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こんにちは、10Xfmです。
今回は、10Xの投資家である
DCM Venturesの原健一郎さんをお招きしています。
10X代表の矢本もまじえ、
直近のスタートアップ業界の状況や
10Xの近況、これからのチャレンジについて
聞いていきたいと思います。
ポストはCCOのリーチャーです。
はい、じゃあお二人よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
じゃあ最初に原さんを簡単に
自己紹介をお願いしてもいいでしょうか。
はい、私はDCM Venturesの原と申します。
DCMはシリコン払いに拠点がある
ベンチャーキャピタルでして、
アメリカ、中国、日本のスタートアップに
シード、アーリステージから投資をしていて、
日本だと年間大体2,3件ぐらいですね。
今上場している会社だと
フリーはシードから、あと33だとか
キャディとかもシードから
頭プラスもですね、出資をしています。
B2C、B2Bもどちらもやっていて、
ヤモンさんの10X2に投資したのが
2018年なので、
ちょうど4年ぐらい経つかなと思うんですけども、
当時まだステーラーの前の
TAVERYっていうコンシューマーアプリだった時から
ずっと投資させていただいていて、
もうかれこれ4年のお付き合いで、
社内の方もですね、実は多く知っていて、
いろいろご紹介したりだとかしているので、
すごく皆さんなじみがあって
オフィスに行くといつも懐かしい思いになったりしています。
僕自体はDCMに入って7年経ったぐらいですね。
っていう感じです。よろしくお願いします。
はい、ありがとうございます。
もう10Xの社員も原さんの紹介で入社した人が
実は結構多いですよね、特に。
かなりビジネスサイドの方とか
特に多いかなという気はしています。
はい、ありがとうございます。
じゃあ早速なんですけれど、
今回は不強化のスタートアップの責め方というテーマで
話を伺っていきたいなと思っています。
というのも原さんが最近ノートを書かれていたり、
それを山本さんがシェアしたりというのがあったと思うんですけれども、
直近、米国でテク企業の株価が急落したり、
それが日本のスタートアップ市場にも大きな影響が出てきたり
というような思想の変化があるかなと思うんですけれども、
最初原さんは今思想をどんな感じにご覧になっているかというのから
まず伺っていってもいいですか?
はい、市況を説明するときに、市況は2つの要素に分けられて、
1つは普通の会社の業績の話と、
あとは会社の業績に対してどれくらいの評価をしてくれるかという
マルチプルとか言ったりするんですけれども、
その2つというのは全く別行の話で、
テク企業の会社の業績は引き続きすごく向上です。
マルチプルという同じ売上があったときに
いくらで直加総額で評価してくれるかということは、
アメリカでは今だいぶそれが落ちてきていて、
例えばSARSの代表的な指標だと、
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一番高かったのが去年の秋ぐらいなんですけれども、
それから3分の1ぐらいになったりだとか、
日本のSARS、これも同じように別にSARS以外もみんな影響を受けているんですけれども、
だいたい高いときからほんと3分の1、4分の1とかになったりしていて、
この2021の2年間ってコロナですごく、
僕らもそうですけど、多くの人がよりたくさんのツール、
テックツールを使うようになったと思うんですよね、Zoomにしても、
あとはコマースをやっている方だったら
ショピファイを始めた方もいると思いますし、
そういう株って会社はすっごく業績が伸びて、
2020、2021ってすごい株価が上がったんですよ。
それが今は2019に戻ったというのが、
実際の今起きていることかなと。
なるほど、なるほど。
じゃあその業績としては淡々としているんだけど、
その一時期のバブルみたいなところが落ち着いて元に戻ったという感じなんですかね。
そうなんですよね。
実際、例えばZoomとかショピファイとかって、
2020、2021ですごく伸びて、
今ってコロナ前の株価と同じぐらいになっていて、
ただ業績は2019年コロナ前から比べたらすごく大きく伸びているので、
言い方を変えたらすごく不景気がやってきたというよりかは、
2020、2021がかなり過剰なほどみんな株価が上がっていたんですよね。
それが元に戻ったというのが、今の認識に近いかなと思っています。
2019年までも、それまでの過去10年ぐらいも、
歴史的に最も長い後景期と言えるぐらい長い景気がずっと続いていたので、
いつかはこういう不景気って来るよねと思っていて、
だんだんと株価が落ちてきていて、
今アメリカとかだと、いよいよ10何年ぶりかの本物の不景気が来るぞ、
というふうにみんな身構えている、そういう状態です。
なるほど、分かりやすいですね。ありがとうございます。
ここから自分たちに影響があるところなんですけど、
スタートアップにもやっぱり影響が大きいと思うんですけれど、
特に日本でもNextのようなシリーズBぐらいとか、
その前後のステージのようなスタートアップは、
ここの指標に対してどういう点を気にしたらいいんでしょうか。
そうですね、また業績とそれに対する評価という話で分けると、
業績はもう気にしなくて伸び続けるとは思うんですよね。
テク企業っていうのはこれから数十年、数百年にかけて
テクノロジーが進化していくことって間違いないし、
より多くの人、より多くの企業が新しいツール、
テクノロジーを入れることっていうのも間違いないので、
進化も浸透もますます増えていく中で、
テク企業っていうのは売り上げ自体で言ったら
まだまだ全然伸びてくだろうなというふうには思っています。
一方でマルチプルは飽きて分からないですよね。
これは多分一つ、いくつか言えることがあるとしたら、
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2020から21っていうのがちょっと特殊なぐらい、
そこが過剰に高かった。
それはなんで高かったかっていうと、コロナで
各政府がだいぶ金融緩和を行ったので、
それを恩恵を一番受けたのがテク企業だったので、
その頃ってちょっとドーピングしてたぐらいの感じなので、
あんまり自然な状態ではなかったっていうのはあるので、
そこには戻らないだろうなっていうのが一つあるのと、
今後これ以上下がるかどうかは分からないです。
分からないけれども、事業計画とかお金の話ってやっぱり
具体的に考えておくべきことだと思うので、
考えておきましょうってことですね。
どういう影響が僕らスタートアップに関わる人たちに
やってくるかっていうと、まず一番影響が大きいのは、
上場企業はまさに今日々影響を受けていると思うんですけれども、
未上場でもレーターステージって呼ばれるIPOの直前の人たちですね。
彼らがまずはもちろん影響を受けますし、
なんでかっていうと、上場企業で自分たちと同じぐらい売り上げがある会社があって、
同じようなビジネスをしていたときに、
上場しているこっちの企業が100億なのに、
なんでお前たち200億円なんだっていう、
例えばそこの差が出てきちゃうんですよね。
今まで過去2年間すごくバリエーションって呼ばれるスタートアップの評価額も
高く見られていたので、逆に言うと今は上場企業の方が
同じような会社で安く株が買えてしまうので、
一番そういう意味で言うと難しく大変なのがレーターステージで、
だんだんその影響がシリーズCに移ってきて、
Bに移ってきて、Aに移ってきてってことだと思うんですけども、
まずはやっぱり特に影響が大きいだろうなっていうのはレーターステージで、
シリーズB以降100億円ぐらいの時価総額がついているような会社は、
よりコンサワー冷静に自分たちの本当の評価みたいなのを考えて、
今後の資金計画っていうのを考えてみるのかなって思います。
なるほど、今までイケイケドンドンだったとして、
かなりそこは見直した方がいいような状況が多いという感じなんですかね。
そうですね、過去すごく調達はしやすい環境だったので、
いつ日本にそういう本当に大きなインパクトが来るかというのは分からないんですけれども、
あんまり楽観視せずに、ただこれ全員が全員不景気だからとにかく危ないから、
コストカットしてすごいコンサワーな計画を作ろうといったらそういうわけでもなくて、
やっぱり会社によっては攻めるべきところもあるし、会社によっては楽観視をしていて、
かなり守りに入ったほうがいい会社も分かれるかなという認識であります。
ありがとうございます。この辺は原さんのノートも貼っておくので、
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ぜひ細かいところはそのノートでもいただければと思うんですけど、
今日は10Xの話というところで、原さんの経営から見た際に、
今の10Xもずっと以前から原さんにサポートいただいているわけなんですけど、
今の10Xの現状ってどう見ていらっしゃいますか。
10Xがやっている授業、B2Bのソフトウェアの授業なんですけれども、
今まで僕らVC、スタートアップもみんなどれくらい成長しているか、
どれくらいの売上があるかということをかなり重要視していて、成長志向が強くて、
コストは変な話、一部の企業はですけれども、
そこは少し軽視してでも成長を最優先していた企業が多かったと思うんですけど、
実は10Xってだいぶ前からかなりコスト感覚が強くて、
山本さんとか山田君の性格もあると思うんですけれども、
すごい効率的に成長してきていた企業で、
今の僕がそのノートで書いてある、
例えばバーマルチプルっていう、
どれくらいのコストを使って、
どれくらい新しい売上を生んだかっていう指標は、
10Xの効率性のバーマルチプルの指標が、
かなり業界でもトップクラスというか、
上位5%、10%、5%くらいの感覚で良くてですね、
なかなかこれだけ効率的に経営しているスタートアップ少ないなというふうには思っています。
なるほどなるほど。
じゃあ今回のその指標が変わったという前からかなり、
そうですね。
コスト性とか効率性を重視していたなという印象ってことですかね。
働いている皆さんが分かる通り、
オフィスに行ったりしたら、
だいたいオフィスに行くと分かるんですけど、
コスト感覚みたいなのが、
かなり簡素なオフィスじゃないですか。
いろんなものがだいぶ簡素なもので、
あふれていると思うんですけど、
昔からそうなんですけど、
この前のオフィスもそうですし、
お客さんも氷の方なんで、
それに合わせてっていうか、
本当に皆さん経営人とかチームの方の性格がくるんだと思うんですけど、
すごい効率的です。
なるほど。
確かにオフィスの写真貼っておきましょうか。
感想を説明しましょう。
ファンシーではないですね。
ただ机を置いてあるだけっていう
オフィスをずっとやってますからね、
この4年くらい。
ありがとうございます。
その面は山本さんの方からも
コメントもらえればと思うんですけど。
もう一個言っておきたいのは、
バーマルチプルって、
ただコストカットしてればいいってことじゃなくて、
グロースしてることがすごい重要で、結局。
そのグロースが、
MXがサース事業の中でもすごい高いんですよ。
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それがいくつか要因があって、
まずお客さんからの引き合いが当然するので、
それは一個一個お客さんを少しずつ落としていくというか、
契約を結んでいって、
お客さんごとに新しいステーラーを導入してもらうっていうのをやってるって
お客さんの広がりもあるんですけど、
何よりも特筆すべきなのが、
一社契約してもらった後に、
そのお客さんがどんどんステーラーを違う店舗に導入してくれたりだとか、
ステーラー経由でのオンラインのオーダーが伸びていくので、
これNRRっていう一社あたりのお客さんから、
どれだけ翌年新しい売り上げが来るかっていう、
積み上げで来るかっていう指標がですね、
これが実はすごく高いんですよ。
なので、
営業がそこまで例えば今年うまくいかなかったとしても、
自動的に売上げが積み上がる仕組みができてて、
かつ、さらにお客さんもすごい引き合いが多いですし、
コストもかなり敏感なので、
多分これの組み合わせで業界でもかなり類を見ないぐらい、
高いじゃないですね、いいバーマルチプロになってるんだと思う。
なるほどなるほど。
そうするとさっきおっしゃってた、
今の指標になったときにスタートアップは結構分かれる、
そうですね、守るブレーキ踏むか、
それともこの中でもアクセル踏むかみたいなので、
結構分かれていくのかなと思ったんですけど、
そういうと結構NXはむしろ今グロースに踏むべきみたいな感じなんですか?
そうですね、もう間違いなくそう考えてて、
ノート書いたりだとか色々こういう分析をしてた中で、
やっぱり大半のスタートアップ、
これ本当にそれぞれのスタートアップの経営状況次第なんですよ。
不景気とか不況って、かなり恐ろしいものでもありますし、
ただその中で攻めるべきスタートアップは攻めるべきだとは思っていて、
それはさっき言ったようなバーマルチプロみたいな効率性がすごく高くて、
グロースもすごいしていて、
かつコストなり残りの資金を考えても余裕があるところっていうのは間違いなく踏むべきなので、
それでNXの矢本さんとか山田君とかに真っ先に連絡して、
御社はこうこうこうで、今はこういう状況だっていうのはみんなで何とか合意して、
合意していこうっていうのは本当すぐにミーティングして、
そういう方針をみんなで共有してるって感じですね。
投資家株主も含めて。
なるほどなるほど。
ありがとうございます。
ちょっとここまでの話を聞いて、矢本さんサイドの理由も伺えればなと思うんですけど。
そうですね、まずは次のオフィスもただ机がたくさん並んでるだけのオフィスと、
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会議室がたくさんあるオフィスにできるといいなっていうふうには思ってますけどね。
オススメ。
そういう話じゃないと思うんですけど。
それが一個と、あとは確かに昔というか2021年までで見ても、
指標がいいというか、いわゆるいろんなスタートアップが大きい金額を調達している状況を
常に横目に見てても、自分たちがまた調達できるとは限らないっていう、
そういう前提でずっと経営をしてたので、
ワイコンとかポールグレームとかがよく言うラーメン代を稼ぐみたいなのは、
それこそタベリーをやってた時代からも、やっぱり自分の頭から離れない話だったし、
あとはステーラーに入ってからも、いかにステーラーの事業上のミッションの交配体験をよくするために
パートナーを広げていくかとか、GNVを伸ばしていくかっていうことと同時に、
10Xをいつでも、仮に調達がなくなったとしても、
アライブできるような状態にできるかってのは、やっぱり常に大事な観点として経営してきてたみたいなのはあるので、
正直、失敬が良かろうが悪かろうが、ある種、自分のスタンスはそんなに変わらず、
目の前のものをコントロールできるものに集中するっていうのが、
10Xっぽい経営のスタイルなんかなっていう感じは、今の話聞いてても思いましたね。
なるほど、さっき原さんがやっぱり性格的なところもあるのかなっておっしゃってましたけど、
それは昔から感じてたところなんですかね。
そうですね、たぶん昔から僕が山本さんとかと話してて、一番言ってるのがもう少し踏みましょうよっていうのが、
ずっとそれは言い続けてるとは思うんですけど、
たぶん性格だと思いますね。
真面目で実直だっていうのはもう皆さんご存知だと思うんですけど、
それ以上に、なんなんですかね。
でも本当、どういう現体験、経験からそうなってるか分かんないですけど、
すごく派手さがなく、オフィスの場所もそうだし、
昔からいい意味でなかなか珍しいタイプのスタートアップ経営者かなって。
なんかこのオンラインのグロス際の領域ってどっちかしかないと思ってて、
こういう固くしっかり経営しながらグロスしていくか、
いわゆるインスタカードとかUberEatsとかあると思うんですけど、
ああいう風に本当にグロス一遍等でものすごいキャッシュバーンしながら作っていく事業で、
本当に一か八かで、エコノミクスって本当に整うのか分かんないけど、
それに株価がついていったみたいな。
そのどっちを取るかみたいな問いの時に、
やっぱ自分はその後者みたいなもので市場で勝ち抜けるようなタイプの人間性ではなさそうだなと思ってて、
それはある種、逆に言うと今みたいな指標が動くタイミングでも、
ちゃんと会社とかプロダクトとか良いものを残していけるという設定もあるので、
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コインの表と裏みたいな、どっちが良い悪いっていうよりは性質なんかなっていう、
ある種諦めでもあるかなと思ってます。
それで言うとちょっと原さんにも伺いたいんですけど、
やっぱり事業ドメイン的なその指標に結構左右されるようなものと、
そうじゃないものっていうのもちょっとあるのかなと思うんですけど、
ステイラーでやっている事業って小売りとか食品一応品みたいな買い物なわけなんですけど、
ここって割と不況に影響されづらかったりするんですかね。
そうですね。
やっぱりまずTENXの立てている売り上げの性格として、
もう本当にリカーリングのソフトウェアで、
かつお客さんがすごい大きくて導入するのも大変ですけど、
逆に言うとこれをやめるっていうのがもっと大変になる。
スイッチングコストがすごい高いものなので影響は比較的少ない。
一方で切り替えやすいもの、導入しやすいものっていうのはもちろん影響強いと思うんですけども、
お客さんの大きさとかスイッチングコストの高さからいっても売り上げは少なそうだなと思いますね。
あとは何よりも今TENXが導入している小売りの方にとってみたら、
事業の根幹で抜けれないようなものだし、
裏側のオペレーションを楽にしてくれるコストカットにもつながるようなものにもなっているので、
影響は少ないだろうなというふうには思いますね。
なのでやはりチャンスっていうのも大きいのかなと。TENXにとっては。
なるほどなるほど。
企業とかが先に何かコストカットしようと思ったときに、
やっぱり削る対象になるものとそうじゃないものがあるとして、
一番最後の方に来るあたり。
もうめんどくさいと思いますよ、ステーラー辞めるの。
現時代に戻りますね。
そうですね。
あとはもうやっぱりシステムの置き換えってすごく大変なので、
導入するももちろん大変なんですけど、逆に言うと。
それもコインの表裏で。
一回じゃあ変えて、もう一回デリバリーというかオンラインでのお題辞めましょうっていうのって、
なかなかエネルギー使うので組織的にもシステム的にも。
なるほど。ありがとうございます。
ちょっと次は矢本さんに最近のステーラーの状況について聞きたいんですけど、
結構直近だと割とパートナー数とか増えてきたり、
ステーラーの最初は伊藤岡田さんから始まって数社だったのが結構プラットフォームになってきたり、
ステーラープラットフォームになっていくみたいなフログを最近書いたりしたと思うんですけど、
ちょっと直近のステーラーの状況をどんな感じで考えられるか教えてください。
そうですね、まずステーラーってやっぱりパートナーさんに導入するっていうところと、
その上でGMVというかパートナーさんの売上高を伸ばしていくっていう、
その2つによってパートナーを成功させることが、
まんま我々の収益にもつながるっていう事業のモデルですと。
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ステーラーは本当に作り始めてまだ2年くらいの事業なんですけど、
実はそのプロダクトのラインナップっていうのを大きく拡大しながら、
パートナーの数も広げてるっていう、結構車輪の両方を同時に回してるような状況なんですよね。
昨年、1年間で導入いただいたパートナーの数と比較すると、
今年はプランも含めて大体3倍から4倍くらいの数をパートナーさんに入れてもらっていますし、
GMVみたいなものも2、3倍くらいに大きく成長していくっていうのが、
今年のおそらく着地になるだろうっていう段階です。
それだけ聞くとすごく順調そうに見えるかもしれないんですけども、
何か差し当たっては、やっぱりこのスケーラビリティをどうやって作っていくかみたいなところが、
事業上本当に大きな問いだなというふうに思っていて、
例えば今ですとパートナーさん決まりました、契約取りました、パチパチってなった後に、
パートナーさんと競技したり、あるいはパートナーさんのアプリケーションを実装するっていうことに、
膨大な両者のコストと時間を投加してやっと作り上げてる作品になってるんですけど、
そういったものを今後、我々さらに来年、再来年っていう目線で見ると、
もっと多くのパートナーさんに機会提供していくような未来を見ているので、
そうなってくると、もっともっとスケーラビリティがあるプロセスだったり、
プロダクトにしなきゃいけなくて、
その一つの答えとして、ステーラーをよりプラットフォームとして磨いていくっていうのが、
今、まさに注力しながらやっているところかなと思っています。
なるほど、なるほど。
さっき原さんからも、TENXは今は今の時点で効率性が高いので、
むしろトップラインのクロスをしていくようなフェーズって話だったと思うんですけど、
それにこれから必要になるものって何だと山下さんは考えてますか?
そうですね、コスト面で見ると、我々一社の、例えば何かのローンチするときに、
多くは人件費だけですけど、かかるコストっていうのも結構大きいですし、
ただローンチした後に、我々がいただく収益みたいなのもかなり一軒あたり大きいんですよね。
今後やらなきゃいけないのって、要はその時間をどんどん縮めていくっていう、
サイクルを短くしていくっていうことがすごい重要なチャレンジだと思っていて、
例えば一つの契約を取るまでに、今だと仮に6ヶ月とか、あるいは1年とかかかってますみたいなパートナーさんもざらにいらっしゃるんですけど、
そういうのをどうやったら縮められるんだっていう、
もう気になったら翌日契約してるっていう世界になるにはどうしたらいいんだとか、
あるいは契約した後、プロダクトをリリースするまでに下手すると1年かかってますみたいな、
そういうケースも今だとある中で、
じゃあそれをどうやったらボタンをポチッと押したら、
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もうプロダクトが世の中に出て、お客様明日から注文できますっていう状況になるんだっていう、
そこの間を縮めていくっていうことが、
強いては我々のグロースのサイクルを早くしていくことにもつながりますし、
もっと言うと、我々のコスト構造をもっと良くしていくってことにもつながるので、
今まさにその2つがスケーラビリティを担保していくために必要なこと、
最終的には時間を縮めるために必要なことっていうのをやっていきたいなって思ってますね。
なるほど。そうすると一番投資したいポイントって何なんでしょう?
一番投資したいのは、結局はやっぱりプロダクト、
プラットフォームとしてのプロダクトっていうところになってくるかなって思っています。
やっぱり各社ごとに、我々一社ごとに多数のプロダクトを提供しているんですね。
例えば商品、在庫マスターを生成するためのアルゴリズムとか、
先方の機関システムとデータをつなげるためのインターフェースですとか、
あるいはスタッフの方がオペレーションするためのスタッフアプリとか、
配送員の方が効率いいルートを自動で作成して、
配達するためのドライバーさん向けのアプリですとか、
当然カスタマーの方が数十点の商品を探して買えるような、
買いやすい体験を提供するお客向けのアプリとか、
そういったものを一個一個、結局毎回パートナーさん向けに
一から作っているわけ、当然わけではないんですけども、
ある種のセットアップしていくにも、今すごく時間がかかったり、
エンジニアリソースを投下しないとできない部分が多いので、
さっきお話ししたように、そこをある種の濃厚度みたいな世界に近づけるには
どうしたらいいかというところにもっとエンジニアリングリソースを使っていけると、
すごい拡張性のあるプラットフォームになるし、
何ならそれを外部の第三者のベンダーとかに開放できる状態まで仕上げられると、
我々じゃないプレイヤーが小売さん、
例えば地元の小売さんを支えるために地元のウェブ開発業者さんが
ステーラーを使って小売さんを支えるみたいな世界も作れるかなと思っているので、
そういった方向に持っていくためのプラットフォームを開発するようなエンジニアですとか、
データエンジニアとか、そういった人材を積極的に迎えていきたいなと思っています。
なるほど、さらっとプラットフォームオープン化構想みたいな話がありましたね。
そうですね、古くはミクシーとか、
日本でもそういうオープンプラットフォームを作ってチャレンジしてきた会社さんっていっぱいいらっしゃると思うんですけど、
本当に長く残るプラットフォームって、やっぱりその先にある産業自体が長く続かないと、
プラットフォーム自体も長く続かなくて閉じちゃうっていうものがあるなと思っています。
ネットスーパーは本当に産業としてここから根付いてくるインフラになると思うので、
それに耐えられるようなプラットフォーム、さらにその下のレイヤーにあるようなインフラを、
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僕らも時間かけて作っていく必然性がすごい高いなというふうには思っていますね。
なるほど、それで例えばですけど、
ショピファイのセットアップをするパートナーとかがいっぱい、ミニテーパートナーみたいなのがいっぱいいると思うんですけど、
将来的にそういう感じでステイラーパートナーみたいなのが日本中にいっぱいいるみたいな世界になるんですかね。
そうですね、まさに。
ある種、我々が相手をさせていただいているようなすごく大きな会社さんっていうのは、
プラットフォームがあれば後は誰でも作れますっていう世界ではないので、
そういったパートナーさんは我々も重要なパートナーさんとして、
我々自身がしっかりパートナーフェイシングを含めて担当していくことは、
おそらく変わらないと思うんですけど、
我々今受けているリクエストの中でもっと小さな小店さん、
ほんとジバンに1店舗、2店舗、3店舗とかそのぐらいで、
だけど確かにお客さんを掴んでいるっていうような小売さんには、
なかなか我々がそこまできめ細やかに対応できるわけではないので、
そういった顧客も支えられるようになるためには、
まさに今のショピファエキスパートみたいな例に近いような形で、
ステイラーを使ってもらえる、ディベロッパーの方に使ってもらえる状態を作れるといいのかなというふうに思ってますね。
なるほど。ありがとうございます。
ちょっとステイラーの今後というところでは、
最後に人材の話があったと思うんですけど、
今採用募集がっつりしているわけなんですけれど、
求める人材の方って今どういう人材が、
例えば1年前と比べて要件って変わってきているのかとか、
いろんな職種が増えているのかとか、
そこがどういう人材を特に迎えたいと思っているのかというのを伺っていいですか?
そうですね。先ほどエンジニアリングの観点での話で言うと、
例えば1年前ですと、サーバーとかアプリケーションも
1人で開発できる方をとにかく募集してますみたいな形でお話ししてたんですけど、
今はステイラーというプロダクトとかプラットフォーム自体が広がってきているので、
いろんな関わり方をされる方っていうのをとにかく我々も迎えていける状況に
プロダクト自体が変わってきたかなと思っています。
例えばテストとかテスト戦略自体を見ていくことに専門性を持ったエンジニアの方、
スウェットの方ですとか、あるいは業務を改善すること、
今エンジニアの方がプログラムを書く以外に行っている、
例えば先ほどのセットアップとか設定ファイルを作るとか、
そういった作業自体を見出して自動化にガンガン、プロダクティビティに改善をしていくような
ソフトエンジニアリングの使い方とか、いろんな関わり方があるので、
1年前と比べると一口にエンジニアって言っても、
いろんな方が活躍できる機会があるよっていうのは一つ大きい差分かなと思っています。
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これはエンジニア以外の職種でも全く同じことが言えるので、
かなり僕らが一つの円だとすると、
その円から出ている手というか、
こういう関わり方を社会とできるよっていう機会はものすごい増えているのかなと思っているので、
ぜひ関心ある方には一通り見ていただけると嬉しいなと思っています。
ありがとうございます。
このポッドキャストもいっぱいやっているんですけど、
いろんな社員の紹介とかやっているわけなんですけど、
募集ポジションもものすごい増えているので、
面白いシャンって思った方はよかったらぜひ一度見ていただけると大変嬉しいです。
はい、じゃあ授業の話が終わってきたんですけど、
じゃあちょっとまとめに入っていきたいんですが、
改めてちょっと原さんに今の山本さんの話もあったんですけど、
10Xの期待するところっていうのを教えていただいてもいいですか?
そうですね、10Xの繰り返しになるんですけれども、
今まですごい効率的に経営をしてきて、
比較的今回どういうふうに経験がなるかっていうのは全くわからない中でも、
あまりそういうのを不安視せずに経営をできるでしょうし、
何よりもそういう性格の経営者の山本さんが、
元から何十年もかけてやるんだっていう気持ちでやっている会社なので、
なんていうか驚きも別にないというか焦りもないし、
僕も株主として山本さんが今後経験するであろう何回かの不景気がやっと来たかなみたいな感じで捉えています。
まだ一回目の不景気ですね。
まだ一回目、まだ何回もあるでしょうけどこれから。
それの一回目で逆にどういうふうに山本さんとか10Xの人がどういうグロースを作っていくのかっていうのは楽しみですし、
何よりもこれから本当にグロースの可能性がいっぱいあるので、
この効率性を保ちながらよりどんどんグロースしていってほしいなと思いますし、
この不景気ってただの景気ってサイクルなので、
先ほど申し上げたマルチプルっていうのって高い時もあれば低い時もあればっていうのをサイクルのように季節のようにやっていくだけで、
一方で業績は絶対に伸び、これも10X以外もそうですけど、
テクノロジー企業の業績ってトータルでも絶対に伸び続けるとは思うんですよね。
多くの人が使うようになって、多くの企業が使うようになって、より進化していって、
っていうのがある中でテクノロジーに賭けている企業っていうのはずっと何十年も面白いと思いますし、
そういう意味でも10Xってこれからそのテクノロジーの未来に賭けてグロースしていってほしいなというふうに思います。
ありがとうございます。
じゃあ10Xにとっては特に何でしょうね、着々とというか、そんなにこう焦ったりブレたりすることもなく着々とやっていってほしいっていう感じなんですかね。
そうですね、これも何というかもう準備してたような話ではあるので、何というかいつかそういう時も来るよねみたいな、
スポーツやっててピンチきたねぐらいの気持ちでいるだけだと思うんですよね。
ピンチなわけでもないし、当然そういう局面もあるっていうだけ。
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だから本当に焦りはないっていう感じですよね。
むしろ前から逆にその堅実系だったところって、こういう時がチャンスだったりするところもあるんですかね。
それはもう間違いなくありますね。やっぱり今から何かを変える必要がない。
多分経営の仕方を変える必要がないし、組織のあり方を変える必要がないし、何か新しいことにチャレンジをする必要がないっていうのが、
多分景気不景気サイクルの中での10Xで、今まで通りなんだと思います。
もしかしたらある企業では戦略を変えようかってあると思うんですけど、戦略を変えることって僕ら全く考えてないですし、
なぜならば今までもずっと効率的で、むしろもうちょっと踏んでくださいって言ってたぐらいなので、
そこは心配ないというか、本当に穏やかな感じで今後も見てます。
原田さんがノート書かれた頃に、CFOの山田さんとさっきミーティングしたっておっしゃってましたけど、
そこはどういう作戦会議をされたんですか。
予想以上に怖がらないでくださいっていう。
やっぱり寄り添うなんていうか、もう削るコストなんてないんですけど、おそらく10Xに。
10Xはこういう状況下でもだいぶ余裕がある資金だし、効率性も高いんですよっていうのをただお伝え。
あれはもう本当にどういうポジションを取るかって、どういう風に攻めるか守るかってスタートアップの状況によって全く違うと思うので、
そこはちょっと細かく数字とか見ながら3人で議論しました。
なるほど、そこを見つつ。
筋肉質な会社にみたいなことを結構言ったりするかなと思うんですけど、こういう時、割と元から筋肉質系だったり。
コスト見直そうっていうのは多分一単語も言ってないですね。
なぜならば多分ないからそんな項目も元から。
オフィスの写真貼っておきますね。
いつ言っても何もないので、最初に言った時はまあまあ移転したからこんなもんだよなと思ってたんですけど、
何回言っても内装が出来上がらないので、この会社の人には内装っていう概念がないんだなっていう風に思いました。
出来てる出来てる。
あれ出来てる?
あれ出来てる。
あれ完成してたんですかね?
完成ですよ。美しいじゃないですか。
四角い空間がありましたね。
確かに会社が現れるっていうのはよく候補者の方とかにも言っていただいて、雰囲気伝わりましたって言っていただくことが多いですね。
ありがとうございます。
原さんのノートが公開された瞬間に僕と山田さんでそれをとりあえずまず読んで、
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5つぐらいの見直しというかこういう点をチェックした方がいいよみたいなポイントをその場で2人で全部バーって数字も自分たちで出して洗ってとかやって、
原さんとのミーティングは初めの5分ぐらいで一応見直して僕らはこう思ってますみたいな答え合わせから入るみたいな。
僕は僕で数字を計算して持って行ってみんなで見合わせて、まあそうですよねみたいな話をして、じゃあ攻めましょうかっていう話をしました。
そん中でももちろん効率を上げていくこととか、
テイクスって僕とか山田さんがっていうよりも結構現場のメンバーもそういう意識すごい強くて、
例えばサーバー代である項目で数百万円かかってる月、
これって月次で我々が取り扱っているトランザクションというか売上高に比べたら全然十分オッケーな比率だよねっていうのでも、
いや十分の一にできると思いますって言って、ちょっとこれ優先度上げてもいいですかみたいなのが現場から上がってくるような、
そういう体質であって、まあこれはカルチャーだなっていうふうには思いましたね。
なるほど、ありがとうございます。
じゃあちょっと今日のさっきの原さんの話も踏まえて、ちょっと山本さんに意気込み。
意気込み。
超切れ、そうですね、超切れ考えているところだと思うんですけれど、ちょっと改めて何か意気込みを伺えれば。
そうですね、原さんの話の中にもテクノロジーの開始は伸び続けるってあったと思うんですけど、
僕も同じ考えて、なんか30年とか50年先から見た時に、
今がめちゃめちゃ理想の状態だとは到底思えないんですよね、いろんな局面で。
僕らがやっている領域だと、野菜とかお肉とか魚を買うっていうのがお店行かないと買えないっていうのは、
全然なんか30年後から来た時に、今がもう完成しているとは全然思わないので、
ある種そういう重力のある方にちゃんと流れていくっていう意味では、
テクノロジーの浸透とかこういう取り組みって絶対にポジティブというか正しいことだと思うんですよ。
問題はなんか指教みたいなのは勝手に変わったりするので、
そういうコントロールできないものによって自分たちがゲームから追い出されないようにするっていうのが、
一歩経営していく上ではすごく大事にしているポイントですし、
逆に言うとコントロールできるものにちゃんと集中して、
コントロールできる中で一番最大限の成果をみんなで目指していけるのがいい。
TENXはそういうカルチャーの会社だと思うので、
引き続き長い目線でお客様とか小売企業が変わっていくっていうところに対して、
下支えできるような事業できるといいなっていうふうに思っています。
ありがとうございます。ちょうどですね、原さんのノートの締めにも、
昨今お冬に備えようという言葉をよく聞きますが、
39:01
冬は景気サイクルを表したものでしかありません。
待てばまた春も夏も来るので、
あんまりそこに左右されてもしょうがないよみたいなこともメッセージの最後にありましたね。
そうですね。でも本当にそれはずっとまた来るので同じように。
同じようにまた景気良くなってまた景気悪くなるだけなので、
気にしててもしょうがないですし、
そういう余裕があるんだったら、
テクノロジーの未来にかけて今まで通りやっていくだけだと思うので。
そうですね。前から山本さんは10年以上のスパンでずっとNXやると言ってますからね。
そうですね。
あまり変わることはないと。
はい。じゃあ今日は不強化でのスタートアップの攻め方っていうタイトルだったんですけれど、
変わらずNXはLIFTで攻めていくというところなので。
ぜひ一回オフィスも見てほしいですよね。
そうですね。
確かに。
何にも面白くないと思うんですけど。
オフィス訪問いただいて、雰囲気は伝わると思うんですけど、
そんなにオフィス案内しようと思ったら3分くらいで終わっちゃうんで。
そうですね。
Pマークっていう個人情報保護の一つのライセンスを取得した時に、
その審査員の方がオフィスに来ていただいたんですけど、
もう終わりですかって言われた。
そうですね。ぜひ遊びにいらしていただきたいんですけど、
そんなに3分くらいでツアーは終わるんですけど、
でももしそんな興味があるという方が来たら、
ぜひお茶でも飲みに来ていただけるととても嬉しいです。
お待ちしております。
今日はこんなところで終わりにしようかと思います。
改めて原さん、今日ゲストでお越しいただいてありがとうございました。
ありがとうございました。
