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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ておりますので、早速ご紹介していきたいと思います。
今回の方は製造業、従業員が35名となっております。
立場は、ちょっと社長かどうかわからないですが、いきたいと思います。
部下の評価項目と同じものを部下の自己評価に使用し、上司と部下の評価のズレを認識させることは有効でしょうか?
こういうシンプルな問題ですね。
久々の評価の話ですね。
最近やっていなかったですね。
そうですね。評価、何のための評価をするかというのが一番最初に大事かなと。
評価は何のために使うかというのがすごく大事かなと思っていて、
ちょっとね、アメリカがそうだからそうすべきだではないんだけど、
アメリカなんかはもう今ノーレーティングって言って、そう調べると出てきますけど、
ノーレーティング。
つまり上司はいわゆる査定、ちょっと評価と査定を区分けると、給与を決めるための査定をするために、
項目ごとにレーティングする、つまり点数、数値化するみたいなことをすごく頑張ってやってきたんですよね、アメリカ。
本当だ。ノーレーティング。
いっぱい出てますね、レーティング。
それをノーレーティングで、それはもうやめようって。
今までの人材評価システムを見直す動きが加速している。
加速している、本当に加速している。
従来日本の企業をやっていたSABCのいった評価をやらない。
やらない。
やらない。
代わりに何するんですか。
重要なことは、上司のミッションは部下の成果とかを測ることではなくて、能力を開発しろっていうふうに言ってるのね。
昔から井上先生がおっしゃってることな感じがしますけど。
給与どう決めてるのっていうと、日本の中小企業なんかではそこまでの管理職に好きではないと思うんだけど、
管理職は任されるのよ。
彼はいくらにするって。
そういうこと?
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ある意味予算はあるだろうけど、
彼はいくらにするかは評価結果で出すんじゃなくて、上司が決める。
変な話言うと、よく例で言う、社長が鉛筆なめのめ決めてるよねっていう状態だよね。
もろですね。
給与はね。
評価はやめちゃったけど、能力開発なので、この部下の何の能力を開発しなきゃいけないかってことに焦点を合わせましょうと。
上司の役割。
っていうことで何をやってるか。
それの流れがワンワンとかいう、ああいうミーティングなんですよ。
ミーティングを重ねて、ワンワンはちょっと違う要素もあるけど、チェックインとかいろいろあるんだけどね、向こうでも呼び方が。
短期的にたくさんの面談を積み重ねて、一人一人の部下が次に何をしたらいいのかとか、どういう方向に行ったらいいのかってことを上司と部下が見つけていく。
で、一人一人のパフォーマンスを上げていきましょうという方向に行ってるんですよ。
つまり平たく言うと、我々の言葉で言えば育成型になってる。
いやいや、もうずっと井上先生おっしゃってたやつじゃない。
そうなのよ。なので、育成っていうことを間において、上司と部下がどうしたらいいのかね、何をしていこうかって話をするほうが正しいので、
正しいというか、のほうが有効だと思うので、上司と部下の話としてはね。
だからここで言う、自己評価って何ですかっていうことよりも、査定としての評価項目に対して自己評価して、そのズレを認識するっていうのも悪いことではない。
けれども、もっとパフォーマンスを上げさせるために成長させようというようなもののために、上司と部下が向き合うという機能を高めたほうがやっぱりいいんだろうなと思うんですよね。
それは面談でっていう。
面談を重ねるとか、上司と部下がちゃんと対話をするそのことに関してっていうほうがいいなと思っているので、
じゃあ何かというと、評価項目に関して、同じ評価項目に関して上司と部下でつけて、同じ視点でつけてズレを確認するというよりは、評価項目を前にして部下は自分としてはここが強みだと思いますとか、ちょっとここは苦手ですとかっていうことを評価項目を使ってもいいから、
上司がそれに対して転説化するという上司の評価項目とは違ってね、自分がこの感じでここを頑張りたいとか、ここ今できてると思うんですけどどうですかとかっていうような会話のための自己評価にさせたほうがいい。
テーマは、項目は同じでも、そこにどうつけるかっていうのは、自分として頑張ってるってアピールをするような使い方で評価項目を使ってあげたほうがいいかなって。
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その発想の大前提はあくまでも育成をするということに重点を置いているので、確かにそうですね、上司と部下がそれぞれ、よく評価項目ってざっくりやると協調性とか責任感とか対話力とかいろいろあった中で、これを5とか3でつけてってズレ見せてさあしゃべれって言われても。
僕4点つけました。上司3点です。何が違うんですかっていう話を1項目ずつやるよりは。
謎の会話ですね。
それよりは協調性については私すごく意識してやってるんですけどどうですかっていうものに使ったほうがいい。
だからシートの書き方を変えてあげたほうがいいのかな。
そうすると具体的なイメージだとシートの書き方が自己評価のほうでやる場合は、評価ってよく今言ってたような協調性、責任感、粘り強さとかやっぱり場合によって企画力みたいなのが出てきたりする。
自主性とかいろいろあった中で。
積極性とかね。
例えば上司評価の項目が一般的に言うとそれに対して5段階でつけてくださいねみたいになってるとしましょう前提として。
じゃあ部下もそれに対して5段階でつけるというのではなくて変なしこの積極性については私自信がありますっていうのに丸をつけて右になぜならばこんなこと頑張ってるんですけどっていうのを記述させるよね。
シートのイメージを持ってもらえるといいかな。
一方で上司は。
5段階で評価する項目であればその5段階で評価してていいと思う。
だから何が言いたいかっていうと評価を受ける側が何を評価してほしいかっていうと頑張って努力してることに関しては評価してほしいのよね。
認めてもらいたい。
認めてもらいたいっていうのが一番最初にあるので何を頑張ってるか本人はどういうものを頑張ってる努力してるつもりなのかっていうことを炙り出すシートに使って。
ちなみにその炙り出しはしたもののいやお前責任感って書いてこういうアピールしてるけど全然及んでねえよみたいなのあるわけじゃないですか。
あるよね。
それは。
それこそここで言う認識のずれはそういうほうが話しやすい。
なぜかっていうと単純に点数の差だけで話してるよりはアピールっていう行為を自分でするのでやっぱり根拠を述べるわけでしょ。
その記述の中でこんなことだったですよね。
確かにそれはそうだったねって認めてあげられるじゃない。
はいはいはい。
一旦その上ででもねって君ぐらいの中堅になったら我々が求める責任感っていうのはこういうことも確かなんだけどこんなこともやってほしいんだよねと。
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でそれに関してちょっともう少しやってほしかったんだよということが言えるじゃない。
だからアピールっていうイメージで自己評価をさせる方がいい。
もちろん全部丸付けてくる人いるよ。
それでも。
全ての項目できてるぜと。
でもねそこに記述があるから変な話全部5に丸付けてきたシートを見るより記述で書かれているものを見た方が会話がしやすいのよ上司は。
確かに。
何のことでこれを言ってるのかが分かる。
でそしたら何がずれてるかが言いやすい。
確かにそうですね。
だからそのために記述式がいいと思う。
そこはあくまでもずれを通して育成をするということがやっぱりあるのでそういうシートの方が使いやすいんじゃないかということですね。
それを最終的に給与とかに結びつけるときには一定のルールがあるでしょうからそのことについてもなんでってフィードバックはしてあげなきゃいけないけど部下は別に最終的な昇給のための評価ということについて自分はこのぐらいできたんで高評価してくださいっていうのは僕はあんまりしなくてもいいのかなと。
やっぱり自分は何を頑張って努力しているのか何に向かっているのかということを書かせ理由も書かせでそれをもとに迎えてるね確かにここいいよっていうのといや足りないよっていうのは上司と部下の会話としてやってあげた方がいいかなと。
一般的に評価制度って本当に概念としてよくわかんないところあるじゃないですか。ただ評価制度って一般的に言うと処遇を決めるということとその育成をするということが両方混じっちゃってている中において今回井上先生がおっしゃっているのは評価っていうのは基本的に育成だぞと。
で処遇的な話、給与どう決めるとかっていうのはもう切り離しちゃえみたいな感じなんですか。
極端に言うとそう。評価会議何百回って出てきてるけどやっぱり最終的に給与を決めるためにどうだっていうふうにある意味ざっくりとした全体感で語っているときの方が合ってんのよね。
それは誰かが一人で決めちゃダメだけど、最終的な給与査定を決めるという仕組みはみんなの合議制で決めるという場は作らなきゃいけない。
けれども上司と部下が向き合う評価制度っていうのは何のためかというともう育成してパフォーマンスを上げるっていう方向にテーマを絞ったほうがいいと。
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なるほど。そういう考え方。特に中小企業はね。
ちなみにその、でも実際そうしてません?よく考えると。
それが要は本来的な自然の流れだと僕は思うんね。
そうですよね。世の中の評価制度があるからなんか混乱しちゃってますけど、確かに実際給与って上の人間で。
みんなで話して。
まあ特に社長一人で決めちゃうとはよくありますけど、みんなで話して。
こんなの何だろうみたいな話とか。
あと社会の周りからとする。その上でうちだとこんなじゃねえみたいな。
トータルの自分たちの給与水準っていう考え方と、それから彼彼女だったら年収としてこのぐらいが妥当だと思うレベル感っていうのがある。
ありますよね。そこの感覚ってだいたい揃いますしね。
よくやるんだけど、皆さんの一般の管理職は別にして、一般の方たちをレベルに分けると何段階ぐらいになります?この定義のほうがいいのよ、査定に。
東京制度って本来はそうなんだけど、どのぐらいですかって聞くと、だいたい4段階か5段階っていう。
人材を分けるとすると何段階と問われたら。
まだ駆け出しの頃から言うと、だいたい4段階ぐらいありますかね。
そうね。
確かに。
でしょ。
5段階。
で、その5段階の差は何かをちゃんと言語化しておくと、じゃあレベルの3っていうのはうちで言うと年望300万から400万のゾーンなんだよ。
そうするとそこで9は決まるのよ。つまりレベル4にはまだ行けてないねっていうことかどうかな。
その言語化ってどの程度の感じですか。
与えられたことはちゃんとできるとか。
で、その先に柔軟に自分で新たなものを生み出せるとか、そんな感じのレベル。
ある意味ではちょっと抽象度が上がっていいと思う。語れればいいので。
例えばみんなで最終的に給与を決める会議のメンバーが、そうだよね、まだちょっと足りないよね、あれを感じたとかっていうことは語れればいいので。
で、語れたら部下にも言えるので、説明できるので。
確かにそのざっくりって言っていいのかわかんないんですが、そのざっくりな方がしやすいし、それが精度だって言ってもらった方が楽ですよね。
実際そうしてますしね。
じゃあ評価項目なくていいじゃんっていうことになると。
じゃあ育成という視点でどういう課題を彼彼女にね、見直せると成長につながるのかっていうことは、
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そういう項目がないとゼロから抽出することになるので、常識力に依存しちゃうんですね。
しかも何にフォーカスして頑張っていいかとかもさすがにちょっとね。
だからそれは何をしていこうかっていうことをやるためには項目があった方がいい。
結果的にはつながるわけですね。
そう、結果はつながる。
レーティングにはつながらないですけど、項目を使って評価項目を使うことで育成をする結果がざっくりしているその5段階とか4段階のところの成長のSがCがBに変わるみたいなところには通ずるように評価項目を使うと。
だいぶイメージは湧きました。今これ主流なんですか?
アメリカは主流になっていつつあるね。
やっぱりさすがに日本のいろんなコンサルファームもこれを説明し始めているし。
なるほど。非常に面白いですし、なんとなく肌感としては自然的な感じで受け入れやすいお話ですね。
かといって現時点である評価項目とかも捉え方が変わるだけでそのまま使うと思ったらある程度使えそうですよね。
使えると思いますよ。
そこはちょっと見てね。育成する。どういうことをやってもらいたいか。どういう人物になってもらいたいと思うのか。自社の社員に対して。
ということが項目に反映してますかということは一回チェックした方がいいけど。その見直しはした方がいいけど。
なるほど。
場合によっては上司も5段階で評価する必要ないかもしれない。項目に関して。ここはいいと思うよとか、ここちょっとまだ足りてないよ。
とにかく育成につながりゃいいっていう極論ですよね。
そう。
5段階が重要かどうかというよりも。
もう全然そういうことではなくて。
いやいやよくわかりました。
なるほど。
久々に評価制度の話でしたが。
井上先生が進化しているのか。
あ、なんだか。
こんな話は初めて聞いたような気がする。
最近いろんな評価会議出たりしていて評価がどう使われるとどういう評価を通じてどういう語り合いができると効果的なのかっていうのがだいぶ私たちもある意味の知見がたまってきて。
そうすると意外とそのトータル感の感覚というものも大事だし、項目を作ることもやはり大事だしっていうような、育成とやっぱり査定という側面と両方やっぱりあるねというのがこう見えてくるんですよね。
それを無理やり項目と査定を全部結びつけようとすると評価が人がやってるという最大のネックというかポイント、人がやるので絶対的に合わない、全員が合うわけないっていうことを超えられなくなっちゃうんですよ。
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だから甘からがどうしても気になっちゃうし。
なるほどですね。
育成支援での甘からの方が。
人が評価するということが実はネックになっていると。だから評価制度が機能しない。
これは面白いのは、育てるためだっていうと意外とみんな厳しい視点で評価ちゃんとするんだよね。
確かにそうかも。
評価しているときに育てるという意識と評価してあげたいという良い点数を言う方が両方の人格が出てきて、この項目、責任感は教育育成目線なのに協調性に関しては査定目線みたいになってわけわかんなくなるかもしれない。
それはいい。
というわけで、実は最近評価制度の質問が増えておりました。
まだまだありますので、また次回とか評価の話を紹介したいなと思っております。
というわけで、稲葉先生、本日もありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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