スタートアップM&Aの特異性
はい、みなさんこんにちは。株式会社10X取締役CFOの山田です。
この10X.fmは、10Xを作るミッションに、高利貸し向けECプラットフォームStaylerを提供している株式会社10Xのメンバーが、
キャリアや日々の出来事、学び、プロダクトに対する思いを積み重ね、リアルにお届けしていくポートキャスト番組です。
今日は山田の部屋ということで、いつも通りゲストをお呼びして、いろいろとそのゲストの得意な領域の深掘りをしていく会なんですが、
前回、スタートアップ、特に米国、日米のM&A周り、ファイナンス周りに詳しい佐々木雅人さんをお呼びして、
日米のスタートアップを含めたM&Aのトレンドについて話していたんですが、
今日はその続編、後編ということで、少し深掘り、継続できればと思います。
じゃあ雅人さん、よろしくお願いします。
雅人さん、後編から聞いている人もいると思うので、軽く自己紹介をお願いして、その後本題に入らせてもらっていいですかね。
もちろんです。佐々木雅人と申します。よろしくお願いいたします。
キャリアとしては、投資銀行とプライベートエクティファンドで10年ぐらい働いてきまして、
2021年からコロンビアビジネススクールに留学をして、直近卒業をして、
今、ロケーションとしてはニューヨークに残りながら、スタートアップをいろんな形でご支援させていただいている感じです。
お願いします。
前回結構、日本で特にスタートアップのMAどうなっていくだろうみたいな話を、アメリカの話しながらさせてもらったんですけど、
その続きで、じゃあ実際、M&Aのもうちょっとディープダイブしたときに、特にスタートアップMAならではの面白さとか難しさみたいなのを是非、
佐々木さん、ご経験あると思うのでお伺いしたい。
この辺で結構、いわゆるトラデーショナルな大きな企業とか安定した企業のM&Aとはまた違った世界があると思うので、
その辺ってどう感じてますかみたいなのをまずお話を伺えていいますかね。
はい、もちろんです。
アドバイザー的にこのスタートアップのM&Aに関与するという前提に立つと、
結構証券会社なんかがこれまでやってきたような伝統的なM&A、
バンカーの方に求められるようなスキルセットとちょっと異なる部分があるかなというふうに思っていまして、
やっぱり一番大きいかなと思うのは、買い手と売り手の両方について結構複雑なビジネスだったりとか、
新しいビジネスが多かったりするので、その事業の解像度を持つというのがすごく重要になってくるのかなというふうに思います。
売り手側に回る前提であれば、事業の特徴とか成長性をまとめて、
こういう会社なんです、こういうふうに成長していくんです、みたいなものをまとめたインフォメーションメモランダムというものを作るんですけど、
それもやっぱり表現しきるには会社の特徴を資料として落とし込む上では、
やっぱりそもそもの事業理解だったりとか、業界に対する理解度みたいなものが必要になってくるので、
やっぱりその意味ではM&Aのスキルだけじゃなくて、このスタートアップに対する好奇心だったりとか、
理解度みたいなものが重要になってくる前提になってくるのかなというふうに思います。
同じく、どういう、どうぞどうぞ。
これって、当然その通常、トラディショナルなM&Aでも、そういう事業理解とかって一定求められるじゃないですか。
よりスタートアップだと深く求められるとか、難易度が高いみたいな、何が背景にあるんですかね。
やっぱり伝統的というか、例えば上場会社の一部の事業の切り出しとかであれば、
例えば足元調子悪いけど、そもそもこういう技術があって、これぐらいの事業規模だったんだけど、
ちょっと今こういう理由で落ちてて、今後は黒字化目指していきますみたいな事業だったりとか、
あと安定的に黒字で事業の見学校もある程度終わってますみたいな事業が多いので、
ある程度実績で勝たれてしまうみたいな部分が大きいのかなというふうに思います。
なるほど。
ただやっぱり、創業してから10年未満だったりとか、まだまだグロースフェーズの会社だと、
会計としてもどういうふうにバリエーションするのかなっていうのを考える時に、
5年後、10年後の姿みたいなところを描かないといけなくなるので、やっぱりそこの、
未実現の成長性とか可能性みたいなところをどう表現するか、それを少ない実績、
短期間の実績だったりとか足元の特徴でどう語り切るかみたいなところは結構違う筋肉を使うような感じはします。
事業理解と説明能力の重要性
なるほど。だからやっぱりトラックレコードとか、特に財務も含めての実績が必ずしも十分にあるわけではないので、
未来を予想する上で、よりディープダイブして中を見ていかないと、
正しい予測とか確からしい予測を作れないっていう、確かにそれは結構ありそうですね。
そうですね。あとはやっぱり、一般的にというか、大手企業とかだとある程度情報をもらって、
それを見ながら資料の落とし込むみたいな進め方が多いと思うんですね。
7割型、8割型できたところで、ちょっと内容を見てもらってコメントをもらうみたいなのが多いと思うんですけど、
まず創業者の方とかキーパーソンの方とちゃんとディスカッションして、何が強みで何が元になっているかみたいなところを、
ちゃんと訂正部分を含めてヒアリングして、そこでグッと同じ視点に立たないと、ちょっとずれたものができちゃうみたいなところもあると思うんですね。
なるほど。でも確かにスタートアップ側の説明能力みたいなのもありそうですね。
説明能力というか、説明するための材料を準備するだけで、どれだけ時間を使ってきたかとか、
多分走りながらやってるんで、結構聞いても、いや、我々の強みがこうでこうでこうで、
精準的にこうで、みたいなまとめができてるかどうかっていうのを意外と深めていくと、
一緒に整理していくみたいなイメージ。
そうなんですよね。確かに意外と中でも何が強みなのかって、
すごい事業調子いいのに整理されてなかったりするっていうのを見てきたりしたので、
そうそう、まさに一緒に整理していく中で、多分当事者も新しい気づきだったりとか、
確かにそうだなみたいなことが出てくる。
だからそこまで一緒に伴奏しないと、いいディールになっていかないという感覚はありますね。
だいぶ魅力の伝わり方が違いますよね。
財務実績が語るみたいな感じだったら別に誰が説明しても、
ズレてもプラマイ10%ぐらいの差な気もしますけど、
今話し聞いててもスタートアップは相当それで見え方が変わってきそうですね。
間違いないですね。多分売り手側だと、
ここで結構ディールがうまくいかないのを大きいポーションを占めちゃうと思うので、
多分どういう方に手伝ってもらおうかみたいなことを考えるときには、
そこをちゃんと落とし込んでくれるかとか、
同じ熱量で事業を伝える努力をしてくれるかみたいなところは、
1個目線として持った方がいいのかなと思いますね。
買収後のテクニカルな論点
なるほど。ありがとうございます。
北海道もちょっと考えてまして、
あとはどういう人たちが会計としていいのかなみたいなところは、
会計目線でこういう事業に関心を持つんじゃないかな、
みたいな想像力もそうですし、
売り手目線でどういうシナジーが見込めるんだろうかとか、
フィット感を含めてどうなんだみたいなところを考えていく上でも、
やっぱりその事業理解とか、もう少し言うと事業だけじゃなくてカルチャーだったりとか、
よりパーソナルな、創業者がこういう性質の方ですごく合いそうだとか、
そういうところも含めて一緒に考える必要があるのかなと思うので、
そういう意味でも理解というのはすごい重要になってくるかなと思っています。
了解です。はい。
もう一個挙げてまして、逆に会計側につく時も、
やっぱりビジネスをどう評価するかみたいなところとか、
あとは買収した後でどういう風にDMIを進めていくかみたいなところがすごく重要になってくると思うので、
やっぱりそこは会社の中のメンバーの方と連携していく必要があるかなと思うので、
アドバイザーみたいな感じで、外の人っていう感じよりは、
一メンバーとしてグッズの中に入って、
スラックとかでも中にメンバーとして入っちゃって、
日々コミュニケーションをずっと取り続けているみたいな、
そういう立ち位置になった方がスタートアップの今の上だと貢献しやすいのかなというのは思いますね。
なるほど。確かにバイサイド、買う側の立場で考えても、
買う側があれですよね、スタートアップっぽい企業である場合もあるし、
さらに買う対象もスタートアップっぽい企業である場合ってことですよね。
そうですね。
確かに何を狙いに買うのかみたいなのが、
必ずしもトラディショナルに、
こういう売上利益のある会社を買うから連結したらこうなりますみたいな、
しかもM&A慣れしている専用の部隊がいてやるっていうわけでもないと思うんで、
そのあたりも確かに補完的な役割、
どこをやってほしいんだけど、ここ社内でこういう連携してほしいんだけどみたいなのも含めたりとか、
結構柔軟な役割が従来のFAっぽい機能よりも求められるイメージはありましたね。
しかもどういう企業を買収するかとかも結構走りながらになるんで、
どれくらいとかさえディレイでやるんだっけとか、
そういうところもかなり触れ幅がありそうですよね。
そうなんですよね。なのでちょっと伝統的なバンカー層みたいなものよりは、
もっとフットワーク軽く、一メンバーとしてガンガン一緒にワークできるみたいな、
そういう機質が必要になってくるかなっていうのは感じますね。
確かに。
実際にMAのテクニカルな論点とかを踏まえた時って何か違いとかあったりするんですか?
そうなんですよね。
さっきもちょっとお話ししたんですけど、そもそも赤字企業のバリエーションになっちゃったりとかっていうのも、
もともと黒字で売り上げからシューッと落ちちゃったとか、何かの理由で赤字になったとかではなくて、
まだ黒字化を目指している最中ですみたいな会社だと、
この処方箋化自体が何であるみたいな売り上げマルチプレイで見るのとか、
そういうちょっと新しい論点出てきちゃうし、
あとは今これまでお手伝いした中で出てきた論点だと、
役職員の方がストックオプションを結構持たれてたりするので、
その経済的対価をどういうふうに担保するのがいいのかなみたいなところも、
やり方って結構あると思うんですよね。
そのM&Aのタイミングでリアライズさせるようなやり方もあるのかなと思いますし、
あるいはその買収後に、
例えば親会社になる会社の株式で同じ経済性を担保させるとか、
それもどういうふうにモチベーションをアラインさせるかみたいなところになってくるので、
これやっぱり売り手側もそうだし、買い手側も多分検討したほうがいい、
自由なポイントになってくると思います。
あとは売り側になると、やっぱりVCだったりとか、
出資しましたみたいな大企業の方とかが数十パーセント持ってるみたいなケースっていうのは結構多々あるのかなと思っていて、
そういう人たちをどういうふうにこの案件に入っていただいて、
どういうふうに一緒に同じ方向を持って進めていくかみたいなところは、
特にVCとかであればリターンの目線とかがすごく重要になってくるんだろうし、
例えば大企業みたいな人がマイノリティで入っているとすると、
上場企業としての彼らの株主に向けた全館注意義務みたいなところも発生してくるので、
そこも大企業の中の意思決定プロセスもちゃんとケアしながら、
ちゃんと全体のプロセスに落とし込んでいくみたいなところが発生してくるかなというふうに思います。
あと細かいところで言うと、税務面のルールも大企業と中小企業、
あとは創業者も個人で持たれているパターンと、
会社持ってそこで資産を管理されているみたいなケースもあるので、
そこは実はコーポレート級コーポレートのM&Aだとあんまり出てこない論点だったりもするので、
そこも大企業案件みたいなところだとあまり見かけない論点だったりもするかなと思いますね。
なるほど。かなり複雑というか、似ていないものって感じがしますね。
そうなんですよね。やっぱり結構ちょっと似たようで違う競技感があるので、
M&Aを選択肢に含める
やっぱりやっててすごく面白いですし、やっぱり突き詰める魅力ってすごいあるなと思っていて、
面白さ側で言うと、やっぱりあれなんですよね。
M&Aに限らず、やっぱりスタートアップの方とご一緒するときって、
やっぱり創業者の方とかキーメンバーがそもそもすごく若くて、
僕今36歳ですけど、同世代だったりとか近い世代の方が多いと。
かつその意思決定プロセスもすごくシンプルで早かったりするので、
スキルセットさえあればかなり意思決定に直接貢献することもできると。
いわゆる大企業のM&Aのアドバイザリーとかで言うと、
MDがやるようなことを若くして、同じような立場でアドバイザリー業務ができるので、
もちろん実務みたいなところもやるんだけど、
そういうトップでどう話そうかとかそういうところも含めて一緒になって考えられるので、
実はソフト面含めて貢献できる範囲が広いのも面白さかなというふうに思ってますね。
なるほど。ありがとうございます。
実際足元スタートアップのM&Aとかも事例として出てきてると思うんですけど、
この辺ってどう見てます?狙いとか含めて。
そうですね。
雷さんがM&A買われていたりとか、スマートHRさんがメタアップスクラウド。
これ事業上と言うけど、買われてたりしていて、
やっぱりこう事業の多角化だったり、バレルチェーンの上とか下をカバーしていくみたいなこととか、
先に言うとAIの技術の取り込みとか、各社やっぱりその戦略に応じて、
その戦略を実現する上でM&Aっていう選択肢を取るケースっていうのがすごく、
たまたま直近出てきているなと思うので、
正解を話したところですけど、やっぱり成長戦略の一つの手段としてのM&Aっていうのは、
一般化してきているのかなというふうに思いますし、
他のスタートアップの皆さんも、やっぱりこういったケースを見ておく。
それを自社に適用した時にどういうやり方があるかなみたいなことは考えておくっていうのが重要なのかなと思いますね。
やっぱり指標もありますよね。
なのでこれだけやっぱりスタートアップ指標がすごい良かった時とかって、
多少経営の状況が悪くてもバンバン調達してって各社ができたんで、
どちらかというとスタンドアローンで勝負していくってやりやすかったと思うんですけど、
必ずしも今そういう環境じゃないので、
むしろ一緒になったほうが自分たちが実現したい世界観をより早く実現できるみたいなケースって、
単独だとなかなか企画の調達が難しいんだけど、
その中に入ったほうが成長資金を注入できたりとか、シナジーを追求していきたいとか、
ノウハウをシェアしたりとか、いろんな要素ってあるんで、
私も結構スタートアップのCFOの知り合いとか多くてよく話すんですけど、
実際やってる会社さんとかも増えてきてますし、
逆にエマンデされていくみたいな選択肢を検討してるような会社さんなんかもあるんで、
ここはちゃんと選択肢をして考えていく時代になったらだいぶ変わったなって感じがしますね。
間違いないですよね。
USとかだと、やっぱりVCのセカンダリー持ち分を受け皿になるようなファンドを、
Gサムさん、ゴールドマンさんが蘇生されたりみたいなニュースを見かけたりとかしてるので、
やっぱり日本もね、前回お話しした通り、
今後調達環境が厳しくなってくるような可能性もある中では、
やっぱりM&Aでお互いにより強いチームを作っていくとか、
強い事業を作っていくみたいなのは、より選択肢になってくると思うので、
やっぱりこっからの3年5年っていうのは、
やっぱりこのM&Aを選択肢に持つ会社と持たない会社だと、
やっぱりより大きい差が出てくるのかなっていうのは感覚的にはありますね。
あとやっぱりカルチャーのフィットもあるなと思ってて、
やっぱりデカい企業がスタートアップ買うのって、
結構カルチャーフィットの課題って絶対出ると思うんですけど、
スタートアップとスタートアップは結構相性があると思うんですけど、
相性が合えば、かなり大人が気持ちよく仕事できるというか、
やっぱりそこも、私なんかも結構M&Aの案件を見てますけど、
すごい感じますね。これ結構なりやすい。
もちろん財務的な仕様とかも大事なんですけど、
やっぱりこれから一緒に成長していく、成長線にかけてM&Aするので、
やっぱりお互いがどれくらい気持ちよく力を発揮できるかってすごい大事なんで、
そこもやっぱり相性をちゃんと見た方がいいなと思います。
間違いないですよね。やっぱりこれから実現していく面積の方が全然大きいはずなので、
やっぱり事業を買うっていうよりか人を買う側面もすごく大きいと思うので、
そこはめっちゃありそうですよね。
SOの取り扱いと意義
ちょっと話題クイックに違うところなんですけど、SOの話ってあるじゃないですか。
つまりIPロージュはSO当然使えると思うんです、行使できると思うんですけど、
日本でよくM&A時にSOは行使できるのかできないのかみたいなあたり、
この辺って何かマスターさんのビューありますか。
そうですよね。そもそもそのSOの取り扱いとして、
M&Aの時にSOが権利行使できるのか執行しちゃうのかみたいなところは、
SOの契約の中では一旦落とし込まれてるとは思うんですけど、
やっぱりより引いて考えるとSOって何のためにあるのかなっていうと、
役職員の方のモチベーションとか事業成長とのアライメントみたいなところにあると思うので、
ここも一律に契約の内容がこうなってるからいいとかダメとか、
経済性が担保されないみたいなことだけじゃなくて、
M&Aっていうコンテクストで考えるんだったら、
新たなパートナーになる方々との協議の上で、
どうするのが事業成長にとってベストなんだろうかみたいな、
そこから議論していけば、SOの当初の立て付けを超えて、
他の形でインセンティブを付与するようなやり方も全然あると思いますし、
なので、そこもちゃんと議論のテーブルに乗せるっていうのがめちゃめちゃ重要なのかなと思いますね。
まさにですね、私も結構思うところがあって、
やっぱり契約上の立て付けって結構でもいろんなケースを想定して書くんで、
あんまり玉虫色にゼロイチになってないと思うんですよ。
つまり全てのケースにおいて絶対、
M&Aだったらこうしていきますってなってると、
逆にこうしていきますって入れすぎちゃうと、
あるSOホルダーの従業員がM&Aで反対しちゃった時に、
この持ち部分どうするんだっけとか、
結構その理由としての複雑性を増やすんで、
なので一定コントロールしやすいように、
会社側が最後決めれますみたいに言ってるケースっていうのもあると思っていて、
それはそれ全然いいと思うんですよ。
なんですけど、やっぱりじゃあ実際なった時に、
まささんおっしゃった、もっと上段で考える時に、
いやでもそれで従業員、
さっき言った今後の成長を作るコアである従業員が、
やる気なくしちゃったり辞めちゃったりすることの方が、
正直会計にとっても結構リスクになるじゃないですか。
なのでやっぱりそこのモチベーション維持をうかにやっていくか。
多分唯一既存株主のVCとかからすると、
その分取り分が減るみたいな話にはなるんですけど、
そこも結局どういうエグジットをしていきたいかっていう話だと思いますし、
今後のスタートアップのエコシステムとか考える時に、
やっぱりそこってもともとストックオプションとして、
IPOだったら当然規格化する前提を渡してたんだから、
MAも別にいろんなものがあると思うんですけど、
救済的なMAだったらとか、
でもしっかり一定の価値をつけて、
それこそペイジーさんみたいなぐらいのしっかりしたMAであれば、
やっぱりちゃんとそこはリアライズさせていくのが、
本来の趣旨からしたら正しいよね。
つまりその成長を作った重要な従業員に対しての
金銭的な果実をお知らせしていくっていう話だと思うので、
最後は本当にもう猫の世界。
私は究極に大株主であるファウンダーが、
これSを講師できないと売りませんって言っちゃえばいい話だと思うので、
結構、もちろん最後契約の範囲も大事なんですけど、
やっぱりスタートアップってすごく状況が変わり得る。
Pの投資先とかと違って、
多分ゴールのイメージがすごい変わるので、
ゴールのイメージが行き先が変わり得る中で、
このゴールを前提に全てを決めておきましょうって、
契約上はやっぱり簡単じゃないので、
最後は契約上も大事だけど、
その上にある、
どういうコンセプトでこのSを付与してるんだっけとか、
自分たち何を報いたいと思ってるんだっけ、
みたいな辺りの握りが、
思想がどれくらいしっかりしてるかみたいなのが、
最後が大事だなって最近思います。
間違いないですね。
込めた思いですね。
そうですね。
そういう思いを込めたストックオプション契約になっている、
弊社になっているはずなので、
もし入社を検討される方がいたら、
私が直接ご説明したいなと。
間違いないですね。
なるほどね。面白いですね。
もう少し話題を返してもらって、
スタートアップMのダイナミクスみたいなところで、
最近気になっていることとか、
トレンドとしてキーワードに注目していることとか、
他にあったりしますか。
スタートアップのコーポレートチーム形成
今どれ増えてきていると言いながらも、
見てみると、
この数年で言うと、
ヤマダさんもそうですけど、
PEから上位にされたCFOの方が増えてきたりとか、
その前で言うと、
IBDから人が流入してきたりみたいなことがあるので、
割とそういう金融バックグラウンドとか、
M&Aバックグラウンドがある方の、
個人プレイにどうしても頼らざるを得ない側面があるのかなと思っています。
ただ、やっぱり全てのスタートアップが、
そういうケーパーベリティーとか人材を抱えているわけでは当然ない中で、
やっぱり日本のスタートアップも、
アメリカとかやっぱりそうだと思うんですけど、
ちゃんと時間をかけて、
強力なコーポレートチームを生成していくというのが重要かなと思っていて、
これまで話してきたような、
当たり前にそのM&Aを選択肢に含めるというのも、
言うのは安いですけど、
実行する上ではやっぱり経験だったりとか、
時間がやっぱりかかるというふうに思っていますと、
やっぱりアメリカとかで言うと、
ビッグテック企業とかもやっぱり、
コーポレートベーシャルキャピタル部門を立ち上げていますけど、
それもやっぱりその背景にはステップがちゃんとあって、
まずはコープデブチームみたいなものを作って、
小学でもM&Aをいくつかやってみると、
その後のPMIもこなしていく中で、
実績が積み上がってきたと、
成功体験が積み上がってきたことで、
やっぱりより大きなM&Aができてくるみたいなところがあると思うんですよね。
これは前回のデモを少し触れさせていただきましたけど、
ラクセルさんが今やっぱりこのM&Aでの
非連続な成長みたいなことを
決算でも言われていましたけど、
やっぱりこれも今やり始めたってことではなくて、
やっぱり振り返ってみてみると、
2020年の段階でペライテさんとかダンボールワンさんに出資されて、
PMIの実績って積まれてるんですよね。
やっぱりその意味で言うと、
チーム組成の段階からやっぱり5年、10年の未来の姿、
あるべき姿からの逆算でのチーム組成だったりとか、
経験値、トライみたいなことが重要なのかなというのは思いますね。
なるほど。そうですよね。
通常のファンドとかがPEとかやるM&Aでも、
当然そこに溜まっていくM&AのノウハウとかPMIのノウハウって当然あるし、
それがないといきなり1件、2件投資して、
スタートアップM&Aの一般化
たまたま上手くいくかもしれないですけど、再現性って多分難しいじゃないですか。
それがさらに事業会社、しかもスタートアップによる、
よりPMIのところの重要度が高いってなってくると、
シナジーの効かせ方とか、多分その各社流のものがより出てくるんで、
もっと多分経験値貯めていかないと、
そういうノウハウとか本当にいいM&Aってできないんだろうなっていうのはあるので、
ちゃんと小さいトライアンドエラーを繰り返しながら、
M&Aの能力、実力を会社に作っていくみたいなのは、
なんかもう最近、我々も、
TXも実はM&Aのソーシングとか検討したら、
すごい積極的にこの2,3人ぐらいやっていて、
まだ実際に投資1個ないんですけど、
なんかやっぱりそれ自体もやっぱりすごい会社にだんだんノウハウがたまってきて、
こういう切り口で見たほうがいいんじゃないかと、
やっぱりこういう会社シナリオあるからもうちょっと見ようみたいになって、
やっぱり見てみないと、案件を見る中で学びが出て改善していく。
なんならやっぱりこういう領域って、
自社の中で取り組んでいったほうが内省化したほうがいいよねとか、
ここはやっぱりM&Aで買ったほうがいいんじゃないかみたいなのも、
やっぱり実際見てみないと分からなかったりもするので、
やっぱりそのむちゃくちゃ積み上げ大事だし、
急にM&Aやりますって言って明日からやれるっていう話では絶対ないだろうなって、
すごい感じですね。
そうなんですよね。
やっぱりビジネスをデュデレしていきましょうみたいなときも、
やっぱりそこでどういうことを聞けばいいのかなとか、
どういうふうに評価しようかなみたいなところも、
やっぱり1回目と5回目だと全然効率だったりとか、
精度みたいなものも変わってくるはずで、
特にやっぱりM&Aのご経験はないんだけど、
特定領域ですごく経験がある方っていうのは、
ビジネスを見る目っていうのは持ってるはずなので、
やっぱりそれをどうM&Aっていうトランザクションで、
最大限落とし込んでいただくかみたいなところも、
やっぱり経験が必要になってくると思いますし、
あとあれですよね、
何かそういうのやってんなみたいな雰囲気が出ると、
自分もちょっとそういう経験してみたいなみたいな形で、
社内でも多分そういう新たなタレントとか、
チームの候補メンバーみたいなのも出てくるかなと思うので、
やっぱり取り組みをまず始めるのがすごい重要かなと思っていて、
その意味でも、やっぱりこの案件もやりたいみたいなのが出てくると、
そういうM&Aのキャプテリティを持ってる人を、
委託でもいいから仲間に入れて検討してみるみたいな、
そこで何件かやることで、
他のメンバーもどんどんナレーションがたまっていくし、
やっぱりプロセスだけで言うと、
何回かやればある程度こういう流れなんだなみたいなのは、
見えてくると思うので、
やっぱりそういう意味でも、
僕でもいいし、僕じゃない、
他の方、周りにいる方でもいいですし、
そういう人材を活用していくっていうのは、
ぜひやってみてほしいなと思いますね。
いや、でもそう考えて、
やっぱり日本のスタートアップM&Aエコシステムの加速には、
マサさん10人くらい必要ですね。
そうなんですよね。
やっぱりまだね、スタートアップに、
なかなかね、
こういう僕みたいにプラプラしてる人材があんまり、
いないっていうのも、
あるんだと思うんですけど、
ぜひ、ちょっとそういうね、
今のこのラジオ聞いても、
ピンとくる方がいれば、
お気軽にご連絡いただければ、
サポートしたいなと。
だから具体で買うっていう前から、
全然相談のるよっていうことですよね。
そういう意味ではね。
間違いないですね。早めがいいです。
売る方も含めてだと思いますけど、
間違いないですよね。
M&Aとやっぱり風邪薬は早い方がいいんですよ。
ちょっと違和感があったりとか、
ちょっとこれもしかしたらと思ったら、
やっぱり気になったらすぐやっぱり動かないと、
やっぱりちょっと後戻りできなくなっちゃったりもするし、
オプジネティを逃したりもするので、
これは覚えてほしいですよね。
最近僕もちょっと冬に近づいてきて、
朝起きたときに喉に違和感があったら、
即喉飴を食べるようにしてるんですかね。
絶対そうです。
話題があれです。すいません。
絶対そうです。
いやーそうですよね。なるほどね。
面白いな。
あと、やっぱり思ったのは、
意外とってた姿勢なんですけど、
スタートアップ、弊社も創業者、
結構強烈な創業者の山本さんとか、
後半の石川さんとかいて、
彼は当然M&Aって今まで全く経験したことがない。
エグジットみたいな経験はあると思うんですけど、
顔側でゴリゴリやったって経験はないんですけど、
すごい話してて、
むちゃくちゃスタートアップファウンダーと
M&Aって相性いいんだって思います。
なにかっていうと、やっぱり
リスク取ることにむちゃくちゃ慣れてるんで、
捨てる捨てないの判断がわじでこう、
感覚合うというか。
あるある。
逆に大企業とかの人の方が、
この小さいリスクが気になりますみたいな。
でもM&Aって最後リスク取らなきゃいけないので、
当然全てがわかるわけじゃないし、
限られた時間と限られた情報の中で、
意思決定していく。
一定の失敗確率を許容するっていう話じゃないですか。
結構話してて、
インベストメント性質とか、
別にそういう単語は知らないですけど、
何に張るべきかみたいなのが、
結構スタンス取りながら、
もうここはいいよみたいな。
逆にここはこだわってみようよみたいなのが、
議論として噛み合うんで、
すごい相性いいなって、
最近すごい思ったりしますね。
思いましたよね。
ヤマトさんエグいですね。
ヤマトさんからのフィードバックって、
一緒にお手伝いさせていただく中で
見てますけど、
これはじゃあ何のリスクを取りに行くんだろう、
の特定だったりとか、
それを取るべきリスクなのか、
取るべきじゃないリスクなのかみたいなところの、
対処方針からの構造化みたいなものが
ちょっとエグいので、
勉強になるですよね。
そういうスタートアップハンターの方と一緒に
M&Aすることで、
こういうM&A端から来た人も、
めちゃめちゃ勉強になる。
究極には一番リスクを取ってきてる人たちなんで、
なるほど、こういう風にやっぱりリスクの取り方が
あるんだっていうのを
学べるっていう意味でも、
学べますよね。
めっちゃ思いますね。
キーワード的には
デュアルトラップの話とか、
そうなんですよね。
ペイディーさんとかもそうだと思うんですけど。
そうなんですよね。
USとかだと、
IPOと並行して、
両方株式を流動化させるっていう意味では、
手法の違いになるので、
両睨みで検討するケースっていうのが
あるかなと思うんですけど、
やっぱりこれもプライスチェックで、
何がフェアバリューなんだっけみたいなこととか、
あとアドバイザーへの
適切な検証みたいな意味でも、
やっぱり一つの選択肢になるかな
という風に思います。
日本だと過去は
ペイディーさんだったりとか、
昔、大きい遊園地が
上場準備してて、
実は僕が前、
昔行った会社のチームの仲間が
一生懸命やってたんですけど、
ある日、
USの企業からのM&Aが
発表されて、本当に絶望してましたけど、
これこそが
検証っていうこと
なのかなと思うので、
やっぱり何事もオルタナティブを
持っておくっていうのは重要かなと思うので、
IPOをするか止めるか
みたいなことではなくて、
検証するのか、あるいはM&Aの
ルージッドも念頭に入れるのか、
オルタナティブを持っているのは
すごく重要かなと思ってます。
これもやっぱり
IPOの準備だけでも
めちゃめちゃリソース
かかるので、
同時にM&Aも
検討するみたいなことになると、
やっぱりココレットチームの体力って
すごく必要になってくるのかなと思うので、
この意味でもやっぱり
やりたいんだけど
リソース的にできないよね、みたいなことも
出てくると思うので、こういうオルタナティブを
持つって意味でも早い段階から
いろんな案件、M&A、IPOだけじゃなくて、
いろんな案件に触れることで
チームとしての結果が
上がってくると思うので、重要になってくるのかな
と思いますね。
確かに、結構なんか私も
ちゃんとIPO準備していくことで、
いろんな内部統制
強化、守りの面とか、あと
予実みたいな意味で攻めの面の
IPO準備はあると思うんですけど、
ちゃんと財務情報を出せるようになるし、
そこの確からしさも担保されるので、
顔側にとっても安心感
ありますよね。なので、
一定そのプロセスを増やしておくこと自体に
価値があるっていうのは
言えると思います。
顔側からしても、一定やっぱり
ハイグロスだとそれなりのハイバリエーションになる
じゃないですか。
EV、ビダ、マルチプルとか、通常のM&Aで
勝っている水準はやっぱりちょっとワンノッチ、
ツーノッチ高くなってくるので、
っていう時に、どうしても
若干しり込みしちゃう
リスクはあると思っていて、
でもIPOで目線
こんぐらいですっていうのがあれば、
やっぱりそことの比較っていうことで、
より多分買い手側も
多少プレミアム払っても
買いに行こうみたいな姿勢に
しやすいと思うんで、
デュアルをやる意味って、
まだまだ慣れてない日本の
スタートアップハンターとの相性
スタートアップMの環境だからこそ、
重要な部分もあるな
っていうのは感じますね。
感じますよね。
なるほど。
これも人が必要なんで、
困ったらあささんということで
理解しました。
ありがとうございます。
残り10分ぐらいですかね。
インスタカートの話を
したい。
なぜかというと、我々
一つはテックカブの上場が
この2年ぐらいかなり
落ち込んでいた中で、
これだけの大型メーカーがちょうど出てきました。
我々TENXにとっても
非常に近接領域の
いわゆるグローサリーの
デリバリーをやってる会社で、
我々としても非常に興味があるということで、
山本さんとかが
記事書いたりとか結構発信したりとかも
されてるんですけど、
ファイナンスとかIPOの
プロの目線で見たときに
どういう風にインスタカートのデリバリーが
見えてるかなっていうのを
ぜひ少し教えていただきたいなと思うんですが、
どんな風に見られてますか。
ちょっとTENXの
CFOの方の前でインスタカートについて
語るっていうのは
相当気が引けるんですけど、
かつ相当擦られてるテーマなんで、
何を話そうかなという風に
考えたんですけど、いくつか
なるべく新たな視点ということで
考えてみましたと。1個目は
そんなに
斬新なものではないんですけど、やっぱり収益性に
グッとフォーカスしたっていうのが
インスタカートの成長戦略と収益性の改善
面白いなという風に思いましたと。
2021年の8月に
当時の
創業者のCFOの方が
会長に上がられて、
FacebookからFijiさんという
方を迎え入れましたと。
当時TENXで僕
お手伝いさせていただいていたので、このニュース
スラックで投げたりとか
変わったんですねって話をしてたら
当時ちょうど多分IPOが延期になって
インスタカート
ちょっとどうなっていくのかなみたいなタイミングだった
と思うんですよね。
記事なんか見ると
やっぱり結構この経営交代みたいなもの
自体が取締役会でかなり
摩擦があった上で
起きましたみたいな。
どうなっていくのかなという風に見ていたんですけど
すごいなって思ったのは
Fiji体制になって強烈に
収益性の改善みたいなことを
取り組んできたっていうのが
すごい面白かったんですよね。
広告の強化だったりとか
ソフトウェア事業による
クロジック貢献みたいなところで
Fijiさん自体が広告業界での
経験もあられるかなという
ことだったので
こういうギグエコノミー
ベースのビジネスだと
Uberとかリフトとかドアダッシュとか
年間ベースでなかなか
クロジカに至らない中で
きっちりクロジカ達成して
IPOまで持っていったみたいなところは
すごいなという風に
思っていて
S1とかでユニットエコノミクスも
開示されてますけど
バスケット単価110ドルに対して
3ドル取っていて
広告その中で3ドル取っていると
7ドルがあらりみたいな
エコノミクスなんですけどやっぱりGPでこれなので
その下の固定費含むと
やっぱりこの3ドルって相当効いてきていると思うし
ここで伸びてきていると思っていて
やっぱり今後のビジネスだったりとか
このIPOを達成するってことにおいても
やっぱりこの数年のトランデーションって
めちゃめちゃ効いてるはずだな
という風に思ってますと
もう1個
パートナーシップの強化と業務拡大
代表交代の
前後で
起きていたことで面白いなと思ったのは
やっぱりその小売のパートナー
関係進化関係強化みたいなところが
すごく面白くて
これも記事なんか見るとやっぱりまず
フェジーさんが
COに就任された後
主要なパートナーの小売店を
暗下して
ご挨拶みたいなことをしたりとか
カリフォルニアの自宅に幹部を招いて
接待というか
食事会みたいなことをしたみたいな
やっぱりここで
どうなんていうんですか
パートナーとの関係を
ウエットの部分を含めて
強化していくのがすごい重要だと
逆に言うとやっぱりここの
小売パートナーとの関係が
クリスケになるっていうのは
分かっていたのかなという風に思ってますと
面白いなと思ったのは
こういうウエットなところも
ちゃんと抑えつつも
あれですよね
山田さんからも教えていただいて
面白いなと思ったのは
ワラントの発行で
こういう関係進化だけじゃなくて
かなり依存関係にあった
アルバートソンズとか
クローガーとか
トップ3の中に入ってくるような
このプラットフォームにとって
トップ3に入ってくるような小売企業に対して
ワラントを出してましたと
ちょうどそれが
Amazonがホールフーズを買った
後という風に言われているので
やっぱり多分このオンライングロサリーの
マーケットが変化していく
相当な危機感があったと思いますし
あとはやっぱりこういう人たちをちゃんと
資本関係も含めて
連合として
対抗軸を作っていくという趣旨も
あったのかなと思っていて
こういう動きって日本でも
普通に伝統的にあるかなと
親引けみたいな感じで
大きな取引先をマイノティカブルに引き入れて
みたいなことはよく見るんですけど
それ考えるときって
必ず同業他社の方に
どう見えますかねとか
あるいは大資本のカラーが付いちゃって
いいのかなみたいな
必ずそういう論点が出てくるんですけど
ここのインスタカートすごく面白かったのは
ワラントだったのでそもそも見えませんでした
表には出なかったですみたいなところが面白くて
経済的なインセンティブを
カエラに付与しながら
インスタカートを
外から見ている人たちにとっては
この辺の小売がそういう権利を持っている
見えてこなかったというのがすごく
面白いのかなという風に
思いましたね
今お手伝いさせていただいている
M&Aでもまさにやっぱり
プラットフォームにとって
実は真の競合って他のプラットフォームじゃなくて
パートナーの自前化なんじゃないかみたいな話が
出てたりするので
いわゆる一般的な
配送するとか決済機能とか
マッチング集客みたいな付加価値に加えて
どういう風に
こういう
加盟店とか
人たちを
チームに引き入れて
粘着性を出していくかみたいなところは
今後日本の
スタートアップにとっても
一つの腕の見せ所になってくるのかなという風には
思いますね
やっぱりプラットフォーマーとして
大きくなっていく上で
大きなパートナー企業の存在って
絶対逃せない
見逃せないところだと思うんですけど
そういう人たちが
自前化していくとか
どうしてもいろんな戦略の方向性って
取り得る中で
プラットフォーマーの
いいところって
全体最適で投資できるので
多分産業全体の変革を考えたら
一番効率が
良い方向に向かうと思うんですけど
やっぱりこうした競争戦略上は
差別化するために自前化したい
ということがどうしても
働いちゃう中で
長期的にちゃんとプラットフォームに
適切に投資がされて
業界全体が良い方向に
変革していけるようにっていう意味では
そういうまさに資本のプレイとかも
使いながら
安定的な関係をどう作っていくか
っていうことですね
長期的な安定的な関係があれば逆に言うと
そこに対してどんどんプラットフォーム自体
プラットフォーム自体に健全な投資を
していくみたいになってやりやすくなるので
長い目で見れば絶対
正しいってみんな分かるんだけど
でもやっぱり短期的にいろんなノイズが
起こっちゃうものをどう
うまく安定コントロールするかみたいな
視点ですごい今回の
坂井君の話って
その通りだなっていう
結局でも実現したい未来を実現するために
必要な安定性を
担保のためにやっている
でもそれってかなり
本質的なアプローチなんじゃないかな
っていうのは感じました
感じますよね
なんか今
29ビリオンのGTVの中で
43%が
上位3つの
小売企業で占められている
リスクファクターに書いてあったりしたので
多分ここってあれだと思うんですよ
IPOを目指す上でも
投資家から必ず質問されて
大丈夫なの?みたいなと聞かれると思うので
この辺りも
投資家とのコミュニケーションの中でも
こういうヴァラントの存在みたいなところが
一定投資家の安心感につながったのかな
と思うので
バリエーションという観点でも
ポジティブな影響があったのかな
なるほどありがとうございます
従業員ロックアップと流動化の機会
他なんかどうですか?
インスタカートの業務に関して
そうなんですよね
細かい話含みで
ちょっと面白いかなと思ったのは
これもすでにお話しされている方がいましたけど
ロックアップで
従業員ロックアップに穴が空いている
流動化の機会を
設けているのが面白いかなと
思いました
ロックアップというのは
役職員の方とかが持っている株を
上場したタイミングですぐは
売れなくて
大体半年ぐらいは
持っててくださいねと
上場してそこでゴールで売り抜けて
いなくなっちゃうと
会社の事業の安定性とか成長に対して
影響が訪れるので
一定の株をかけるというのが多いんですけど
本件については
従業員の持ち分については
アットIPOの
株価の
20%増の株価を
10連続取引日の中で少なくとも
5日間超えると
保有株のうち35%までは
売却ができますみたいな
そういうルールが設けられていて
やっぱり
上場延期もこれまで何回か
してきた中で
一定こういう株価目線というところで
投資家とのアライメントも取りながら
従業員の方に流動化の
オプショニティを持たせているというのは
仕組みとして
面白かったなという風に思っています
面白いですね
やっぱり
ちゃんと頑張って株価上げてくれれば
早めに売却できるよ
でもそれは投資家からしても
株価が上がってるんでハッピーだから
一回そこにチャレンジ
もちろん
IPOでボンって株価が
飛んじゃうとかそういうことがあると
また別なんでしょうけど
とはいえこれだけでかいIPOだし
適切な株価水準で
ちゃんと作るし
募集もでかいんで
一つ
今後参考になりそうな大型IPOの
スクールかもしれないですね
最後にもうちょっと
マクロっぽく見ると
このインスタカートのIPO
ということでいうと売り出しはほとんど
なかったので
一応株価が上がってたんですけど
その後見ると何兆で
さっきググったら
AppIPOで9.9ビリ
のバリエーションだったんですけど
6.8ビリまで
なくしちゃってますと
インスタカート以外も
ARMとか大きいIPOが
ありましたけど
テク企業の
バリエーションって
なかなかやっぱり
上場した会社を見ても苦しいような状況が
あるので
VCたちは投資先の上場は
来年後半まで待つように
みたいなアドバイスをしてるみたいな
アドバイスを聞いたりしたので
普通のマーケット全体ということで言うと
やっぱりまだまだこの調子には
遠いのかなっていうのは
感じましたね
そういう意味では黒字化してる
部分もあるので
インスタカートからしたら一旦出といて
業績を上げながら
株価をじっくり
上げていくみたいなオプションもあると思うので
いってこういう黒字化ができちゃうと
本当に
上場のタイミング含めた選択肢って
ものすごく幅が
出てくるんだろうなっていう
そういう印象は持ちますけどね
そうですねやっぱり黒字化が
すごいIPOする上で一個の
必要要件みたいな感じになりつつ
あるような気分も
感じるので
見方を変えるとちょっとやっぱり
地に足がついてきたみたいな風にも見えるので
ある意味ここもあるべき姿に
もしかすると寄り戻ってんのかな
って感じもしますね
ありがとうございます
ということで
2回にわたってかなりいろんな
話をディープにさせていただきましたが
最後どうですか
まささんから
聞いてる方へのメッセージが
何かあったら早めにお声掛けしてください
みたいなのありましたけど
スタートアップM&Aの重要性
メッセージありますか
2つあって
1個目はやっぱり
これまで
お話させていただいた通りスタートアップの
エマンドAってやっぱり
難しさみたいなのがある中で
アドバイザーみたいな
人たちの世界で
行くと小規模の
エマンドAだとエクセキション
ケーヴァビリティが高いようなアドバイザリファームだと
なかなかフィー水準が合わなく
なっちゃうと
エマンドA仲介みたいなプレイヤーだと
さっき言ったIM作戦みたいなところで
グッと入ってサービス
なかなかリソース十分に避けないみたいな
ところがあるので
エリアとして開いちゃってるところがあるのかな
と思ってますと
リーガーとかであれば大手事務所とかでも
個人受注とかができたりもするし
あとは結構
若手のパートナーの方とかは
自分の領域作るっていう
スタートアップに立ってる方もすごく増えてきているので
そっちは結構
タレントが充実してきてる感じがするんですけど
こういうやっぱり
金融的なエマンドA的な方で言うと
グッと開いちゃってる感じがすると
なので
個人の方含めて
こういうスタートアップとか
この領域の穴を埋めるような
プロフェッショナルあるいはそういうファームが
出てくるっていうのは
エコシステムの強化においても
すごい重要なのかなっていう風に思います
スタートアップM&Aの難しさとプレイヤーの選択肢
っていうのが一つ
あとは繰り返しになっちゃうんですけど
やっぱり早め早めに取り組み始めるっていうのが
すごく重要だと思っているので
何か困りごととかが
あれば早い段階で
もちろん僕でもいいですし
僕以外でも身の回りにいらっしゃる
こういうご経験のある方を
頼っていただきたいなという風に
思っていますと
これちなみにまささんに相談したいであったら
どういうルートで
リスナーにコンタクトするんですか
えーっとですね
Twitterはあまり
いなくて
FacebookとかLinkedInとかはあるので
もしながらですかね
このSpotifyで情報掲載できれば
ちょっと山田さんに
お連絡先を渡しするようにしますので
LinkedInかなんかのURLを張って
あとは最悪
TwitterにDMしてくれれば
間違いないですね
山田さんネットワークで
ぜひお願い致します
気軽にNAの悩みがあったら
相談してください
いつでもお連絡ください
ありがとうございます
ちなみに我々もTENXもですね
M&Aは積極的に検討していて
特に会員の方ですけど
なので
特に小売領域とかソリューションとかで
シナジー聞かせられるお会いさんも
多いと思うので
その辺も気軽にコンタクトしていただければ
政さんがいい感じでリールを参考にしてくれると
お願いします
ということでありがとうございます
最後エンディングということで
非常にM&Aの密な話ができて
これからでも進化していく領域なので
また定期的にぜひお話しできればなと
思っています
はい
TENX.fmではリスナーさんからの
お便りを募集していますということで
エピソードの感想とかTENXのメンバーとか
聞いてみたい質問など
どんなことでも構わないので
番組概要欄のお便りフォームからの投稿
または
ツイッターのハッシュタグ
TENX.fmでツイートをお願いします
ということで2回にわたってありがとうございました
今日のお会いとして
柴木雅さんにお越しいただきました
ありがとうございました
それではまた次回
