スタートアップの導入
後藤 宗明
みなさん、はじめまして。一般社団法人ジャパンリスキーイニシアチブ代表理事の後藤と申します。
ついに、IVS KYOTO最後のセッションになりました。
今日はですね、これ最後に、ぜひですね、このスタートアップの世界に
優秀な人材がですね、どんどん流れ込んで、これから成長していくシステムになっていくようなところで、
個人の皆様のですね、キャリアとスタートアップを紐づけて話ができればということで、
素晴らしいゲストの方3名をお迎えして送っていきたいと思います。
ではですね、橘さんから自己紹介をお願いしたいと思います。
橘 大地
はい、ちょっと今回4月に創業して、なので創業して3ヶ月ぐらいのスタートアップなんですけれども、
ちょっと10年間ぐらいですね、ここ最近クラウドサインという電子契約のサービスの事業責任者やってまして、
そこで10年ぐらいSaaSやってました。
で、今回4月から創業して、エンプロイーサクセスプラットフォームという形で、
キャリアに関わるSaaSビジネスを無効5年間で20個作っていくというようなスタートアップを創業しました。
よろしくお願いします。
スキルの重要性
清水 美保
For Startupsの清水美穂と申します。
私はFor Startupsというスタートアップにも特化して成長支援をしている会社になりまして、
人材のご紹介、企業さんの採用支援と個人の方のキャリア相談などを受けております。
それで7年目になりました。
それまではコンサルやったり営業やったりしておりました。
会社としてはハイブリッドキャピタルとして、今ベンチャーキャピタルの子会社だったり、
パブリックアフェアで経産省さんだったり、地域の自治体の方々とも連携もさせていただいたり、
オープンイノベーションで大企業さんのオープンイノベーションとスタートアップの企業さんをつなぎしたりしております。
よろしくお願いいたします。
大林 尚朝
大林です。よろしくお願いします。
今、アナザーワークスという会社の代表をしておりまして、
2019年の5月7日、令和の最初の営業日に作った会社でございます。
やっているのが副業クラウドという、副業したい人と企業や自治体とかスポーツチームとかを我々人材紹介することなく、
ウェブ上で自由にマッチングするようなサービスアプリを運営しております。
今、社員数はだいたい50名から60名ぐらいの正社員メンバーで、
我々も副業メンバーも、だいたい50名ぐらいジョインしてもらっているので、
大体総勢100名ぐらいを超える所帯として展開をしております。
今日のテーマであるキャリアというところで、副業でどうキャリアを作っていくかとか、
スタートアップ大手、どうキャリアを作っていくか、越境していくかというところ、
僕なりの目線でお話しできればなと思っておりますので、よろしくお願いいたします。
後藤 宗明
はい、最後になります。本日ファシリテーターを務めさせていただきます、後藤でございます。
僕は日本でリスキリングというのを定着させるために、政府自治体向けに連携の仕組みのご提案をしたり、
企業向けのリスキリングの導入のご支援を担当させていただいております。
今日、皆様に最初に一つお話をしたいのが、これからはスキルの時代が来るというお話をしたいと思います。
日本では今、ジョブ型雇用というのが大変注目をされ始めました。
メンバーシップ型雇用からジョブ型雇用へという話になっていますが、
実は今、アメリカやシンガポールでは、このジョブ型雇用から先んじて、スキルベース雇用というスキルを前提に、
雇用を維持するスキルを前提に転職をしていくという時代に突入をしています。
実はこのスタートアップの世界で働いていくという上で、やはりこのちょっと違ったスキルというのが必要になってくるのではないかなというのがありまして、
このスキルベース雇用時代に、どんなスキルがこのスタートアップで必要になっていくのかというところから、
今日ちょっとお話をしていきたいなと思います。
まず登壇者の皆様に、今お参加の皆さんスタートアップで働かれていらっしゃいまして、
どんなスキルが今の自分を支えてきてくれたのかというのを皆さんにお伺いしてみたいと思います。
田島さんお願いします。
橘 大地
そうですね。自分は専門職でいくと弁護士資格を持っているという超スーパーニッチなスキルがあるので、
弁護士の法的な能力というよりは論理的な思考力とか、論点が出てきた時にその場で決断するとか、
弁護士の経験、実際裁判で人の生き死にを扱う仕事をしてきましたし、
場合によっては犯罪者の弁護もしなきゃいけないという局面で様々な意思決定が迫られて、
時間がない中で厳しい意思決定してきたので、そんな何か思考能力とかその辺が自分の未だに武器だと思っています。
後藤 宗明
ありがとうございます。今回企業に当たって弁護士資格を変納されるという、
一般的に考えると、やっぱりすごいハードな勉強をして弁護士に合格するまでが大変で、
相当変納するというのは、3コストを考えると普通の人はなかなかできないなという気がするんですけど、
なんでそんな決断に今回至られたんですか?
橘 大地
今回は人の扱う事業なので、
もともと弁護士.comでいて、そこでは弁護士の資格って言ってきたんですけど、
別に未来に必要ないんで、潔く変納した方が社会のために恩返しになるかなと思いまして、変納しました。
後藤 宗明
これもすごい意思決定ですね。
そうですね。ありがとうございます。
じゃあ清水さんどうでしょう?今まで自分を支えてきてくれていたスキルという。
清水 美保
はい、
外資系のITの営業を新卒でやっていて、その後はコンサルティング会社で働かせてもらって、
楽天でマーケティングしたりとか、いろんなことをやってきたんですね。
自分でやりたいことって何だろうなって思った時に、未来に資する仕事がしたいと思ってたまたまで会ったのが
For Startups という会社で、もうビジョン共感しかなかったんです。
日本の経済のために何かしたいって思っていて、
その時にやっていたこととビジョンが、自分の人生ビジョンとその会社のビジョンが合致したので、
もうこれまでのスキル経験
全く業界も業種も違うので、関係ないんですけど、何でもやるんで入れてくださいって言って入ってきたのが
2018年の頭だったんですけど、この何でもやるっていうのが
ベンチャーではすごい大事だなと思っておりまして、
何かが降ってきた時に、3日後にはある程度できるようになるみたいな、
そこのアンラーニングとラーニングのやり切るみたいなところは、
スキルっていう名目だと若干違うのかもしれないんですけど、
ベンチャースタートアップではすごく役に立つなと思いました。
後藤 宗明
ありがとうございます。今のお話、すごい大切な話だと思うんですけど、マインドセットの部分と実はスキルの部分って切り離せないところがあって、
まさにそのやり切るというところというのは、一つのスキルなんじゃないかなというふうに思いました。
じゃあ小林さん、お願いします。
大企業とスタートアップの違い
大林 尚朝
あんまおもろくない話かもしれないですけど、
営業力とか提案力とかなんちゃら力がスキルだとすると、
多分僕は圧倒的努力だと思っているんですよね。
素晴らしい。シムさんともうめちゃくちゃ近いです。
例えば副業を世の中の当たり前にするために、
令和の最初の営業日に、令和に切り替わるタイミングで世の中の働き方を変えていこうと、
常識を変えていこうと思って、未来を想像して、未来って結構僕は狙って作れると思っているので、
あとはやり切る力とか、いかにこう実現できるように、
いかにこうイメージして死ぬほど努力するか、
努力というのがチンプになるぐらい、とにかく行動行動、
それしかないなと、本当にこうずっと思ってやってきてました。
後藤 宗明
すごいですね。ちょっと若干今、会場の皆さんが引いてるんではないかなっていう、大丈夫でしょうか。
すごい方達ですよね、本当にね。今日ちょっと参考までに聞いてみたいんですけども、
今日、スタートアップを自分で始めたいなと思って、ちょっと関心があるぞと思って、ここにいらっしゃった方、どれくらいいらっしゃいますか。
20%ぐらいですかね。じゃあ、スタートアップにジョインするぞ、働きたいぞと思ってきたという方、どれくらいいらっしゃいますか。
あら、
その他大勢って感じですかね。
手を挙げるのがめんどくさいって感じですかね。
はい。実はですね、スタートアップって、その始める方のスキルとエネルギーと、
実はスタートアップにジョインをするっていうところで、
必要になってくるスキルというのは、結構変わってくるのかななんて思ってまして、
後藤 宗明
そうですね、じゃあ最初に清水さんに、なんかこう大きい企業とか、
とスタートアップの多分、両方をご経験されてきたと思うんですけども、
この大企業で働くということと、
スタートアップで働くということの違いみたいなものについて、思うことをちょっとお話をいただいてもいいでしょうか。
清水 美保
全然違うなと思うところが、
組織の作り方で、会社が大きくなってきた時に事業部が分かれ、
グループが分かれていって、その中でチームが分かれて、
あなたここでこれやってくださいねっていうジョブディスクリプションがはっきりしてくれるのが、
大きくなれば大きくなるほどあると思っていて、逆にベンチャー、スタートアップ、
創業から数年ですってなった時に、そんなに部署は分からないじゃないですか。
だいたいコーポレート、ビジネスサイド、エンジニアサイドみたいな。
もう何でもやるみたいな。
1人当たりがやる裁量が、ベンチャー、スタートアップに行った方が、
大きくて成長できるよねっていうのは、この組織の作り方の違いだと思っていて、
持つ責任範囲がより大きいというのが、スタートアップ、ベンチャーの特徴かなと思います。
後藤 宗明
ありがとうございます。大林さんどうでしょう。
大林 尚朝
そうですね、それはもちろん、僕も
100%アグリではあります。でも、一個大手企業にいた人間からすると、
やっぱり予算の規模が違かったり、大手でもやっぱりすごく優秀な人とか、
自立的にキャリアを作っている人って、
普通に僕ら土日も当たり前のように仕事をしていても、土日でも全然変身あるんですよ。
後藤 宗明
土日で働いていても、ここで行って大丈夫なんですか。
大林 尚朝
全然いいと思います。
後藤 宗明
大丈夫ですか。
大林 尚朝
僕はなんで。
後藤 宗明
僕はですね。
大林 尚朝
全然大手にいても、もちろんキャリア作ることができますし、
ベンチャーにいても、もちろん自分で裁量を拾うことができるので、
どっちでも僕はキャリアを作れるとは思っています。
後藤 宗明
ありがとうございます。何を目指すのかによってというところもあるかもしれないですね。
大林 尚朝
そうですね。
後藤 宗明
ありがとうございます。じゃあ田島さんお願いします。
橘 大地
はい。今日はどっちかというとスタートアップで働きたい人、起業したい人なので、どっちかというとスタートアップ向けなんですけど、
スタートアップの挑戦と成功
橘 大地
やっぱり起業家ってやっぱり洒落にならない。
っていうか、やっぱり失敗したのが自分の失敗の美談じゃなくて、
やっぱり従業員とか取引先と多大な迷惑をかけるので、そういう洒落にならなさがやっぱりあるので、
やっぱり大成功を収めないとスタートアップって意味がないので、
スタートアップ起業するのに最初自分たちで何ができるかとか、
住宅からやろうとか、ちょっと目の前にある事業とかだとあんまりスタートアップって意味がないので、
やっぱり社会的に意味があるのってやっぱりGAFAを超えるようなどでかいことに勝負してやろうっていうのが、
それが日本経済のためになるので、そういう大勝負する、
それを大成功させないと本当に洒落にならない、自分だけの人生じゃなくなっちゃうんで、
そういう何か気概とか全責任を負うっていう、そういう人以外、企業家になっちゃいけないなって思いますね。
後藤 宗明
またすごい選択肢が迫ってくるような話になりましたが、
経営者になろうと、自分でスタートアップを始めようという方には今、多分すごい良い
メッセージだったんじゃないかなというふうに思います。
実はちょっと私、先ほどお伝えしなかったんですが、僕自身も実は今、
リスキリングの分野でAIスタートアップの、実はシリコンバレーの会社の日本代表をやっていまして、
実は私自身もスタートアップにいまして、すごく思うことなんですけども、
私自身も最初に銀行からキャリアを始めて、最初に大企業で働いていたんですけども、
実はその大企業で働いていたときの経験が、今すごく役に立っているなと思うところがあって、
それが何かって言いますと、顧客を最初に作っていくときに、
後藤 宗明
スタートアップの世界って、大きい会社さんとやっぱり契約が取れたりするとちょっと知名度が上がったり、
もちろん予算が安定したりというところで、大きい会社さんの仕事の仕方っていうのが、
実は自分の経験から分かったのが良かったなあなんていうふうに思ったりもします。
だから小林さん、結構大きい会社でも働いていらっしゃったと思うんですが、
最初起業されたときに、最初にその大企業の方とのお仕事みたいなところっていうのは結構どんな感じでした?
大林 尚朝
そうですね、ずっとパソナビズリー地で事業開発と営業をやってきたので、
すでに繋がりのあるところから最初はうまく導入いただいたっていうところはありますけれども、
我々副業クラブ、行政に今150自治体ぐらい導入をいただいているんですけれども、
やっぱり行政に営業するっていうのは本当初めてだったので、本当苦労しましたね。
勘どころが分からないっていう大手にいたので、どこの部門に行って、
どこの予算をどういうロジックで提案すれば取れるっていうのは感覚はあったんですけれども、
行政の責め方は難しかったので職員さんを採用しました。
行政職員さんを採用して、もういた人が分かるんで、
そのなんかやってきた感覚とかそっちがすごく信用するので、
そこでうまく営業戦略とか組み立てて一気に広げていったっていうのは事例としてあります。
後藤 宗明
確かにスタートアップのそのステージの中で、どんどんどんどん大きくなっていくときに、
そこの世界に出た土地をどんどん引き寄せていくっていうのはすごい大事ですよね。
そのまさに専門家でいらっしゃる清水さん、どうでしょう、そういった観点で。
清水 美保
そういった観点、ごめんなさい。
後藤 宗明
大企業で働いていた経験とかが、例えばスタートアップに来て役に立った経験とか。
清水 美保
はい、いろいろありまして、さっきの組織の作り方が全然違うよねっていうところで言うと、
大林さんおっしゃってた、その組織の中で新しいプロジェクト始めるにはA部署のあの部長の顔を立てて、
C部署のあのキーマンには絶対話をつけに行かなきゃいけないっていう、
そのステークホルダーマネジメントみたいなところはすごく学びになったし、
多分これはベンチャースタートアップでは学べないところだと思います。
なのでエンタープライズセールスやる方って、今すごくニーズ上がってますけど、
キーマンの押さえ方がわからないとエンタープライズセールスはできないんですよ。
なので、そういう社内のステークホルダー構造みたいなものを理解するっていうのはすごく役に立つなと思います。
あとは大企業さんの気持ちがわかるっていうのもやっぱり営業していくにはすごく大事だと思っているので、
そのあたりも大企業での経験っていうのも活かせますし、最後ごめんなさい、もう一つがさっき申し上げた組織のサイロ化みたいなものはどうしてもあると、
ただそれができているからこそスペシャリストにはなりやすいっていうのがあるので、何か一つを深掘っていきたい方は大企業が向いている可能性は十分にあると思います。
後藤 宗明
なるほど、ありがとうございます。確かにその大企業ならではのスキルがそのスタートアップに来た時に活かせる部分もあれば、
そのまさに大企業の中だからこそ活かせるスキルみたいな違いみたいなものがあるという感じですよね。ありがとうございます。
キャリアの形成の違い
後藤 宗明
そうしたらですね、次にこのスタートアップと大企業でのキャリアのキャリアパスの違いみたいなところで、
スタートアップの世界におけるキャリアをどうやって作っていくのかっていう話にちょっと移っていきたいなというふうに思います。
最初大谷さん、大企業でそのキャリアを形成していく時のキャリアパスと、今会社を経営されていて、
ご自身の従業員の方々の皆さんのキャリアパス形成みたいなところで、何か違いとか大事なポイントみたいなところっておありになると思いますか。
大林 尚朝
そうですね、パソナとかビズリーチンの時は本当に新卒文化だったので、新卒からいかに成長して結果を出して、前例主義ではあったので、
前例主義のもとを何年でどれくらいのリーダーになって、その人事制度、人事効果の中で結構ガチガチに決められていたので、
僕はちょっとひねくれてるんで真逆をいこうと。僕が意識してるのは、とにかくサイバーエイジェントも菅山さんとかも言ってるんです。
とにかくバッテキすると。サイバーの藤田さんとかもとにかくバッテキミスだけをなくせと。とにかくバッテキバッテキで、
1年目でも僕は事業責任者においていますし、ここはもう新卒中と関係なく、スキルもちょっとこの時代AIも前世紀なので結構陳腐化されてるなと思っていて、
ハードスキルよりも僕はソフトスキルの時代になってきている。どれくらい会社の大義に向かってやれるかとかやりきれるかとか。
僕はそっち側を重視して、とにかくバッテキバッテキで今やってますね。ちょっと大手とは真逆かもしれないです。
後藤 宗明
なるほど、面白いですね。やっぱり大企業の中でそういった大胆なバッテキって難しい側面もあったり。
大林 尚朝
人事制度がガチガチにある。
後藤 宗明
そうですよね。なるほど。逆に考えてみるとスタートアップで発躍したい方っていうのは、そういったところでバッテキのチャンスみたいのを喜んで受けられるような方っていうのは向いてる可能性もあるかもしれませんね。
大林 尚朝
だと思います。自分で掴み取れるんでね。本当に圧倒的努力で。
後藤 宗明
圧倒的努力。ありがとうございます。はい、ありがとうございます。
じゃあ橘さんどうでしょう。
橘 大地
そうですね。自分はファーストキャリアサイバーエージェントで、前職弁護士.コムでっていう形なんで、どっちかっていうとバッテキされやすい文化で育ってきましたと。
大企業ってやっぱり醍醐味ってやっぱり社内のリソースをちゃんと活用すると、別に100億円のバジェットもらいたいとか。
なので外部にパッてスピードを持って1億円の成果を出しましたより、内部で調整するとやっぱり100億とか関係者も100人巻き込めたりとか。
社内リソースが潤沢にあるんで、それを内部調整に時間を使うって大企業の働き方にとって合理的な判断だと思うんで。
スタートアップって逆にリソースがそんなにパッて出して市場にやってっていう。そっちの方が成果で安いっていう。そういう違いなんで。
大企業は大企業ですよ。大きなバジェットを巻き込んでやっていくって。
自分も今回創業したんですけど、16億円調達して100人ぐらい今後1年間採用していくんですけど。
そうなると巨大バジェットを扱うんで、実質大企業の能力すごい飛ばれる。
それぐらいのバジェットで人の物事を動かすっていうパパパっていうスキルよりは、一定絶対失敗できない予算を背負ってやっていくので。
そこらへんは結構大企業でもスタートアップでも別に成果出すためにはそんなに変わりないかなと思いますけどね。
後藤 宗明
従業員の方のキャリアパスっていう観点でいくと、大企業でのキャリア形成とスタートアップでのキャリア形成みたいなっていうのは、どんな違いがあるというのもありますか?
橘 大地
そうですね。自分は大企業経験でいくと、SMBCさんと前職SMBCクラウドサインって子会社作ったんですね。
なので、銀行様とかそういったところってやっぱり失敗できないんで、失敗してない人事の積み重ねで、何か家庭主義じゃなくて減点しない人がやっぱり上に上がるって、
大企業の中では一定合理的な人事とば的だと思うんですよね。
だって失敗してない人をアサインするんで安定感あって、それだけの巨大バジェットを任せられるんで、ある意味で失敗しないキャリア。
スタートアップって今がゼロなんで積み上げていくしかないんで、どれくらい加点できるかっていう、そういうキャリアの違いなのかなと思います。
後藤 宗明
スタートアップの世界でキャリアを作っていく人っていうのは、そこの加点のところに自分から飛び込める人っていう感じですかね。
橘 大地
そうです。何やったらいいですかっていうよりは、仕事勝手に見つけて勝手に売り上げ立つというような人じゃないと入っちゃいけないなって思いますけどね。
後藤 宗明
なるほど。ありがとうございます。
じゃあお二人の創業者のお話を得た後にですね、ちょっと清水さんも同じ質問にありますが、大企業とスタートアップのキャリアの違いみたいなところについて。
清水 美保
さっきスペシャリストになれる可能性があるっていうお話ししたんですけれども、例えば一言マーケティングって言った時にも、マーケティングってオンラインからオフラインからものすごく広い中で、
例えばデジタルマーケティングの中でもSEOのスペシャリストですっていう人ってこの検索時代かなり重宝されたと思うんですね。
なんでそういうスペシャリストになれる可能性があるっていう意味で言うと、大企業の方がやっぱりやりやすいと思います。
というのはスタートアップとかベンチャーでSEOだけやりますって言われましてもってなっちゃうと思うんですよきっと。
なんでSEOに強いのはいいんだけれども、デジタルマーケティングまるっと見てほしいですとかっていうのがスタートアップベンチャーになってくるので、どちらが向いているか、これはもう最後ご自身の判断になってくるんですけど、
スタートアップと成長ステージのスキル
清水 美保
やっぱりやってみてどっちが向いているかできればベストだし、どっちもやってみるっていうことができないのであれば周りにとにかく聞いてみるっていうのが一番いいかなと思います。
後藤 宗明
ありがとうございます。本当にそこはある意味、自分が何ができるのかとか、何のスキルがあるのかっていったところにも一つヒントみたいなのがあるのかななんていうふうに思って聞いてました。
実はスタートアップに必要なスキルっていう話をしたときに、実は企業の成長ステージ、フェーズによっても必要なスキルって違うのかなと思ったりもするんですけれども、
特にその成長ステージの中で、またその優秀な人みたいな定義みたいなものも徐々に会社が大きくなっていくにつれて変わっていくのかななんていうふうに思うんですけど、
小林さん、何かその点どうでしょう。何か企業の成長ステージにおいて優秀な人の人材像が違うみたいなところってありますか。
大林 尚朝
はい、今5,60人ぐらいの社員数ですけれども、最初の一桁メンバーは僕も含めて、本当全員一枚岩でやらないと物事もやっぱり成し遂げれない。採用も全員でやってましたし、
プロダクトもみんなで作っていた。エンジニアだけが作るのではなくて、本当にみんなでやっていた。フェーズフェーズによって採用する基準も変わってくるんですけれども、
初期メンバーに求めていたのは中間管理職というかマネジメント能力。人の気持ちをもんぱかってちゃんとコミュニケーションを取れるかとか、個人目標の達成ではなくて、
組織でいかに成果を最大化できるかというところはずっと言い続けてきました。でもこれは社員だけじゃなくて、経営者というか経営層も一つ勉強しないといけないところだと思っていて、
本当によく言われる社長の器が会社の器になるというのは本当にその通り。社長がずっと現場に張り付いている必要ってそんなになくて、早く任せて自分の役職を早くどんどんクビにしていく必要があるなというのはやりながら気づいてやってきたことではありますね。
後藤 宗明
なかなかスタートアップの経営者の方で権限維持を上手にできるようになるというのは結構難しいことなんじゃないかなというふうに思うんですけど、小林さん、なんでそれを結構意識されるようになったんですか。
大林 尚朝
3年前にコロナがめちゃくちゃ流行った時期があるじゃないですか。その時に僕コロナかかったんですよ。デルタ株の初号機みたいなやつにかかって2週間ぐらいぶっ倒れて。
後藤 宗明
重そうな感じですね。
大林 尚朝
いやもう半端じゃなかったですよ、あれは。一番しんどかったですね。仕事も全くできなかったので、権限以上せざるを得ない状態になったんですよ。
その時にやっぱり役員陣とか気が付いて、お前しかできないんだったら自分たちがやるしかないと。そこで結構変わってですね。もう任せて口出さなかったら結構やってくれるなっていうのは現体験としてあって。
広報だけは今でもやってます僕。ブランディング、会社のブランド、採用とか広報だけは権限状態は一切せずに、また自分見てます。それが全部任してます。
後藤 宗明
そのコロナのきっかけによって受け身になりがちになってしまうところの従業員の方々、役員の方々もそこで自分たちがやるしかないっていうところで、お互いにとって結果的に良かった?
大林 尚朝
そうでしたね。ちょうどその時の社員数が15から20名ぐらいの、ちょうどその中間を置くべきタイミングぐらいに来ていたので、相当しんどかったですけど、良かったんじゃないかなと。そういうきっかけがないとなかなか進まないと思うんですよね。
新卒採用の重要性
後藤 宗明
その権限以上とかがだんだんできるようになってきた中で、会社の中で求める人材像みたいなものと変わりましたか?
大林 尚朝
そうですね。中途採用よりも新卒採用に振り切りました。
後藤 宗明
それは何でですか?
大林 尚朝
上場を準備をしていて、上場を見越した後の役員というか、中核になる人材を新卒からどんどん抜擢していこうという判断を個人的にして、一気に新卒採用とかそのブランディングに振り切って、だからYouTubeもいろいろ始めてみたり、自分もいろいろチャレンジしてみたりしてます。
後藤 宗明
一見お話を伺っていると、すごくそれって時間がかかりそうだなというふうに思っちゃうんですけど、そこに振り切った理由って何でなんですか?
大林 尚朝
時間がかかるからこそ、今からやっとかないといけないと。決めから新卒採用してるんですよ。一気に切れ取った新卒ってめちゃくちゃ優秀なんですよね。
僕の優秀の定義って基準だと思ってるんですよ。きじゅん。しんどい基準とかつらい基準とか頑張った基準とか、人によって基準ってさまざまなんですよね。それ大体ファーストキャリアとかで僕作られる基準だと思っていて、中途採用だとその基準がちょっと低い人とか、面談じゃその基準って見抜けないので、やってみないとわからない。
新卒でその基準を僕が作ることができるので、なので新卒に本当にこだわって、一緒に基準を作ろうと。高い基準の人間って、自分より高い基準の人間はやっぱり中途とか新卒とかで求めたりするので、彼らが採用の現場に立ってもらって、本当に長期スパンでそういう組織を作ろうと思ってやってます。
後藤 宗明
ありがとうございます。面白いお話ですね。まさにきっかけがあって、そこで採用の基準とか、この社内の中で必要な人材の価値とかが変わってくるというのは非常にいいお話だったと思いました。
橋本さんどうでしょう。この企業の成長生じ、前の会社と今の会社と経験をされた中で。
橘 大地
そうですね。これもスタートアップあるあるなんですけど、最初はやっぱりジェネラリストがあって、先ほどの例えていくとSEOの専門家やってますだけだと、マーケット別に一人しかいないんで、何でもやらなきゃいけない。
セールスも最初一人で自分で営業資料を作って、売り方とかまで分かって、製品のフィードバックも営業が取ってこなきゃいけないんで、割と全員ジェネラリストじゃないと持たないと。
だいたいエンタープライズセールスに超強いスペシフィックなスキルを持った人が後から入ってきて、ジェネラリストがあんまり求められなくなって、その人が辞めてっちゃうみたいな、これが典型的なスタートアップのキャリアあるあるだと思うので、
専門的なスキルがレイターのステージほど求められる。何でもじゃなくて、SEOの日本の権威みたいな人とか、デジタルマーケットのプロとか、展示会のプロとか、それが入ってくるとその人だけ活躍するんで、その意味で最初はジェネラリストが求められるんですが、
ジェネラリストが中長期で活躍するためには何か特定のスキルがないと、後から入ってきた人材に塗り替えられちゃうっていうのをよく見てます。
後藤 宗明
なるほど。僕自身も実はもうずっとこの15年20年ぐらいスタートアップの世界にいるんですけど、やっぱりすごく見てきたのが、すごくレイターステージの中で細分化されたスキルの専門家として入ってきたものの、やっぱりスタートアップそのものの世界観について、スピード感だったり意思決定だったり、いろんなところでついていけなくて、
ついていけなくてやめてしまうみたいな方たちもちょっと見てきたんですけれども、大企業の方特有のジェネラリスト的なスキルってありますよね。その中で、早いタイミングで大企業から入ってくる方たち、いろんなことができる方たちをスタートアップの世界で活躍してもらうために必要なものって何だと思いますか。すごくギャップがある気がするんですよね、そこに。
橘 大地
基本的に優秀なスキルがあればスタートアップでも生きると思うんですが、これクラウドサインでも多くの元セールスポーツとか元マイクロソフトとか元商社の方とか、結構大企業の方も多面的に受け入れてやってきて、ですけど、結局その培ったスキルが、結局クラウドサインをどうやってマーケティングするかとか、クラウドサインをどうやって売るかとか、結局自社のカルチャーとか製品とかの考え方をやっぱりラーニングしていかないといけないんで、
入社時のオンボーディングプロセスとか外資とかだとやっぱりすごい、上のCEOとかの変更とかも、CEOのオンボーディングプログラムとかってものすごく上の方こそ充実してるんで、その辺の育成プログラムみたいなのをスタートアップが大企業の人を受け入れるときこそ充実させていかないと、結局あいつ活躍してねーとか言ってなんか愚痴でその人がいないとこの経営会議とかでやってもしょうがないんで、それはやっぱり企業側の受け入れ体制が問われるんだと思います。
後藤 宗明
そのためには、最初のアーリステージでジョインする方にとっては、やっぱり自分自身を変容する力とか、新しいものにキャッチアップしていく力みたいなのが結構求められる。
橘 大地
そうですね、リスキリングとかもよくアンラーニングの能力がやっぱりスキル獲得のためのセットなんで、まさにアンラーニングも含めて学び直すんだっていうのが、大企業側からすると、の人からするとすごく重要だと思います。
後藤 宗明
ありがとうございます。清水さんはまさにそこのスタートアップの方の人材として必要とされるところと、大企業人材として必要とされるところ、成長ステージごとにいろんな優秀な方たちをご覧になっていると思うんですけども、そこの違いみたいなところ、優秀な人材像の違いみたいなところについて思われるところって何かありますか。
清水 美保
すごくあって、優秀っていう言葉が、中小度がどうしても高い言葉なので、もちろん世の中優秀な方たくさんいらっしゃるんですけれども、一つの子社の会社さんでも、シリーズAの時とシリーズDの時だと、全く求めている優秀さが違うので、優秀な人として評価される人が変わってくる。
すごくあって、ちょっと採用する企業さん側の目線になっちゃうんですけど、今、うちの会社でどんな人を優秀として考えているのかっていうのは、すごく意識して言語化をしないと、欲しい人が来てくれないっていうのはすごくあって、一方で給食者さんの方から見ても、自分が求められているのかどうか、自分の好きな経験が生きるのか、何の好きな経験を詰めるのかっていうのは、
具体で言語化されないとわからないので、戦略とか企画とか、抽象度の高い言葉にどうしても書いてしまいやすいんですけど、そういう言葉が意味しているところが何なのかっていうところまで意識して、ジョブディスクリプションとかを書かないと、本当に求めている人に出会えないっていう時代にはなっているなと思います。
後藤 宗明
なるほど、ありがとうございます。スタートアップにジョインをするタイミングで、やっぱりアーリーステージとレーターステージでは求められるコンピテンシーみたいなものも多分違うなと思うんですけども、スタートアップってどうしてもキラキラ感みたいなものが、メディアとかで踊るなっていうのがあって、
創業者の方の情熱とかスキルみたいなものと、後から入る方のスキル、情熱みたいなところとか、さっきの優秀という抽象的な言葉なんですけど、人材像って違うなと思ったときに、僕は結構今までの経験で、自分がなかなか新しいことを始めるっていうことがあんまり得意ではないけれども、
人が困っているところで、誰も拾わないボールを拾えるような方達っていうのが、実はスタートアップの世界の中ではめちゃくちゃ重要だなあなんて思ったりして、そういう方達がスタートアップの世界に入ってきやすくするためには、どうしたらいいのかなあなんていつも思うんですよね。
スタートアップにおける評価
後藤 宗明
なんか、いろんなこの人材の方々を総清水さんご覧になってきたときに、なかなか能動的に動きづらい方がこのスタートアップの世界で活躍するっていうのは、どんなことができたらいいのかなあなんて思うんですけど。
清水 美保
本当にそうで、ボール拾える人というのが特にそのアーリーステージのスタートアップ企業さんとかだと本当に重要で、それこそバックオフィスの方もそういう方々かもしれないし、ビジネスサイド、エンジニアサイドでもそういう方がいらっしゃって、組織が成り立っているトップパフォーマーとボール拾える人と両方が必要ですとなったときに、
その日の当たりにくい人をどう評価するかっていうのを、例えば社内でMVP投票っていうのを弊社はやってるんですけど、そういうスポットライトが当たる場を作ってあげるっていうのはモチベーションを高めていくとか、自分はそういう気質だから一生活躍できないと思ってたけど、その方向で自分は活躍できるんだっていうキャリアパスみたいなものが見えるんですよね。
なのでそういう形で何かスポットライトが当たって、あなたは評価をされてるよっていうのをちゃんと見せてあげるっていうのが一つ大事な取り組みなのかなと思ってます。
後藤 宗明
それがまさにちゃんと本気だよっていうことが伝わるっていうことがすごい大事ですよね。
まさにそこがダイバーシティインクルージョンのところで、ちゃんと全ての方たちがそのスタートアップの中でちゃんと活躍できてるって思えるということですよね。
ありがとうございます。
じゃあちょっと残りの時間もすごく短くなってきまして、最後の質問になりますけれども、スタートアップの世界で働いてみたいなと思う方が、まず今日から何をやったらいいのかと思ったときに何をお勧めするのかっていうのを皆さんにお伺いしたいなと思うんですが、橘さんどうでしょう。
これまあマジレス、なんか嘘ついてもしょうがないんでマジレスしますと。
橘 大地
さっきからマジレスですよね。
後藤 宗明
いやなんかどの企業入るかで正直半分くらい結構変わってくると正直思います。
面白いですね、なるほどなるほど。
橘 大地
実際なんか一丁目目指してスタートアップってただ企業するってだけなんで、ぶっちゃけ7割くらいのスタートアップって正直中小企業に近いスタートアップがほとんどだと思うんですよ。
10人20人くらいでやっぱ3、4年やってますっていう。
やっぱ一丁目指してるスタートアップと、1000億目指してるスタートアップと100億のIPを目指してるスタートアップって全然違うんで、
本当に成長最短で目指すんなら、やっぱ一丁目指してるスタートアップ入るその景色とかダイナミズムとか優秀な人間が周りにいるかとか含めて、
同じ企業してても全然やってるスピード感とかダイナミクスと全然違うんで、
せっかくここにいらっしゃる方々はそういう野心がある方だと思うんで、
やっぱでかい事業を成し遂げたいっていう方だったらやっぱ一丁目指してる企業に入った方がいいなと正直思ってますね。
その中でもまるで勝手にキャリアなんて作られるんで。
後藤 宗明
そのために今日から何をやったらいいと思いますか?なかなか大変なことだと思うんですけど。
橘 大地
その企業を選ばないといけないですし、今入っている企業でそれを成し遂げられるんだったらやっぱ一丁目企業を目指してほしいなっていう。
スタートアップでの体験
橘 大地
そうじゃないとたった一回の人生つまんないんで。
それがもし違うところであれば、それをやっぱり探さないとダメですよね。
後藤 宗明
結論としては橘さんの会社に来いってことですかね。
橘 大地
一つの選択肢としては。
後藤 宗明
素晴らしい。確かに目線の高い経営者の方を見つけるっていうのも一つの大事なポイントかもしれませんね。
ありがとうございます。
じゃあ清水さんどうでしょう。スタートアップの世界で活躍するために今日から何をやるか。
清水 美保
まずは今の橘さんのお話の通りで、ものすごくいろいろなスタートアップの企業さんが今増えてきている。
これ自体はすごく素晴らしいことなんですけど、やっぱりどこがどう素晴らしいのかを知らないと選びようがないと思うので、
まずは知っていただくのがいいかなと思うんですけど、何千社も調べられませんというのもあると思うので、
ご相談くださいっていうのもあるんですけど、もしあれば。
ただ本当ちょっと真面目に回答すると、スタートアップに行くって成長キャリアだって思われやすいですし、
実際に成長キャリアだと私自身も思いますが、成長進化していくことを選ぶっていうのは結構痛みを伴います。
成長痛ってよく言われますけど、自分の覚悟がないとちょっと失敗したりとか、
ちょっと強いフィードバック言われて折れちゃうんですよね。
なのでカチューマに乗ろうって思うだけではなくて、別にカチューマに乗るのは悪いことではないと思うんですけど、
それがなぜなのか、なぜその会社なのか。
自分はその会社と覚悟を持って、自分の人生の5年とか一部の時間をかけて、
この会社でコミットしようっていう覚悟があるのかっていうのは自分に問うていく必要があるなと思うので、
そういう会社を見つけるっていうのが一番大事だと思います。
後藤 宗明
これはめちゃめちゃ深いですね。
これ入った後に必ずスタートアップの入った人からこそ思うことを経験することなんじゃないかなと思って今聞いてました。
ありがとうございます。
じゃあ小林さんどうでしょう。
大林 尚朝
小林 審査の方が良すぎてめちゃくちゃ共感ですね。
なんていうか、若手の採用をずっと今していて気づいたことが、そんなにお金お金してないですね、今の若手って。
どちらかというと自分の人生の大義とか、何かこうイデオロギーベースで会社を選んでる人が非常に多くなってきているような感覚があって、
そこの自分の人生の目的と成し遂げたいこと、それが会社の目的だったり会社のミッションとかビジョンとかにすごくベクトルが一致するような、
自分の大義と会社の大義が一致する会社を見つけていくのが一つやるべきファーストステップなんじゃないかなとも思っています。
副業のサービスをやっているので、まず興味があるところにはいろいろつまみ食いしていくのもお勧めですね。
それを探した上で、人間って環境の生き物なので、どういった環境で自分が100出せるかっていうところを確かめる上で、
カジュアル面談もいいんですけれども、ちょっとカジュアル入社するような感覚で副業でキャリアを作り始めていくっていうのもお勧めします。
後藤 宗明
ありがとうございます。まさに自分を知るためにまず始めてみて、そこで自分の適性とか自分のスキルを改めて理解するっていうのも、
副業を通じてできることなんじゃないかなというのを僕も思って今聞いていました。
ありがとうございます。
最後に皆さんに、これからスタートアップの世界に飛び込むだろう、
飛び込む興味がある方たちに最後にメッセージをいただきたいのと、
あとそのためにですね、何のスキルをこれから持っておくといいよっていう一つメッセージがあったらぜひお願いします。
じゃあしみさんから。
清水 美保
スタートアップにもし行くのであれば、アンラーニング力だと私は思っていて、中途採用の前提なんですけど、アンラーニング力だと思っていて、
やっぱりこれまで培ったものを生かすっていう考え方って前提ある方々だと思っていて、
そうなった時にやっぱり片肘張りすぎてスタートアップ入って我流でとにかくやるってなってしまうと、
結構カルチャーとの親和性みたいなところで難しくなることがあって、
言い方を変えると素直力って思っているんですけど、
合わないところは合わないって認めて落とせるかどうかはかなり重要だと思っています。
後藤 宗明
需要する力ってことですね。ありがとうございます。
じゃあ小林さん。
大林 尚朝
活躍する人と違いで言うと二つ大きな違いがあるなと個人的には思って整理しているんですけど、
一つが評論家で、もう片方が当事者。
その当事者意識っていうところがすごく大事で、
意識のその先にある行動、ちゃんと当事者として行動するか、
会社を自分で作ってるんだ、組織、そして社会を自分で作ってるんだっていう意識があれば、
結構それが落ちてるボール広いだったり、いろんな行動につながると思うので、
本当に当事者でやれるかどうか、その真逆は評論家ですよね。
何かあいつはこうだとか、あの組織はこうだとか、社長がこうだとかいう人間はベンチャーには本当に向いていないので、
当事者として行動できる人間が、それちょっと一種僕はスキルだと思っているんですけれども、
非常にベンチャーには、スタートアップには本当に向いていると思っています。
後藤 宗明
ありがとうございます。じゃあ最後に橘さんお願いします。
橘 大地
そうですね、自分ビッグシングっていう、よく起業家目指している方には言ってるんですけど、
本当に起業してマイクロソフトに勝とうとか、セールスフォースを勝つんだとか、
オープンAIに抜いたろうみたいなやつってやっぱりあんまりいなくて、
せっかく起業したのに、特にSaaSインダストリーってほとんど、SaaSと言わせても、
マイクロソフト、GoogleとかAmazonとかほとんど外資に乗っ取られましたし、
SaaSもセールスフォースとか、素晴らしい方々なんですけど、全部外資に取られたので、
やっぱり悔しいんですよね。
日本の起業家が今起業して、足元の何できるかとかじゃなくて、
本当にマイクロソフトに勝てる領域とか、セールスフォースに勝てるのは何かとか、
それをビッグシングをやっぱり描いてほしいっていうのが、
自分はすごく悔しさからすごく思うことです。
ビッグシングのスキル。
後藤 宗明
これはどうやったらそのスキルを見つけられると思いますか?
橘 大地
自分よく週刊少年ジャンプって言ってて、
別に海賊王になるってみんな笑ってやって、
ドンクリック倒したあたりで俺の人生終わったなとか思ったら嫌じゃないですか。
だから、目指してほしいっていう。
世界一とか、スポーツ産業とかね、結構大谷翔平さんとかいらっしゃるんで、
やっぱり日本の起業家も、アメリカも含めた世界一を本気で目指すとか、
自分はジャンプ好きなんで、それを読んで養ってます。
後藤 宗明
ありがとうございます。
まさに今、いろいろ日本ってネガティブな話とか、経済が停滞してるみたいな俺の話がある中に、
僕はスタートアップがまさにそこの起爆剤になっていくなと思っていて、
そのためにまず必要なのは、例えば大企業で働いている優秀な方が、
スタートアップエコシステムの中にどんどん入ってきて、
そこでお互いに学び合っていく中で、
スタートアップの世界と大企業の世界とかの人材の行き来がすごく活発になってきて流動化してきて、
その結果いろんな人材がスタートアップの世界で活躍できるようになることが、
これからの日本に必要になっていくことなんではないかなと思っておりました。
大変名残惜しいですけれども、
お三方の本当に素晴らしいスタートアップの現場にいるからこそのお話が伺えたんではないかなというふうに思います。
改めてお三方の皆様に拍手を皆さんお願いいたします。
ありがとうございます。
IVS京都3日目最後のセッションになりましたが、
ぜひ皆さん今日お三方のお話を伺ったところから、
ぜひスタートアップに関心がある方は、ぜひ門を叩いていただきたいなというふうに思います。
それでは本日は改めましてありがとうございました。
