなものをナレーションとして貯めていってる感覚があって、
まさにさっきありますか、小田さんがおっしゃってた3つ、人もの金で見たときに、一定やっぱりそのものとかプロダクトとか金、調達みたいなところは、
だいぶこう理論としてはコモディティ化していく中で、じゃあそこで競争意義どこで作り出していくかみたいなところが、
どれぐらい人とか組織にこだわってやり切れているかみたいなところになりつつあるんで、
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あれだけ競争環境の激しいUSスタートアップの中で、そういうものがどんどん発展していってるっていう感じなんですかね。
そうですね、おっしゃる通りですね。
あと正直プロフェッションとして確立されているというのもあるんですけれども、やっぱり日本人とアメリカ人って相当性格の違いもあって、
組織をちゃんと作らないとエゴが出やすいマーケット環境でもあったので、組織をちゃんと作っていかないと個人のエゴが暴走してしまうっていうのも状態としてはあるのかなっていうところなんですね。
確かに、それは普通にスタートアップだけじゃなくて、やっぱりUSの一般的な企業も基本的にはちゃんと組織で、
Role and Responsibilityを明確化して、適切なインセンティブストラクチャーを作らないと、やっぱりうまくワークしない、足止めが揃わない。
アウンの呼吸で会社のためにやってくれよみたいなのは基本的にはなかなかワークしづらいというのは前提としてはありそうですよね。
おっしゃる通りで、山田さんがさっきおっしゃってた別のツイートもしたんですけれども、
彼が何でこれだけ組織開発に情熱を持っているかっていうところの話を聞ける機会があって、
彼が言ってたのは、簡単に言うと優秀な人が課題解決を行うために適切な組織構造とリソースを与えることが自分の仕事であって、
中長期的な競争戦略ってやっぱりプロダクトとかではなくて組織だよねみたいなことをおっしゃってたんですよね。
特にB2Bのスタートアップにおいては、人物金って先ほど申し上げましたけれども、人物金の順番じゃないとダメなんだよみたいなことをよく言ってて、
いろんな便利なツールが出ているけれども、組織ありきのプロダクトだし、組織とプロダクトありきの売上なんだよみたいな話をプロジェクトごとに彼もずっと言っていて、
まさに彼の組織に対する思いみたいなところで救われたチームもたくさんありますし、そういうチームがあった頃こそやっぱりプロダクトって作れたんだなってすごく実感しましたね。
なるほど。でもおっしゃる通りですね。やっぱりお金、順番はすごい大事ですよね。結局お金を調達するために別に人物があるわけじゃないので、あくまで人物があって最後需要ができて、だから業績があるからいい調達ができるっていう環境だと思うんで、
その順番を間違えないっていうのがものすごい大事な話だなと思って聞いてました。ありがとうございます。
じゃあ話題を少し変えさせてもらって、まさにツイートされてたような中身で、ちょっと今日は特に2つ深掘ってお伺いしたいなと思っているのは、
これは我々もまさにホットなトピックだっていうのがあるんですけど、そのシリーズBくらい、もしくはそれ以降のスタートアップにとっての、
ちょっとなかなか日本でも、最近ちょっと言葉としては出始めてるかもしれないんですけど、まだそこまで馴染みのないロールとして、ビジネスオペレーションズ、ビズオプスとストラテジックファイナンス、
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ちょっとこの2つをそれぞれどういうUSのスタートアップでロールになってるかとか、具体的にそれがその組織の成長とか事業の成長においてどういう重要な役割を果たすかっていうのをちょっとお伺いさせてもらってもいいですかね。
はい、承知しました。
ビズオプスからいく感じ大丈夫ですかね。
はい、大丈夫です。お願いします。
そうですね、どういうロールかっていう話でいくと、一言で言うとやっぱり問題解決屋さんっていうのが、どのフェーズの会社にも共通する言葉かなと思うんですけれども、
要は各チームとか組織がそれぞれ先ほど申し上げたKPIを持っている中で、課題となりそうなKPIを特定して、必要であれば他部署の人とチームを組んだりだとか、
データを分析・可視化をすることで、それぞれのチームのゴール達成をお助けするみたいな部署かなと思ってます。
ただしフェーズによって仕事内容は大きく変わっていて、英語だとビズオプスの仕事って4段階あるっていう風に言われてるんですけど、
1つ目がシンプリファイ、今ある状態をただ単にシンプロするっていうところから始まって、次はビルドプロセス、本来あるべき状態とか問題解決のフローってどういう順序で行われるべきか、
現実的に自分たちができるのはどういうフローなのかっていうところを定義するところです。
3つ目にデリゲート、ビズオプスではなくて、本来そのKPIの責任を持つ部署と権限のフローを持つべき部署に対して全て官僚を渡しする作業が3つ目にあって、4つ目、プライオリタイズっていうところなんですけれども、
最後はすでにKPIのオーナーの部署で、オーナーである部署に渡した後の話ですけど、何か問題が起きたときに課題の優先順位受けですとか、その問題解決の中に入ってお助けをするみたいな、4つの中でフェーズがあるんですけれども、
アーリーになればなるほど、やっぱり4段階のうち初期のシンプリファイン、とりあえず今あるカオスをシンプリにするみたいな仕事が多くなるイメージで、レーターになるにつれて、より緩度の細かいKPIの課題を担当の部署と一緒に解決するみたいなところが多くなるのかなというイメージですね。
なるほど、すごい今の4つのフェーズはものすごくわかるなという形で、確かにカオスでよくわからない状況を紐解いてあげるって意外とロールとして定義されていないケースが多い気がするんですけど、すごく微妙度が高いですよね。
何をやっていいのかわからないとか、どこにフォーカスすべきかっていうのは、まずシンプリファインできてるから多分判断できるっていう話だと思うんで、面白いなと。
相当変わるんですよね、やっぱりBizOpsって、最近それこそニューヨークのスタートアップでも社員番号を一桁目で採用を始めるCEOの方とかも結構いらっしゃいますし、一方でクララナとか、それこそ上場後にBizOpsを作ってみようかみたいなところで動き出される会社さんもあったりするので、
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BizOpsって言っても本当に、例えばREで言うとトップラインの目標を達成するためにVP of Salesを協力してリードの分析をするとか、商談に行くみたいなところもやったりするんですけど、シリーズDとかになってしまうと、やっぱりもう完全な社内コンサルとして、もっと粒度の細かいKPIを達成するためのプロジェクトにアサインされることが多くなってしまうんですよね。
確かに。フェーズによってロールがかなり変わってくる感じですよね。
なるほど。
これちなみにやっぱりこのロールがあると、すごくこういうところが会社にとっていいなみたいな部分って、もちろんそれもフェーズとかによって貢献化して変わりそうな気がするんですけど、例えばシリーズB前後みたいなところで行くと、小田さんが見てきた世界観で言うと、どの辺が違いですか?いるいないの差分っていう。
そうですね。やっぱり初期のスタートアップに限って、特にBtoBに限って言うと、やっぱり最初のスタートアップ、それこそ10人目、20人目までって作る種とか売る種とかみたいな議論がよくあると思うんですけど、
創業者がプロダクトを作れるのであればプロダクトマネージャーは必要ないけど、作れないのであれば必要だし、物売れないのであればセールスは必要ないですけど、売れないのであれば必要ですよねっていう議論の中で、やっぱりプロダクトマネージャーとかセールスとかエンジニアとかって優先される職種ではあるんですけど、やっぱり作ると売る以外の業務ってたくさんあるんですよね。
個人的に日本でもこれからビジネスオペレーションって組織としても必要になってくるし、今後タイトルとしてすごく増えていくんではないかなと思っているんですけど、例えば会社のOKRを作ったりだとか、Mission Vision Valueをドラフトしたりだとか、
例えばわかりやすい経営戦略とか経営企画みたいな仕事だけではなくて、例えばマーケティングできる人がまだいないからケーススタディのドラフト作ってよとか、既存顧客の問い合わせで時間的な制約があって経営人に対応できないからお願いみたいなとか、
先ほど会社ってエンジンっていう例えをするんですけど、まだギアとモーターしかないけど、とりあえず車を動くようにシャフトの役割を果たす人がいるところが、一言で言うと便利屋さんというかモデル履け屋さんになるんですけど、
そこまで経験とかはないけど、学びながら幅広い業務をこなしていくオペレーション屋さんみたいなところが必要とされてくるし、アメリカで言うとVisOpsの働きって、例えば組織が10人とか30人までのときって幅広く活躍できる業務があるんじゃないかなっていうところは思いますね。
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そういう意味ではあれなんですかね、なんかすごいシャフトの例えがむちゃくちゃわかりやすいなと思って、ギアとモーターしかない、走んないようにみたいな感じだと思うんで、すごい最強のモーターを持っててもやっぱりどうしようもないって話だと思うんですけど、
なんかあれなんですかね、まさに小田さんが今やられてる、多分チーフォームスタッフっていうロールもすごく今ホットなロールだと思う。最近なんか日本のスタートアップとかたまに募集してるケースとか見かけたりするようになってきて、まだまだ多分日本では浸透しきれてない概念ですけど、場合によってチーフォームスタッフっぽい人がそういうさっき言ってた何でも屋さんシャフトっぽいロールを果たすケースもあったりはするんですか。
そうですね、おっしゃる通りで。チーフォームスタッフはいくつかパターンがあると思うんですけど、CEOとか経営人ができないことをやるっていうのが1つ。2つ目ができるけれども業務の外出しというか、自分たちが時間的な制約があってできないよみたいなところをチーフォームスタッフがやるみたいなところもあるんですけど。
私の場合はそうですね、結構BizOpsに近いかもしれないですけど、経営人がやっぱりできないこと、うちの会社で言うとマーケティングとセールスの、フィンテック向けのセールス、2つパルソナがあってエンプラ向けのセールスとSMVフィンテック向けのセールスがあるんですけど、一部パルソナを特定したセールスチームとマーケティングを担当してるみたいな感じですね。
なるほど。これチーフォームスタッフみたいなロールがフォーカスされ始めたのってどんな背景があるんですか、そのUSの環境の中では。
どうですかね。アメリカの組織開発自体が、やっぱりこう1社2社マーケットとか自分の競合の中で、この会社こういうロール採用してるよみたいな。
数ヶ月後、数年後見てみると、この前できたロールの下に何人かぶら下がってないみたいなところから、マーケットとか競合のマーケットの中でそのプラクティスが広がっていくみたいな広がり方をするんですけど、個人的に大きいなと思ったのは、アクセラレーターですね。
Yコンビネーター始め、投資先のスタートアップの中でこういうベストプラクティスとか採用で成功した事例があってっていうのを、Yコンビネーターがやっぱり他のスタートアップ投資先にも広げてくれるので、最近よくYコンビネーターの採用とか見てたり、卒業前は特に見てたんですけど、
地方スタッフってロールが圧倒的に数が増えてきていて、ある程度スケールしたスタートアップが競合他社をリサーチするっていうのはもちろんあると思うんですけど、やっぱりアクセラレーターを介してベストプラクティスが共有されるエコシステムがあるのもすごく大きいんじゃないかなっていうところですね。
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今日はもちろん地方スタッフの役割としては、やっぱりCEOとか経営人ができないことをやってくれる便利屋さんみたいなところで、経営人としても仕事が振りやすいみたいなところはあるのかな。
確かにCEOとかCXOが自分のできない特じゃない領域とか、もしくはよりここはキャパシティを広げたいみたいな時に、結局はCEOとかCXOのケーパビリティでだいぶ会社の成長のスピードとか決まっちゃうので、そこを補完する役割としてはものすごくリーズナブルだなというか必要性高いんだなって思いました。
さっきの最初おっしゃってた、そもそもYコンみたいな人たちが新しい組織プラクティスの浸透のハブになってみたいのは、ものすごく面白いですね。
どちらかというと、まだまだ日本のVCとかアクセレーターみたいな人たちも少しずつそういう発信されるようになってきている印象もありますけど、そこまで組織開発にゴリゴリ入っていって、こういうロールを取った方がいいよとかっていうところまでやりきっているケースは多くないのかなっていう感じもしていて、そこは両方エゴシステムとしての強さみたいなものを感じるなっていう印象ですかね。
個人的にやっぱりそこがあるんですよね。VCとしてインターンをしたときもそうですし、そのインターンの後に組織関連のツイートをして、日本のB2Bのスタートアップの経営者の方5、6人と継続的にお話をさせていただいたりしてるんですけど、やっぱりそこの組織関連の質問とかって経験したいとわからないですし、わからないことを質問されても、ああそうだと思いますみたいな。
答えしかできないので、そこがやっぱり自分としてもキャピタリストになるってなったときに課題感というか、自分の言葉で語れないっていうのはすごく課題として感じたところですね。
そういう意味でやっぱりスタートアップのファウンダーとか経営人の経験者が逆にVCサイドとか投資家サイドにもいるみたいな、結構アメリカって多分その傾向がより強い、両方の行き来が強いと思うんですけど、そういうのもありそうですね。
VCサイドに行って実際に経験した人がいるので、たぶんそういう話を聞いたときに身をもってアドバイスできるとか、単なるBizOps流行ってますっていう外形的なものではなくて、こういう課題が本当に起こるからこういう人いた方がいいよねっていうリアリティーを持ったアドバイスができてるんじゃないかなっていうのは今の話を聞いて感じた部分ですね。
本当その通りだと思いますね。それこそ今、次の資金調達のラウンドでいろんなVCの方とお話ししてますけど、やっぱりファウンダーズファンドすげえなと思います。
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ファウンダーズファンドの特に、一人パートナーの方でやり取りしている方がいるんですけど、その方は結構著名な方ではあるんですけど、スクウェアの元COOだったりとか、初期のPayPalマフィアだったりとかする方で、組織について聞くとやっぱりすごく深いんですよね。
他の会社ではこうやってるよみたいな感じの話し方ではなくて、自分の経験としては、組織のフェーズがこれくらいの時はこういうタイトルの人を取った方が彼としてもこういうところが安いしみたいなところまで深掘ってくれるんで、こちらとしてもやっぱり聞いてて安心感がある。
そういうマーケットがVCとオペレーターを危機するようなマーケットになってるんで、山田さんおっしゃった通り、やっぱりそこのアドバイスとかできる投資家ってすごく多いし、それでも重宝されるものなのかなと思ったりしてますね。
なるほど、結構構造的な話ですね。すごいよく理解できました。ありがとうございます。ちょっとお時間もあるので、次ちょっと聞いてみたいのは、これちょっと我々もまさにそういうロールを定義しようとしてるのであるんですけど、ストラテジックファイナンス。この辺も多分通常の大きな会社のファイナンスロールとやっぱりちょっと意味合いが違うのかなっていう感じもあって、ちょっとこの辺ぜひいろいろどんなロールがUSであるかみたいなのを教えてもらってもよろしいですか。
そうですね、ここはVisOpsは実際自分が経験した職種ではあるんですけど、ストラテジックファイナンスって働いていた会社の同期の仕事ぶりを見てとか、あとは聞いたベースになってしまうんですけど、基本的にファイナンスの機能として3つあるっていうふうに言われてると思うんですけど、どう調達するか、どう金を使うか、どうディストリビューションするかっていう3つの機能がスタートアップの中にあるって言われるようになって、
社内の中でどう使えば会社としての成長とか効率化を発生できるのかっていうのを分析提案するチームだと思ってます。
どう使うかって言っても、どこのプロダクトのどの部署のどのプロジェクトにどの程度資金を取るべきかとか、無数にある意思決定に対して提案しないといけないので、やっぱりユニットエコノミックスベースで分析することが多くなるのかなと思ってます。
やっぱり要は1単位あたりの採算性とか顧客あたり、アカウントあたり、一応品あたりみたいなところを分析するのがユニットエコノミックス的にあると思うんですけど、そこってやっぱり会社の過去と将来が入ってこなくて、今どうなんだ頃にフォーカスをするので相当精度の高い分析ができるやり方だと思うんですね。
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で、そこにそのやり方で会社に対して先ほど申し上げた変数を分析して提案するっていうチームなんですけど、採用する人の経歴とかってやっぱり投資銀行とか、スプラテジックファイナンス出身者がすごく多かったなっていうのを横から見てて。
なるほど。面白いですね。確かに未来とか過去とかってもう全然スタートアップにとって前提が違うので、なんか僕もやってて思いますけど、それをベースに議論してもしょうがないっていうことがやっぱりすごいあって。
今取れるベストのアズリーズの情報の中でどう最適な意思決定をしていくかっていう意味でのエディトエコノミックスベースっていうのはまさに我々が色々考えながら結果的にそういう分析に落ち着いてるなっていうのはすごい腹落ち感ありましたし。
やっぱりこのロールって私は思うんですけど、当然金融とかファイナンスのベーシックな知識がないとできないと思うんで、たぶんIBPみたいなバックグラウンドの人が多いんだと思うんですけど、一方で相当事業解像度とかビジネスとかプロダクトの解像度もないと、まさにどういう指標で分析するべきかとか、本当の意味でのプライオリティどうつけるべきかみたいなところまでなかなか踏み込めない気がしていて、やっぱり変化もすごく大きいと思うので。
その辺ってやっぱりビジネス部門とかプロダクト部門との連携とかはすごくディープにやってるイメージですか?
そうですね、先ほどのVisOpsもそうだと思うんですけど、やっぱりこう、何だろうな、計帳力よりも発信力というか、分析とか理解をするっていうことも大切だけれども、やっぱり自分でできることってすごく限られていて、VisOpsもストラテジックファイナンスとかもやっぱりこう、各専門分野に明るい人にいかに動いてもらうかってことがやっぱり結果につながる。
やっぱり一番のKPIというか、例えばそのARPを成長させたいってなったときに、有力顧客のビヘビアアナリシスみたいなところをするだけではなくて、実際にUIのデザインを。
例えばマーケティングだったら、デザイナーとかプロダクトマーケティングマネージャーとかに、実際に自分たちが過去作ったものに改善の余地があったってことを認めさせた上で、新たに能力を割いて新しいUIを作ってもらうっていう必要があるので、
いかに自分が精度の高い分析とか理解ができたとしても、そういうチームの人たちに動いてもらわないと何もやっぱり結果は生まれないですし、逆に言うと分析力とかそういうのがなかったとしても、他のチームに動いてもらって結果さえ出せば、やっぱりCEOとかケージは納得するので、
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コーサルとかPGOにやっぱり走るのが求められている人をどう動かすかっていうところが評価されやすいイメージですね。
分析の差し支えより、実際に影響をどう与えていくか、説得していくかみたいな。なるほど、面白い。
これ、ちなみにこのVisOpsとかStrategic Financeってまさにおっしゃる通り、自分たちだけではできない部署じゃないですか。
こういう人たちってどういう、とはいえKPIはさっきおっしゃってたARPを上げるとかそういうのを持ってやるみたいな感じなんですか?一般的に。
そうですね。これCFOの話にもつながっていくと思うんですけど、やっぱりVisOpsとかって、自分たちがオーナーになるKPIとかってタブ所にリンクしたものが多いのかなとか。
先日お話ししたときにもおっしゃいましたけど、やっぱり問題解決屋さんとして、Strategic Financeもそうですけど、タブ所の働きをより効率化したりだとか、会社の成長をより早めたり効率化させたりっていう機能の部署になってくるので、
自分たちでKPIを持ってそれを達成しに行くっていうよりも、他のチームがそれぞれ持ってるKPIを達成するのにどう助けたかとか、どう効率化させたかみたいなところをKPIとして持ってるみたいな仕組みですね。
例えばこういうものを持ってたみたいなのってあります?具体的にいくと。
そうですね。僕の場合は、それこそ申し上げたシリーズCのFintechの会社でいうと、3つ4つ会社のストラテジックピラーズみたいな戦略としての柱みたいなものを持っていて、その中の1つアップを上げるみたいなところをやっていたんですけど、
それで言うと、僕も基本的に対面する部署で言うとカスタマーサクセスとセールスマーケティングになってくるんですけど、彼らが持ってるKPIを自分の部署に埋め込むみたいなことをしてましたね。
要はカスタマーサクセスの中でどれだけアップするクロスセルがあったかみたいなものを金額ベースで目標を持っていて、VisOpsにもそのKPIが埋め込まれてくるみたいなイメージでした。
なるほど。じゃあ一緒にビジネスサイドとかフロントが持っているKPIを1つの中でも特に重要というか影響力を与えられるものを引っ張ってきて、それを同時に埋め込んで達成しに行くみたいなイメージになった。
おっしゃったんです。
ありがとうございます。あと1つ2つ話題を触れさせてもらいたいと思っていて、先日小沢さんと個別に話してて、すごいそうだなと思ったんですけど、CXOボジションの中でアメリカでは相対的にCFOがイケてないんじゃないかっていう、なかなかセンセーショナルなトピックである。
この辺すごい面白いので、今CXOロール、特にビジネスとかファイナンスに近い側のCOOとかCROとかいろいろあると思うんですけど、アメリカのスタートアップにおけるCFOってどういう位置づけとかトレンドかみたいなのを少しお伺いしてみてもいいですか?
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そうですね。位置づけというとちょっと難しいですけど、周りにある事例だけで言うと、MB卒業生とかサースで働いている30代の人たちでCFOになりたいぜみたいな人たちって、やっぱりなかなかCOOとかCROとかに比べると少ないのかなと思って。
その背景としてあるのは、やっぱり2つあると思ってて、1つはやっぱりファイナンスとかリーガルとかってスタートアップがどんどん変わっていったとしても規制環境とか会計規則って変わらないので、なかなかイノベーションを起こしてはいけないみたいなところとして認識されてるんですね。
ということはやっぱりアウトソースができる分野になってくるので、アーリステージのスタートアップってそこまで複雑なファイナンス上の意思決定って、シリーズAとかまでだと思いますけど、重要な意思決定とかってやっぱり必要とされないし、アカウンティング、HR、リーガルとかと同じように我々のスタートアップでもそうですけど、アウトソースされやすい機能なのかなっていうことも相まってスタートアップの根幹じゃないみたいなイメージがもたれがちだと思うんですけど、
シリーズB以降とかで言うとやっぱり調達する金額とかも大きくて、調達する手段の幅とか使い方にもバラエティが出てくる中で、CFOは採用できなくてもダイレクターオブファイナンスを取るかとか、CFOをどうやって育てるかみたいなところはすごく注目されてる分野になってます。
なるほど。結構タイミングというかシリーズによって役割が変わってくるって感じなんですね。
やっぱりもう一つ挙げるとアップサイドが測りにくいっていうのがあるかなと思います。
なので逆に言うとまさにアーリーなステージで見ていくと、やっぱりよりトップラインを作ったりとか事業をドライブしていくっていうところのロールの方が当然ですけど人気があって、そういうところで実力をつけていきたいっていう方が、例えばPostal MBAでスタートアップ行くとかだと多いっていうそんなイメージですか?
そうですね。やっぱりアップサイドが測りにくいっていうことがあって、エンジニアとかで言うとやっぱりプロダクトのバグ数とか開発までの時間とか明確な数字として現れますし、他の組織でもやっぱり何かしら実力とか頑張りに比例して伸びていくかつトラックしやすい指標があるんですけど、ファイナンスはやっぱり資金調達金額くらいしかある程度のインパクトがあってトラック可能な指標ってやっぱり存在してなくて、
投資銀行とかPEとかであるような、とりあえずタイトルとか経歴ベースで採用してトラック昇進させてCFOにした結果、ファイナンス業界と同じように年功序列もしくは入社下注にタイトルが与えられるみたいなことがどうしても多くなってしまって、なかなか若手がアップサイドを享受しにくいのかなっていうのが同僚とか見てて思ったことですね。
39:17
結果的にこうやっぱり同じなのであれば、サラリーが高いPEとか投資銀行に残った方がいいよねってことで、採用の度数とかにアプローチかけにくいっていうところがあるのかなと思います。
なるほど、なるほど。確かにそうですね。面白いな。
ちなみにCROとかCOOみたいな役割自体はどういうキャリアパスで作っていくみたいなのが今のUSのトレンドだったりするんですか?スタートアップの中でやっぱりジョブアップしていくイメージなんですか?
そうですね。CROはやっぱり、ビジネスオペレーションってやっぱりビジネスの全体の問題解決をする部署なんですけど、CROってもともとやっぱりレベニューオペレーション、レベニューオペレーションってことはカスタマーサクセスとマーケティングとセールスにフォーカスをしたオペレーション部隊なので、やっぱりすごく専門的な分野なので。
かつ、サースの中でしか存在しないのかなと思うので、サースのスタートアップにジョインをしてキャリアアップしていく、もしくはラージテックのレベニューオペレーション部門に入社をして、だんだん降りてくるというか、スケールの小さいところにジョインをしてシニアポジションを目指すみたいなところがメインストリームなのかなっていう印象ですけど、CROは比較的いろんなパスがあるかなと思います。
ヤマダさんの代かな、ウォートの出身生の方とかでも、一回コンサルに就職をした後にテックに就職をするっていう時にCROとしてジョインする時もありますし、それこそチーフオブスタッフみたいなタイトルとか、ビジネスオペレーションズ、ダイレクターオブビジネスオペレーションズとかのタイトルを経てCROに行かれる方もいますし、
それこそ一回ファウンダーとして会社を起業したけれども、うまくいかなくて他のスタートアップにジョインする時にCROとしてジョインするっていう方もいたりしますね。
なるほど、面白いですね。やっぱりCROの方が、逆にSARSのトップライングロースっていうところにフォーカスした専門性の高いロールで、CROの方がもう少し幅広く、当然そのボトムラインとかも含めて、全社としての最終的には売り上げ利益、全ての成長の責任を負っていく、ある種ビジネスオペレーションズのそれを束ねているような場所に近いロールになってくるので、
ある種いろんな経験が効いてくる可能性が高いっていう感じなんですかね。
そうですね、面白いと思います。
なるほど、面白いですね。いくら話しても話題が尽きなそうなんですけど、これぐらいでということで、最後ちょっとぜひ小澤さんにお伺いしてみたいのは、まさに小澤さんが今USのスタートアップで働こうというふうに決断されていらっしゃる、
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たぶんそもそものミッションみたいなところに繋がると思うんですけど、こういうUSの企業の実態とか見られる中で、今後どういう組織の役割がより重要になってきそうかとか、そういうところを日本のスタートアップはどういうところを学ぶと良さそうかみたいな視点で、最後ちょっと一言いただいて締めればと思うんですが、いかがですか。
そうですね、本当に20分くらい欲しい質問ですけど。
先ほど申し上げた、複数人のCEOの方とお話しさせていただいている中で、やっぱり初期、アーリステージのスタートアップで必要なんじゃないかなと思うのはやっぱりビジネスオペレーションです。というかオペレーションのジェネラリストですよね、が必要になってくるんではないかなっていうのはすごく感じます。
先ほど申し上げたのが理由ですけど、ウルスト作る人だけではなくて、そういうオペレーション、例えばミッションビジョンバリューとかOKR作りだとかっていう以外にも、やっぱりマーケティングだとか、自分の専門外の分野だとしてもある程度勉強すればある程度の結果が出せるみたいな人ってすごく重宝されると思いますし、
あと今その候補者側のプールの中では給与が下がるからなかなか検討できないみたいなところもあったりすると思いますけど、だんだんスタートアップ側で給与が上がっていく中で仕事が面白そうだし、将来的にもアップサイドがあるから、CEOへのキャリアパスとして検討してみるかみたいなオペレーション人材のプールってできつつあると思いますし、
やっぱりビジネスオペレーションってそういう意味でも採用側でも候補者側でも落としどころというかニーズはあるし、かつ採用者プールからしてもやっぱりジョインする動機というか理由が生まれてきやすい職種なのかなっていうふうに思ってますね。
なるほど。ありがとうございます。
これちなみにやっぱり日本のスタートアップも同じような流れをたどっていきそうな感覚ですか?
そうですね。ごめんなさい、これは日本の話ですね。
なるほど。USでは逆にそういう状態になりつつある感じなんですね。
そうですね。Bコードで言うとスケールをするための分析をする人と実際にスケールをする人みたいなところが結構重要な役割になってくるのかなと。
これもグロスは日本のマーケットにフォーカスをした話ですけど、やっぱりタイトルで言うとコーポレートストラテジーとか金融からの分析っていう意味で言うとストラテジックファイナンスみたいな部署かなと思ってますけど、一方でスケールする部署で言うとグロスというタイトルなのかレビニューオペレーションスなのかわかりませんけれども、
より会社が効率よくスケールするためにはどういうマーケットを目指して誰とパートナーシップを組んで、実際誰がリードするのかみたいなところってずっと課題であった分野だと思います。
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けれどもアメリカではもう対象的にプロフェッショナリズムとして確立されている分野なので、そこは今後日本でも数年かけて広がっていくんではないかなという。
そういう意味でと言ってシリーズBぐらいまでの手前のところはビズオプスみたいなまずは全体の整えていくみたいなロールがすごく大事で、
でシリーズB以降とかのグロスフェーズに入るとおっしゃったようにさらに成長の効率性、投資効率などをとことん突き詰めていくっていう意味で、
レベリオプスとかさっきおっしゃったコーポレートストラテジー、場合によってはストラテジックファイナンスみたいなところが重要なロールになってくるっていうそんなイメージですかね。
おっしゃるとおりですね。
なるほど。すごく勉強になりました。ありがとうございます。
いやいやいや。
はい。
でもそうですね。
はい。
どうぞどうぞ。
すみませんあともう一つ言いますか。
もちろんもちろん。
今後その日本で出てきそうなタイトルとかではなくて、アメリカからやっぱり学べそうなところってどういうところなのかなみたいなことをちょっと考えてたんですけど、
やっぱり日本って組織関連で言うと容易に社員をクビにできないっていうのもあって、なかなか組織の新陳代謝でコントロールできない分、インフローのクオリティーにはやっぱりこだわった方がいいのかなっていうのは思ってるんですけど、
インフローのクオリティーと言っても、個人的にすごくここは変えた方がいいんじゃないかなみたいな日本のスタートアップを見てて思ったのは、三つあって採用の声かけのタイミング、あと採用のポジションの決め方、採用の仕方あたりなのかなと思うんですけど、
声かけのタイミングって特に山田さんもご存知だと思いますけど、ビジネス側の採用って採用してる会社とかスタートアップ業界のアンテナってそこまでエンジニアに比べると高くないんで、大企業とかコンサルを辞めて転職するって決意をした瞬間に、そのタイミングでの知ってる知り合いとかに声をかけて一瞬で決まってしまうっていうことが結構多いのかなと思うので、
やっぱり知り合いの知り合いくらいの人でもスタートアップ側からリーチアウトして、一旦接点を持ってコンタクトリストに入ってくるってすごく重要なことなのかなっていうのは個人的に思いますね、っていうのが声かけのタイミングですね。
あとは採用ポジションの決め方で言うと、CXOとかVPレベルって結構ラージテックとかスタートアップで経験がある優秀な人を雇えるけど、その下で見るとやっぱりCXOとかVPレベルの労働時間とか組織の成長に合わせて、紹介された人とか定職サイトで見つけた人をとりあえず雇っておいて、その人にタイトルとか仕事内容を振るみたいな、これでも結構あると思うんですけど。
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結果的にやっぱり、それぞれが違う方向を向いてしまって、KPIの障害もかかるし、会社とのOKRとの整合性も取れてないしっていうパターンが次回も込めてですけど、あるのかなと思ってます。
なので、100%自分が作りたい組織を作るっていうのは難しいと思うんですけど、最低限会社としてこの三つ四つのざっくりとしたオブジェクティブスもしくはストラテジックピラーを作ってみて、それぞれ一つから三つのKPIに分解をして、これらの目標とか戦略のオーナーとしてはどういうチームでどういう経歴の人がいいのかなみたいなことを事前に考えておくことって、
やっぱり先ほど申し上げた採用の声掛けだとか、所属とか動き出しとかに繋がってくるんではないかなと思ってますね。
なるほど。
だから適切にやっぱり組織として目指す重要なKPIとかそういうものから逆算して、ちゃんとアイスクールジョブディスクリプションを定義しておくとか、どういうポジションどういう経歴の人が必要かっていう、やっぱりそこの解像度を上げにいく作業が先にやるべきっていうことですよね。
おっしゃるとおりですね。
なるほど、よくわかります。
すいません、大幅に時間をオーバーしてしまいました。
いやいやいや、そうですよね。
でも明らかに全体的にそういう大企業とかトラディショナルな、それこそプロフェッショナルファーム出身の人たちから見ても、それは企業水準自体が全体的に上がってきてるとか、SOとかもだいぶアップサイズのある形に設計できるようになってきたりとか、
あとやっぱりそういったB2B系の大きなスタートアップ感が増えてきているので、そもそもやれる事業を通して実現できる社会のインパクトとかそういうものもだんだんやっぱり大きくなってきているので、
普通に考えると対等に転職のオプションとして考えられる環境っていうのは順位にできてきているので、おっしゃるとおり小田さんが最後おっしゃってたようなところをきちっと整えていけば、もっともっとスタートアップに良い人材をアトラクトできるんじゃないかなっていうところがありますし、
日本はスタートアップがものすごい伸ばすという政府の方針もあると思うので、それをちゃんと中身側からアクセルエイトできるといいなっていうのは思ったので、ぜひ小田さんの引き続きのこういった組織の発信はそこの一助になりそうなので、楽しみにしていますという感じで。
ありがとうございます。頑張ります。
今日はありがとうございます。すごく面白い話を聞かせていただきまして。
いえいえ、こちらこそありがとうございました。
