スタートアップサーベイの紹介
池村 隆司
今日はですね、本日は今ならこうする上場後の視点で振り返る実態調査 スタートアップサーベイ2024セッションをお越しいただきまして、ありがとうございます。
三井住友信託銀行の池村でございます。
三井住友信託ではですね、実はスタートアップの実態調査をですね、毎年実施をさせていただいております。
今回ですね、その調査結果をもとにですね、100選連馬のパネリストの皆様にご答弁いただきましてですね、
あの時だったらこうするとか、あの時こうやったらよかったよね、みたいなですね、お話をですね、ぜひお伺いできたらなというふうに思っております。
まずですね、パネリストの方々の自己紹介をさせていただきたいというふうに思っております。
じゃあまず、長澤さんお願いしてもよろしいでしょうか。
長澤啓
はい、初めまして。私、長澤と申します。
ちょっと簡単に経歴だけ申させていただきますと、私は今、ミデレバグロースパートナーズというグロースのファンドをやってまして、
ファンドサイズで言うと192億円というファンドサイズで、わりと一軒あたりを大きめに10から30億円くらいの投資金額をIPOに近しいタイミングのスタートアップに投資をするということをやっております。
で、その前はですね、メルカリのCFOを5年半ほど勤めておりまして、その前はゴルドマンサックス、証券会社ですね、IPOとかM&Aの仕事をしておりました。
はい、そういう意味では、証券会社を引き受けという観点とか、投資家という観点、スタートアップの観点ということで、いろんな観点で話ができるよう楽しみにしています。よろしくお願いします。
池村 隆司
グローバル企業、グローバル企業とですね、グロース企業はよく同じの方なので、そこら辺の観点でぜひお話し頂いていければと思っております。
はい、それでは鈴木さんお願いします。
鈴木秀和
はい、皆さんこんにちは。株式会社アトライの鈴木と申します。
私、新卒で証券会社の投資銀行部門に入りまして、13年間IPOのアドバイザリーをやっていました。
本日はですね、IPOのアドバイザーとしていろんなIPOのケースを見ていますので、そういった観点でお話しさせて頂きたいと思っています。
その後にですね、現在の東証プライム上場会社のアトライという会社で、CFOとして今6年目になります。
実はメルカリのグローバルIPOをですね、長澤さんがCFOで、私が市幹事側のバンカーサイドでやっていましたので、
ちょっとCFOから見たらこういう事象で、市幹事から見たらこうみたいな話もできればなと思います。本日よろしくお願いします。
池村 隆司
ありがとうございます。
野崎さんお願いします。
野﨑 順平
はい、皆さんこんにちは。アイスペースの野崎と申します。
私はですね、アイスペースという会社で、今ご存知の方もそうじゃない方もいらっしゃると思うんですけど、
宇宙企業です。月に行く月面着陸船というですね、宇宙企業を今開発しています。
2022年に打ち上げまして、2023年のですね、4月に着陸を月面に世界発進しようとしたんですけども、民間企業ですね。
残念ながら最後失敗してしまったという、そういう企業です。
私は元々、メールリンチ日本証券という、今はバンクオブアメリカという証券会社になりましたけども、
そちらで12年間、やはり証券業をやりまして、アイスペースのCFOになったという経歴でございます。
今日はよろしくお願いいたします。
池村 隆司
はい、ありがとうございます。
寺田さんお願いします。
寺田修輔
はい、デュアルブリッジキャピタルの寺田と申します。
デュアルブリッジキャピタルというVCをやっておるんですけれども、このVCはミダスキャピタルというですね、ファンドグループの一つとして運営をしています。
ミダスキャピタルというのは、完全自己資本でプライベートエクイティファンドを経営していまして、
今、ファンドサイズとして1800億円ほどのファンドというのを、外部から資金調達をせずに、自己資本で運営をしています。
主な投資先にジェンダであったりとか、バイセルテクノロジーズという、すでに上場している会社があるんですけれども、上場後もですね、継続的に保有をしております。
その中で昨年、ベンチャーキャピタルファンドとしてデュアルブリッジキャピタルというのを立ち上げまして、
こちらは外部から資金をお預かりをして、70億円くらいのファンドサイズでシードアーリー中心にですね、投資をしています。
私、前職で平仮名でジゲンという会社でCFOをやっておりまして、今その後ファンドの経営をしているという立場になります。
今日どうぞよろしくお願いいたします。
池村 隆司
ありがとうございます。
今日ですね、未上場をよくご存知、かつ上場後のこともよくご存知の方々にお集まりいただいてますので、
上場後の姿から見たですね、スタートアップについてもですね、いろいろお話をお伺いできたらなというふうに思っております。
役員報酬の調査結果
池村 隆司
それではですね、最初にスタートアップサーベイについてですね、簡単にお話をさせていただきます。
スタートアップサーベイなんですけれども、スタートアップの実態をですね、把握する国内最大級の調査という形になっております。
VCさんとかCBCさん、あと金融機関、大学行政とのですね、ご支援を得まして、
今年は724社のスタートアップの企業の方々にですね、ご参加をいただいております。
よくシードからレーターまで幅広いステージのですね、企業さんご参加されていますので、
中のですね、数字、未上場のスタートアップの経営情報、ここをですね、見える化するという形でですね、サーベイの方をやっております。
今回ですね、このサーベイの中から比較的やっぱりその反響があったものとかですね、そういったものをベースにですね、
テーマの方を進めさせていただけたらというふうに思っております。
それではですね、最初のテーマでございます。最初のテーマは、役員従業員の処遇ということ。
こちらの方ですね、簡単にちょっとサーベイの方ですね、結果の方をお話しさせていただいて、ちょっとスタートをさせていただきたいというふうに思います。
お手元にある方、お手元の端末をご覧ください。
実はですね、一番反響が今回多かったところがですね、役員報酬給与、就業の給与というところが非常に反響が多かったものでございます。
この最初のページ、スタートアップ企業の役員報酬なんですけれども、CEOの役員報酬ですね、これ図をご覧いただくと、一番多かったのが実は400万円未満という方が一番多かったです。
一方でですね、次多かったのがですね、2000万円以上ということで、役員の報酬、CEOは実は二極化をしております。
あとですね、CFO、CTO、COOなんですけれども、こちら皆さんですね、平均としてはだいたい1000万円から1100万円強というのが、役員報酬の水準となっております。
CFOの方ですね、若干水準としては高いという結果になっております。
あとですね、今回ちょっとIBS用にですね、バリエーションごとのですね、水準というのもこちらの方、用意させていただいております。
一番左側はですね、5億円未満から500億円以上の役員のバリエーションなんですけれども、
これずらっと見ていただくと、先ほどと同じようにですね、CEOの方、やはり上と下の幅がですね、非常に多く二極化という形になっています。
一方でこれ5億円未満のですね、バリエーションをご覧いただくと、CFOの方800万円超ということで、CFOの方やっぱりですね、少し大きくなっております。
これは設置するタイミングとかもあると思いますので、ここ必ずしもそもそもが多いというわけじゃないんですけれども、こういった結果が出ております。
あと最後、すみません、1枚、従業員の給与水準です。
これ左の方ご覧いただきますとですね、従業員の給与水準、スタートアップの皆さんですね、上場企業の平均が620万円に対して、スタートアップの皆さんの平均が523万円という形になっています。
若干上場企業よりも少ないという水準になっています。
一方でですね、これ右ご覧いただきますと、バリエーションが50億円以上を超えてくると、これ上場企業の水準よりも高い給与水準という形になっております。
結構ですね、やっぱりバリエーションが高いところですね、上場企業と同じような水準になってきたという形になっております。
今回ですね、この結果のところでやはり処遇のところとか、給与水準、報酬のところ、お金に関するところ、非常に回答の方も含めてですね、反響の方をいただきました。
かなりスタートアップの皆さん悩んでいるところかなというふうに思っているんですけれども、今回ちょっとここら辺の水準はなかなか難しいと思うんですが、
処遇に関する議論
池村 隆司
ここら辺の中身を踏まえまして、役員、従業員の処遇についてですね、ちょっといろいろお話しお伺いできたらなというふうに思っております。
あの時こういうふうにすればよかった、あと気をつけているところ、こういったものがですね、ぜひお話しお伺いできればと思っております。
まず、長澤さん、なかなか100人ぐらいのところから1000万人、1000人超えるぐらいの従業員、かなり変わったとき、メルカリのときなんかもいろいろやられたと思うんですけれども、
ここら辺の処遇のところでですね、結構議論になったりとか、こうすればよかったので、ぜひあったらお話しお伺いできたらと思います。
長澤啓
はい、そうですね、ありがとうございます。まず、さっきの最初の冒頭のC職の方々の報酬というところを見たときに、いろいろ差が出て、CFOの人が高いみたいな話もありましたが、
さっき木村さんおっしゃったように、最初の頃CFOって置かない会社って結構多いと思っているというのと、
割と少しフェーズが上がってきてからCFOを置く場合には、まず株、ストックオプションと株の持ち分が少ない中で、
割と現金に報酬を寄せて、プロフェッショナル職のCFOを取るパターンが多いので、ああいう傾向が出るのかなと思っているので、
一つC職の方は株のストックオプションとかと現金報酬の組み合わせで、いわゆるパッケージを見ていかないと、
なかなか本来のあるべき報酬の使い方って見えてこないのかなというふうには思っています。
特にあわりのところでは、現金報酬というよりは株を持ってもらって、
企業価値の成長を共に歩んでもらうようなC職の方を採用してやっていくというのは、いわゆる王道なのかなというふうに思っているので、
そういうやり方というのが一番ワークすると思っていますし、フェーズが上がってくるに従って当然現金報酬の割合というのは増えていくと思っていますし、
より人事制度とか評価体系とかが洗練されていくので、そういう現金報酬の仕組みなんかももうちょっとシステマティックにできる部分があると思うんですけど、
やっぱり僕の経験で言うと人数が少ないときっていうのは、あんまり人事報酬体系とかを複雑化させないっていうのは結構大事だなと思っているので、
シンプルに株式価値をどう上げていくかということにアラインした報酬設計制度を特にC職の方は持っていただくということにフォーカスするのが一番いいのかなというふうには思っています。
報酬設計の重要性
池村 隆司
ありがとうございます。これはあれですよね、例えばストックオプションと現金の部分というのは必ずセットになると思うんですけど、
比率そのものというよりはどういうふうな形で現金、どういう形の割合を、例えばストックオプションとかですね、
お金の分け方とか配分の仕方、ここで気を付けることというのがありますか?
長澤啓
そうですね、やっぱりこのC職の方々とか経営人の方々っていうのは、単年度の評価の良し悪しとかで報酬水準が大きく触れるような形っていうのは望ましくないと思っているし、
スタートアップの時間軸で見ると3年後、5年後にどう企業価値を上げていくかというところに目線をどうしても置いてもらいたいというところがあると思うので、
もしストックオプションを出すにしても、例えばベスティングみたいな形で長い目線で経営を引っ張っていくような期間で行使できるストックオプションがどんどん重ねていけるような形の方が、
例えばいいのかなと思っているので、経営者の方々からすると、とにかく株式価値を上げるというところにインターレストをアラインしてもらうようなパッケージであること。
それはかつ、短年度の業績を生むんじゃなくて、もう少しロングタームにインセンティブが効いているような形が理想的なんじゃないかなというふうに思っています。
池村 隆司
ありがとうございます。
鈴木さんはIPOでかなりいろんな会社さんを見てこられたと思うんですけれども、
ここで例えば報酬の決め方とか、あと処遇の決め方、ここら辺で気になったところ、こうすればこうしてうまくやっていたよね、みたいな企業さんがあったりしたら、
ちょっとそこら辺のお話をお解説できたらと思います。
エクイティインセンティブの活用
鈴木秀和
そうですね。やっぱり会社のステージによっていろんな決め方ってあると思うんですけど、
一つこのデータを元に決めるっていうのもあれば、
アトライという会社はHRテックの会社なので、やっぱりその労働市場におけるマーケットバリューと、
あるスタートアップの中での貢献度って、これ相関しそうでしない部分もあったりすると思うので、
そういったその個社におけるその代替可能性とかバリューっていうのを反映して報酬設計をしている会社っていうのは、
やっぱりうまくいってるケースだとか採用自体もですね。
さらに長澤さんおっしゃったように、そこもなんか金銭報酬だけじゃなくて、
エクイティを絡めることによって中長期的な企業価値を高めるというところに対する方向感を一致させるというですね、
そういったこともあるかと思います。
上場後からするとですね、このエクイティインセンティブって非常に有効活用した方がいいなと思うシーンっていろいろあってですね、
というのはやっぱり上場した後もスタートアップフェーズの会社って業績のボラテリティが一定あってですね、
私も6年目なんですけど、CFOとして社員の給与を上げてあげたいなと思う思いはある一方で、
業績が伴わなければ上げられないと。
その時にですね、未上場時点でストックオプションがあるメンバーって一定のエコノミクスあるんで、
そこでなんとかしのいでもらうみたいですね。
そういう部分もあるなと思うのと、
実は上場前段階でストックオプションをうまく設計すればですね、
会計上の費用計上ゼロっていうことができる一方で、
上場後はですね、これ費用計上するんですね。
なのでこの辺のところも未上場だからこそできるインセンティブプランの設計っていうのは有効活用した方がいいと思います。
上場企業との比較分析
鈴木秀和
ただ一方でですね、Sを出しすぎちゃうとかですね、
上場後に行使してすぐやめちゃうとか、そういう設計っていうのは本末転倒だと思うので、
その辺はうまく設計する必要があるかなと思います。
池村 隆司
ありがとうございます。
これ例えば横で他社さんの水準を比較したりとかですね、
見たりとか気にしたりとか情報を得たりみたいなので決めに行くことってあるんですよね。
今回も結構サーベインの結果見ながら、
取締役会で役員報酬みたいな時に使っていただいたりするっていう話をいくつか聞いたんですけども、
他社さんの水準とか情報を取ったりされたりっていうのはすることはありますか?
野﨑 順平
えっとですね、してます。
ただやっぱり他社さんの情報ってもちろん表に出てこないので、
ただ実際採用している中で取り合いになるんですよね。
我々非常に気をつけているのは、ある一定の時期から、
従業員が100名ぐらいになった頃からですけど、やっぱりマーケットサーベイは取るようにしました。
一定程度お金払わないといけないんですけど、
マーケットサーベイ取って自分たちの給与水準が同業と同じような業界の中でどれぐらいあるのかっていうのは常に把握しています。
長澤啓
なんかあの、私の皆さんのご意見も聞きたいんですけど、感覚的には、
あんまりアーリーフェースの時に条件で、いい人だった時に条件で多少より多く出して、
要は金銭的なところで人を取るっていうのをやりすぎると、
逆にそれってまた違うオファーがもっと高いわけではすぐにフリップし、どんどんどんどん移っていっちゃうので、
よく社会人さんっぽいですけど、会社のミッションとか場合で共感すると、
やっぱりきちんと取っていかないと結構組織の痛みが早いというか、
報酬パッケージとかストックオプションだけで組織を作っちゃうと割と崩れるのも早いっていうのはやっぱりあると思うんで、
多分皆さんのご意見からもそうなのかなという。
鈴木秀和
いやもうそこは私は共感しますね。
アトライ自体もですね、報酬は選択肢のうちの一つというかですね、
なので条件面で選択するような方っていうのは、上場前もそうですし上場後でも取ってないですね。
やっぱりビジョンをミッションへの共感というところがない限り、
やっぱりエコノミクスで入ってもらうというのは限界があると思うので、そこは大切です。
池村 隆司
それはあれですかね、結構ステージ、例えば上場するレーターから上場した後、今のアトライさんとかもそうですけど、そこら辺はあまり変わらない?
鈴木秀和
会社のポリシーによると思うんですけど、アトライ自体は創業以来から変わらないですね、その考え方は。
やっぱり組織の痛みってとんでもない痛みというかダメージを負うっていうのはありますし、
回復させるのにとんでもない時間がかかると思うので、その辺は我々は重視しています。
池村 隆司
ありがとうございます。
寺田修輔
先ほどのスタートアップのサーベイを見て、結構衝撃を受けまして、ガバナンスが大丈夫かなと強く思いました。
給料高すぎると思いました。
上場企業の平均給料が600何十万って出てたと思うんですけど、上場企業の平均営業利益って多分数十億円だと思います。
スタートアップの平均営業損益って、平均取ると多分赤字の会社でこの給料払ってて、本当にこれってエコノミクスが合ってるのかっていうと、
多分ほとんどのスタートアップで、合ってないのに給料払っちゃってるっていうのがあると思ってます。
やっぱり上場しているグロース企業の中で、利益率が高い会社って、ビジョナルしかり、私が前にいたジゲンっていう会社もそうなんですけれども、
すごく言葉を選ばずに言うと、安易に高い給料で人を取ってこないっていうのがあって、
そうしないためにすごく努力をして、ビジョンでの共感だったりとか、やっぱり給料以外のところでの魅力付けっていうところを、
やったほうがいいっていうのはみんなわかってると思うんですけど、どこまでコミットして経営人がやり切るかっていうので、
本当に営業利益率って10%20%平均で違ってくると思うんですけど、やっぱりこの上場企業並みの給料を払って、
いい人を取るって、ある種別に誰でもできるコーポレートアクションだと思うので、いかにそうせずに自分たちの利益を1円でもしっかりと上げていくのか、
これって結局、別に株主を儲けさせるべきって言いたいわけじゃなくて、バッターボックスに立てる回数が増えると思うんですよね。
当然コストが低い方がいろんなチャレンジができるし、赤字の場合はランウェイも伸びる。給料って1回上げたら絶対に下げられない。
個別個別では当然低い評価とかをすることによって従業員の給料を下げることはできますけれども、
組織全体の給料水準っていうのは1回上がったら基本的には下がらないので、毎回の採用とか昇給っていうのがどれだけ不可逆な意思決定かっていうのを、
多分もっと本当にスタートアップ側として認識しないといけないと思いますし、多分それを取り巻くエコシステムであるVCとかっていうのもしっかりガバナンスのところに入っていくべきじゃないかなと思っていて、
これすごい自分的には衝撃的なサーベイでした。
池村 隆司
ありがとうございます。お金じゃなくてミッション、ビジョン、バリューでちゃんと魅力ある企業、会社じゃないとダメだということですね。
寺田修輔
本当はスタートアップって上場企業と一律で比べるのはどうかと思いますけれども、まさに先ほど出てたストックインセンティブの話で、
アップサイドは絶対にスタートアップの方が大きい。設計はし得るはずだし、小さいチームなのでビジョンへの共感っていうのも組織に対してさせやすいはずで、
アドバンテージがせっかくあるのにそれを活用せずにっていうのは、たぶん一生儲かんない収益構造の会社っていうのがどんどん今生まれてるんだろうなっていうのをすごい危機感を持ちます。
池村 隆司
ありがとうございます。そういった意味では夢がすごくある、ロマンを追うCFOの野崎さんから、
逆にあれですよね、ハードテック、ディープテックだと少しまた従業員の方の年齢構成とか違うもあると思いますので、
若干他の会社さんとも違う部分もあると思うんですけども、この辺いかがでしょうか。
ハードテックならではの部分とかディープテックならではの部分とか。
野﨑 順平
そうですね、今ご意見かかりながら耳が痛いなと思いながらすごい思ったんですけども、
ただおっしゃるポイントはまずあると思ってまして、私が例えば参加したときですね、
入社したときってまず従業員が20名の段階だったんですよね。
20名で管理系がまだ私が第1号の人材で、まさにそういう状態のときっていうのは本当に20名から40名ぐらいまで
ものすごいビジョンを強悍感しながらやっていくという段階でやっていて、給与もものすごく抑えましたし、
当然昇給なんか一切起きない。そこから私8年間ずっと給与の毎月の支払いが来て、
当然毎月見てるわけですけど、どんどんどんどん上がってくるわけですね。
今思うと上がってくるタイミングが2つありまして、
1つはやっぱり上場を意識しだしてN-2ぐらいで管理系の人材を完全に飛躍さなくちゃいけないとき、
自分だけじゃなくて優秀な、どんどん事業が複雑化していってグローバルになっていって、
連結会計難しいものが出てくる、契約書もものすごいグローバルな難しいものを扱わなくちゃいけなくなってくる、
そういうときにどんどん人が必要になってきたというときが1つ目線でしたし、
年齢とスタートアップの成長
野﨑 順平
もう1つはさっきのサーベインの中で興味があるのは年齢なんですよね。
年齢を理由に下がっちゃほんとはいけないんですけど、
当社の場合平均年齢が40ぐらいなんです。
エンジニアで宇宙開発やる場合に残念ながら新卒の人は難しくて、
一定企業でベテランに言われている30代後半から40代の仲間ぐらいの人を取るわけですね。
そうすると皆さんリアルに生活がものすごくあって、
例えばお子さんの受験があるとか、
そういう方々をそれでも集めなくちゃいけない、
しかも100人規模で集めなくちゃいけないときに、
結構ビジョンだけで難しくなっていったというのはリアルにあったチャレンジだったんですよね。
そこは難しいところだったなと思いましたね。
寺田修輔
まさに鈴木さんがおっしゃっていた代替可能性みたいなところかなと思ってまして、
やっぱりアイスフェスさんがやられているような領域で人材を集めようとして、
たぶん他に給与水準を落としてまで入ってくれる人がいるかというとあまりいない中で、
それが事業の前提、組織の前提になっていると思いますし、
あとは別にスタートアップだからもちろん給料が低くあるべきというわけじゃなくて、
収益性が高ければ高い給料を払っていいわけなので、
MA創券さんとかってすごく高い給料を払っているわけですけれども、
そことの代替可能性とビジネスモデルによって本来は決まってくるべきものなのかなと。
野﨑 順平
まだ大赤字なんですけれども、
寺田修輔
これから大黒字だと思います。
ありがとうございます。
池村 隆司
このテーマ先ほどに一つだけ、
役員報酬ってなかなかお話ししづらい分あると思うんですけれども、
ここら辺って例えば決め方とか、こういうやり方、こうすればよかったみたいなものってありますか?
寺田修輔
あとらいさんすごいオープンにされてますよね。
社長の役員報酬。
鈴木秀和
オープンにしてますね。
我々は役員、上勤の取締役3名なんですけれども、
ステークホルダーへどれだけ結果として価値提供できたかという役員報酬のパラメーターが決まっていまして、
ステークホルダーっていうのがクライアントでいわゆる売り上げ、
株主であると時価総額、
社員であるエンゲージメントスコアで、
これは我々のWeboxっていうサービスで、
エンゲージメントスコアですね。
あとはですね、社員の給料と役員があまりに返りすると良くないので、
社員の平均給与っていうのもこのパラメーターに入れ込んで、
自動計算されるっていうことで決まってますね。
寺田修輔
私、いろんなサーベイ、サーベイっていうか他社の事例を調べたんですけど、
あとらいさんのほうが一番自分的にしっくりきていて、
結構投資先に相談されると、
あとらいさんの方程式をお伝えしてます。
鈴木秀和
ありがとうございます。
株式市場、今グロースメーカーがすごい厳しいので、
時価総額が下がることによって、
M&Aの買い手としてのスタートアップ
鈴木秀和
普通に私の年収も下がるっていうですね。
池村 隆司
ありがとうございます。
あとらいさんを見習えということですね。
わかりました。
はい、すみません。
それでしたらですね、
もう一つテーマの方をご用意させていただいております。
スタートアップのですね、
M&Aの買いのほうのテーマでございます。
こちらのほうもですね、
実はサーベイのほうは左側がですね、
イグジットの方針ということで、
イグジットの方針もこれは耳にたこですけども、
イグジットの方針は日本はIPOがほとんど、
IPOを希望される方が非常に多いという状況になってます。
M&Aを希望されるところがですね、
こちらのほう7%という形になっているんですが、
右のほうをご覧いただきますと、
こちらのほうですね、
実は過去1年でM&Aの買収、買いを検討した先さんがですね、
実は11%いるという結果になっております。
またその下ですね、
その会社さんに対してはどういう風になっているかというと、
実はランウェイがですね、
3年以上というのが一番多くなってまして、
買うという風に考えていらっしゃる方、
実は資金も潤沢にして準備をされているという状況になってます。
あともう一つですね、
このCFOの方のケイパビリティということで、
M&Aのですね、アライアンス、
経験されたCFOの方が44%という方、
結構多い方々がですね、
こちらのCFOのケイパビリティとして持たれている方、
COOの方は17%なんですけど、
やはり経験をされた方々というのがですね、
今回サーベイの結果で出ております。
それちょっと踏まえましてですね、
スタートアップのですね、
M&Aの買収戦略、
実際今後増えていくのか、
その背景とかですね、
その際に重要なこと、
あともうまくいったらいかなかったとかですね、
必要かどうか、
今後のエグジット戦略
池村 隆司
そこら辺でですね、
お話をぜひお伺いできたらというふうに思っております。
今度はじゃあ寺さんから、
すいません、お願いします。
寺田修輔
はい、これ私がもともと、
全職次元という会社でCFOをしていた時に、
10件ぐらいM&Aをやっていたりですとか、
ミダスキャピタル、
それからデュアルブリッジキャピタルの通す先もですね、
相当ロールアップ、
同業他社のM&Aを繰り返していくという戦略を、
スタートアップ及びグロース企業としてやってきています。
結論はこのスタートアップが買い手となるM&Aというのは、
今年から激増すると私は思っていまして、
つい先日もファストドクターさんが、
メドピアの子会社をですね、
買収されていましたけれども、
すごく増えると思っています。
理由はいくつかあるんですけれども、
一つ先ほどサーベイの結果でも出ていた通り、
大型の資金調達をして、
比較的キャッシュポジションに余裕があるスタートアップが、
特にうまくいっている会社ほど多いということと、
その一方で残念ながら、
日本はタムがすごく小さいですので、
それだけの資金調達をして、
広告宣伝費、人件費に使っても、
正直グロースにあんまり効かなくなってきた、
時価総額数百億円くらいのスタートアップというのが、
多分今増えていると思っています。
そうするとお金どこに使うべきかというと、
すでにPL成り立っている会社を買収してきて、
PMIをして、
より収益を複層化していく、
それで企業価値の長尻を合わせていくというアクションが、
すごく増えるんだろうなと思っています。
ただこれもいろんなところで私言っているんですけれども、
多分多くのスタートアップが買い手となるM&Aというのは、
失敗に終わると思います。
そもそもM&Aって、
ものすごく危険なコーポレートアクションで、
全然知らない会社のことを1ヶ月2ヶ月DDして、
全部マリゴト取り込んで、
事業リスクも組織リスクも引き受けるということなので、
一般論的に、
だいたい買い手の企業価値を既存するというのがあります。
今スタートアップでM&Aの買いが進んでいくと思うんですけれども、
結構目的化しているというか、
お金が余っているからやってみようみたいなスタンスの会社は、
割と多いなというふうに思っていまして、
しっかり先ほどあったような、
M&Aの意思決定経験がちゃんとあるCFOだったりとか、
株主というのが入っていって、
チーム全体としてこの成功率を上げていくという試みを、
していく必要があると思いますし、
そうじゃないM&Aというのは多分結構失敗するんだろうなと思っています。
池村 隆司
そういった例えばCFOの方とか、
CFコーストの方、
増やしていくにはどうしたらいいんですか?
寺田修輔
一番いいのはM&Aをやっていたというと、
さっきの通り44%もいるんですけど、
多分44%のうち、
まともにM&Aに意思決定していた人はほとんどいないと思います。
単純にM&Aのディールを、
投資銀行でやっていたとか、
M&Aをしたことがある事業会社の一経営企画担当者だったという方が、
ほとんどだと思っていて、
自分でM&Aのバリエーションを決めて、
PMRをやったことがある、
息痛感でやったことがある経験者というのを、
どれだけ自社のチームに入れていけるかという事だと思います。
そういう人って多分、
投資銀行出身で、それこそ元CFOの方だったりとか、
事業会社でM&Aの部署にいらっしゃって、
最初のソーシングから意思決定、
その後のPMIまでですね、
息痛感でやった人というのを、
バイネームでも探してきて、
アトラクトしに行くという事に尽きるかなと思います。
池村 隆司
ありがとうございます。
これ、長谷さん、
メルカリでいろいろ買収もされたり、
今もまさにいろんな出資先のところで、
M&Aの話なんかも出てきたりとか、
経営に結構踏み込んだりされていると思うんですけど、
いかがですかね、
このスタートアップの買収、M&Aについて、
今後どうなっていくか、
あとポイントみたいなところがあれば。
長澤啓
そうですね、まさに寺田さんおっしゃったように、
確実に増えていくというのは、私も思っていますし、
それは多分、資金調達というか、
ベンチャー業界に流れ込んでくる資金の、
資金の効率を上げるという意味でも、
めちゃめちゃ利にかなっているというか、
やっぱりいろんなところで、
タムもそんなに大きくない中、
無用な競争で叩き合って、
結構いろんな領域で出てきていると思っていて、
そこが今って、
特に上場市場というか、
グロース市場への上場というのが、
日本の上場というのは、
他の国に比べて多少ハードルが低いので、
上場を目指そうというスタートアップが
すごく多い中で、
エグジットが上場が多いというところだと思うんですけど、
そこも変わっていくとは思っていて、
もっと大きな絵を描くという中で、
絵マンでのエグジットということも、
経営者のマインドセットとしての選択肢として、
持ち始めている方も増えていますし、
増えるべきだと思っています。
その方が、
合わせた時の企業価値の、
さらに上げていくという、
メイクセンスすると思っているので、
スタートアップの資金効率向上
長澤啓
そこがやっぱり企業家のマインドセットも変わっているし、
そういう意味での資金効率、
投資家側から見た資金効率も間違いなく上がっていくし、
そこはむしろ我々投資家側がある意味では、
促していかなきゃいけないという、
責任も持っているのかなというふうには思っています。
池村 隆司
ありがとうございます。
野崎さん、
iSpaceさんは、
買収MAというのは、
なかなかない形で済まれていたと思うんですけれども、
議論として、
今までMAについてどうしていくか、
みたいな話はあったりはされたんですか?
野﨑 順平
おっしゃる通り、
iSpaceは一切マンでやったこともないんですね。
ただ、実は内部では結構話すことが多いですね。
例えば、
自分たちの場合、
いろんな世界中のサプライヤーから部品を買っているんですけど、
宇宙業界のサプライヤーって、
本当にまだまだ古いんですね。
自分たちで取り込まないと、
スピードが間に合いつかないというのがあるので、
いろんなサプライヤーを手に入れたいというのは実はあります。
SpaceXなんかも、
自分たちでタンクを作っていますよね。
そういうのは非常に大事なんですけど、
さっき、
人の話ありましたけれども、
結構一番の課題は、
それを実際に検討する、
推進するチームがしっかりいないというのが、
一番の悩みかもしれなくて、
一番大事な開発そのものとか、
事業そのものをやっている人はいるんですけど、
やっぱり先端を置かないとダメですよね。
しっかり、
M&Aを検討できる人材をそこに払わなくちゃいけないというのが、
実はできていないというのが、
iSpaceのリアルな悩みなのかなと思っていますね。
M&Aの検討と課題
池村 隆司
ありがとうございます。
杉さんは、
過去IPOでいろいろ見られてきた開発さんとか、
アトライさんでも結構JV組まれたりとかってやられていると思うんですけれども、
いかがでしょうか。
鈴木秀和
そうですね、アトライ自体もですね、
M&Aはしょっちゅう検討もしていて、
ただですね、
一般的に言われるM&Aってまだやったことがないというのが事実です。
これ何でかというとですね、
いくつかあるんですけれども、
やっぱり失敗するだろうなと。
PMIできないと意味がないので、
我々ですね、
何をやっているかというと、
カルチャーが強い会社というのもあるので、
実はゼロから100%子会社で、
プロバスケットボールチームを作ってですね、
先日86%売却したりだとか、
あとはメガバンクさんとですね、
合弁会社を作ったりだとか、
実はですね、
それ以外のアクションでいくと、
マイノリティ出資でですね、
持ち文法にならない範囲までスタートアップに出資をして、
資本業務提携をしたりとかですね。
なのでこの辺、先ほど採用のところで、
ビジョン・ミッションの共感だったと思うんですけれども、
人を採用する以上にM&Aってもっと難易度が高いと思っていて、
やっぱり事業戦略上のシナジー以上にですね、
カルチャーフィットというか、
マネジメントだとか、
そこで働いているメンバーの方々と我々とのフィット感みたいなですね。
その辺のところを、
マイノリティ出資でステップを踏みながら、
徐々に進めていくというようなことも
今やっている最中ですね。
ありがとうございます。
これはスタートアップも、
池村 隆司
まだ若いタイミングの時にはですね、
なかなか例えばそのIBの方たちを
引っ張ってくるというのは
なかなか難しいかなというふうには思うんですけれども、
比較的その若いタイミングの時の
スタートアップの方々が
例えばM&Aは
されるとかですね、考えられるとか、
これについてはどういうふうに考えられます?
これはもうあの、
寺田修輔
IBが云々とかっていうのは
すごいテクニカルな話だと思ってまして、
別に投資銀行出身者がいなくても
M&Aなんていくらでもできます。
なぜなら投資銀行を別に使えばいいだけなので、
もしくはそういうFAを使えばいいだけなので、
重要なのはやっぱり社長、経営者が持っている
あるべき姿っていうのが、
どれぐらいクリアかということだと思います。
M&Aって決して目的ではなくて、
目的達成するための手段、
何のための手段かっていうと、
あるべき姿があって、
3年後とか5年後に実現したいなっていう
自社の自画像と、
今の姿、
そこに必ずギャップがあって、
そのギャップっていうのは
顧客資産だったりとか、
ユーザーのプラットフォームだったりとか、
もしくは場合によってはタレントだったりすると思うんですけども、
そのギャップをフィルするため、
埋めるためのコーポレートアクションが
M&Aなので、
すごく経営戦略の解像度が高い経営者の方であれば、
目の前に
M&Aの売り案件が出てきたときに、
それが喉から手が出るほど欲しいのか、
ちょっとよくわかんないのかっていうのは、
多分クリアに意思決定ができるはずなので、
まずは3年後とか5年後の
自分たちのありたい姿っていうのを
すごく解像度を高めていく。
目の前に出てきたら、
何が何でも欲しいっていう会社を
できるだけ具体的にイメージしておくと、
結局、
出会いなので、M&Aって。
何か目の前にそういう機会があったときに
捉えられる可能性は高いと思います。
一つだけ手前みそですけども、
我々の通す先のジェンダっていう会社は、
設立3年目、
売り上げがまだ10億円弱、
営業損失だったときに、
売り上げ400億円、営業利益、
コロナの前で30億円出ていた
ゲームセンターの会社を
セガサミー様から
買収させていただいたんですけれども、
これ意思決定まで
本当に数週間でやりました。
なんでかっていうと、やっぱり
ジェンダの会長の片岡さんっていう
トップの方がいらっしゃるんですけれども、
片岡さんがずっと自分たちの
ありたい姿、そのありたい姿に
到達するまでに必要な要素っていうのを
ものすごく具体的にイメージして
いたので、目の前にそういう機会が
訪れたときに、絶対やりたいと。
やるための方法を探そうってことで、
ファイナンスを銀行さんから付けていただいたり
とか、我々からEQT出したり
未来のビジョンとスタートアップの重要性
寺田修輔
ってことをできたので、それがすごく
大事なことで、具体的に
そのソーシングどうやるとか、デューデリーどうやるとか
いろんな外部の知見を聞きながら
待ち込みながら進めていけばいいだけかな
池村 隆司
とは思います。
ありがとうございます。そういう意味では
保守処遇のところもそうですし、
人材のところもそうですし、M&Aも
そうですし、やっぱり
ビジョンを明確に、クリアに先に
読む経営をしっかりとしていく
ということが重要だということですね。
ぜひ、ここにいる企業家の皆さんも
今のお話のところを
ぜひ持ち帰っていただけたら
というふうに思っております。
それでしたら、時間のほうが
だいぶ参って参りましたので、
最後に一言ずつ
企業家の方、スタートアップの方に
エールを送る形で簡単に
お話をいただけたらと、
一言ずつお話をいただけたらと思います。
鈴木秀和
本日はありがとうございました。
このような形で
いろんな情報共有が
促進していくことって、すごくいいことだと思います。
ただ、やっぱりIPOとか
M&Aとか
いろんな事例を元に分析するのって
非常に重要だと思いますし、
インプットは重要だと思うんですけど、
最終的にやっぱり会社ごとの
オリジナリティというかですね、
そういった要素って非常に重要ですし、
ことIPOに関して言えばですね、
数年前と株式市場の環境、
特に成長メーガルを取り巻く環境って
非常に変わってますので、
そういった変化を前提にですね、
今自分の会社がどういう選択をするべきなのか
みたいなことは考えていただくと
いいのかなと思います。
池村 隆司
ありがとうございます。
野﨑 順平
ありがとうございました。
今日すごい初めて会場に来たんですけど、
人も多くて若い方々も多くて
すごい熱狂を感じてですね、
すごいなと思いました。
私個人的に思っていることはありまして、
よく言われてますけど、
スタートアップやるのに最高な時代かなと思います。
多分長い世界の中で
100年に1回ぐらいですね、
やっぱり大きく変わるタイミングってあると思うんですけど、
特に私なんか宇宙業界やってて、
本当にこのタイミングに生まれてきて、
ちょうど宇宙やるタイミングだなと思ってますので、
おそらくそういう業界いろいろあると思うんですよね。
いろいろとしんどいこととかあると思うんですけど、
当社の一つ、
ビジョンというかウェイですね、
一つはGo Beyond Conventionってありまして、
常識化にとらわれるなっていうのがあるんですけど、
私自身も小犬時代に考えたこととかですね、
全然そういう常識では考えられないことが
どんどん起きて、
それを実行してきましたので、
ぜひそういうことを皆さんも一緒に
やっていけたらなと思っております。
ありがとうございました。
長澤啓
本日はありがとうございました。
私はですね、
25年くらい前に社会人になっているんですけど、
当時スタートアップに入る選択肢があんまりなくてですね、
そんなに普通のキャリアパスじゃなかったという、
当時はですね、
と思っていて、
僕がベンチャー業界に来たのは10年くらい前で、
その時から比べてもやっぱり
スタートアップに入ってくることが
特に若い方々の能力とかクオリティが
ものすごく格段に上がっているというのは
すごく心強いなというのを
常に思っているので、
スタートアップを選ぶということが
今の若い方々の選択肢に
普通に入ってきて、
スタートアップへのサポート
長澤啓
そこで活躍して、
そこでアップサイドもあってということが
普通に出てくる世の中になってきた
ということを嬉しく思っていますし、
僕自身はこういうVCOをやっていて、
こういう若い方々を
スタートアップに入ってきて
そういう若い方々を
サポートするということを
自分の将来の目標として
やっていきたいなと思っていますので、
またどこかで皆さんとお会いできるタイミングも
あるかなと思っていますので、
よろしくお願いします。ありがとうございました。
寺田修輔
ありがとうございます。寺田さんお願いします。
ありがとうございました。
シードアリメインのVCOを
やっておりますので、
特にM&Aをコーポレートアクションの
一つとして、非連続なグロースを
目指されているスタートアップの方、
ぜひお話しさせていただければと思います。
それから、われわれベンチャーキャピタルとして
昨年立ち上げたばっかりで、まだまだ新しい
組織、VCのスタートアップなので、
採用をめちゃくちゃしていますので、
キャピタリストの方、ぜひ転職を
お考えでしたら、お気軽にお声掛けください。
それから事業会社の皆さんもですね、
いろんな面で、われわれの遠先と
事業連携、収入部分があるかなと思いますので、
加えて転職も
大歓迎ですので、
遠先各社でいろんな経営ポジションありますので、
ご興味あればぜひお声掛けいただければと思います。
本日どうもありがとうございました。
池村 隆司
ありがとうございました。
それではお時間になりましたので、
最後にパネリストの皆様に拍手の方を
お願いしてもよろしいでしょうか。
ありがとうございます。
それでは今回のセッションを終わらせていただきます。
ありがとうございました。
来年ぜひスタートアップサーベイ
皆さんご参加いただけたらと思います。
よろしくお願いします。
