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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
さあ、今日も始めたいと思いますが、
はい。
井上先生、150回目です、今日。
ああ、150回目ね。150ね。
なんか、どんな感じかよく分かる?
3年経ったってことか。
そのくらいになるってことですかね。
ね。
そうですね。
なかなか、
経ちましたね。
経ちましたね。
積み上がっていくもの。
嬉しいですね。
3年経ってみて、いかがですか?
だいぶ、この3年間での変化で言うとね、やっぱり、
セミナーの会場が増えたので、
いろんな方の直接な反応とかも、より聞けるようになったし、
より現実現場の声みたいなのもたくさん聞けたので、
面白かったですね、この3年間。
この3年間、いいですね。
そうやって生々しいね、ご質問をいただきながら回答していって、
はい。
井上先生も発展していっているという中で、
はい。
今回もですね、その流れで、
これは、どこかあれですかね、地方の方で公演されたときに、
はい。
集まってきた質問がありますので、
これを手元にですね、ざっと、
4、50枚くらいですかね。
そうですね。
すごい質問が多いですからね。
そうですね、5回分くらいかな。
そうなんですね。
その中の1つを今日はやっていきたいなと思いますので、
付き合いください。
はい。
いきますよ。
この方、製造業の従業員が30名くらいいらっしゃる会社のようです。
はい。
当社には人事評価制度がありません。
はい。
この制度を導入するにあたって、
一番最初の取り組みや社員の説明はどのようにすればよいでしょうか。
はい。
人を評価するとなるとマイナスの感情を抱く方もいらっしゃると思います。
はい。
スムーズに導入する方法や説明はありますか。
はい。
ということですね。
この評価制度の話をしたときにいただいた質問なんですけど、
この回ちょっと似てる質問もいくつかあって、
私なんか評価制度を導入する仕事の場合、
経営者からそろそろ必要なんですよという問いかけていくことが多いので、
やることが前提というか入れなきゃいけないねという感覚の背景の中でいくので、
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こういうシンプルだけど結構重要な、
社員は意外と抵抗するんじゃないだろうか、
マイナス感情を抱くんじゃないだろうか、
不安みたいなのをシンプルにぶつけられることというのは、
評価制度の現場ではあまりないので、
これ面白い質問ですよね。
だから評価制度をやろうといった人は、
これを一個乗り越えてきている人かもしれないので、
マイナス感情あるかもしれないけどねということで来ている。
でも多分そこの差は何かというと、
おそらく評価制度を入れようとした会社でも、
当初マイナス感情を起こさせるんじゃないかな、
抵抗があるんじゃないかなという思いはあったと思うんだけど、
それよりも例えば仕事ができる人の不満とか離職だとか、
違う側面のことが出てきて、
違うなとちゃんと評価しなきゃいけないんだなというものに変わっていくんだと思うんですよね。
だからこの方も今30人くらいだっけ?
そうですね。
30人くらいなので、
何となく自分で経営者として、
いい意味での鉛筆なめなめ、
自分の価値観で人を評価して来れているんだと思うので、
逆に評価制度というと、
社員が何か僕に点数をつけられるんですかと思うんじゃないかなという不安がある。
というか懸念があるというか。
そのようですね。
ここね、実は評価制度が日経なんかでは4割という率が出ているけど、
いろんなデータでもやっぱり半数近く不満なのね、評価制度に対して。
それの半数強が満足してますようなんだけど、
満足してる人と満足してない人って、
実はポイントは一緒で、
何を評価されているかが分からない人は不満で、
何を評価されているかが分かっている人は満足なんだ。
へー。
それなんか統計があるんですね。
なるほどね。
で、ちょっと今出たソースのね、
出たころは分からない。
出たころは今ちょっと言えないんで。
そう見ててそうでした。
で、何を努力すればいいのかが分かると満足だし、
何を努力していいか分かんないと不満足っていう。
つまり何を評価してますかっていうことが、
どんな基準でOKになるのか。
これがね、2点がね、明快だと満足なんですよ。
ほうほう。
で、不明快だと不満足なんですよ。
だから評価制度って入れたら、
みんなマイナス思うんじゃないかって思うかもしれないけど、
放っておくと、
うちの社長何見てるか分かんないが、
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人数増えたら絶対怒るので。
ほー。
だから今そう思うかもしれないけど、
必ずぶち当たる、
じゃあ何をやったら評価されるんですかっていう問いに対して、
答えなきゃいけない時期が来るので、
それはいずれ来ますと。
ということで、この質問に対しても同じ答えで、
何を評価してるかを明確にするっていうことが、
一番最初にしなきゃいけない。
そしてそれが、その社員の方々にとっては、
その何だ、
満足というか何ですか、
納得ということになってくるんですね。
満足の裏には納得なので、
だからやっぱりこう、
そうか、これをやればいいんですねと。
で、やったら評価されたっていう結果が、
プラスにつながっていくので、
感情としてはね。
なので、今もとある会社さんで、
インセンティブばっかりやってた会社さんなんだけど、
そろそろ会社として、
マネジメントの強化と、
イノベーションみたいなものをちゃんと強化していきたいと。
大きな2大テーマがあるんですと。
大きな経営課題をやるためには、
評価もしなきゃいけないと思うんですよねって。
で、そのインセンティブ方式を取ったのは、
やっぱり収益構造を何とかしなきゃいけないということで、
それを評価に取り入れたら、
そうなっていけたと。
その社長も、なので、
これからは組織体として強くなる2大テーマをクリアしたいと。
いうので評価制度を作りたいと。
で、評価制度を実際に導入するというよりも、
そのために、
さっき言ったその会社で、
エネジメントとイノベーションというテーマのために、
何をしてほしいのか、
どんな意識でいてほしいのか、
どこに向かってほしいのかっていうことを、
まず明確にリクエスト、オーダーとして出すことが、
たぶん評価制度よりも先にスタートですね、
っていう話をしていて。
今、まさに、
今日やってるんじゃないかな。
今ですか。
幹部で。
言葉の紡ぎ出しを。
これで評価するんですかねって問い合わせがあるのに、
問いかけられたから。
今大事なのは、そこから紡ぎ出された言葉を、
会社に浸透させることなので、
これもいずれ評価の対象になるけれど、
とにかくまずここに向かってみんなでやりたいんだと。
いう宣言ですねっていうことを言っているんですね。
だから、
これで紡ぎ出された言葉で評価するかもしれないし、
評価しないかもしれないけど、
とにかくリクエストを明確にする。
経営としての方向を明確にする。
社員の人材に対して、
人材層として何を求めるかを明確にする。
っていうのはね、やっぱり一番重要なんじゃないかなと思います。
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だから不安があることなくて、
やっぱり社員に対してこういうことを期待したいと。
会社がこっちに向かいたいから、
頑張ってほしい一緒にと。
ということをできるだけわかる言語にして、
現場でわかる言葉に置き換えて、
なのでここを頑張ってもらう代わりに、
やっぱりそれを評価するよと。
いうふうにしていけばいいかなというふうに思うんですよね。
その紡ぎ出すときに、
今回の、今日まさにやっていらっしゃるだろう会社さんは、
イノベーション部ですか?
その会社さんは、
組織全体のマネジメント力ということと、
それからイノベーション力というのをテーマにしているので、
そのテーマのもとに必要な、
何て言うんですか、キーワードとかって言うんですか?
そうです。
言葉を紡ぎ出すと。
以前やって、意欲、意識、思考っていうのをコードを作るでしょ。
ちょっといつぐらいか覚えてないですが、
1回、15回ぐらいの間にあったような感じですね。
まだね、やってます。
132回ありますね。
意欲の高い人を見に行くために。
その意欲、思考、意識、思考っていう部分に対して、
それぞれどんな意欲を持ってほしいんですか?
例えば、向上心を持ってほしいとか、
チャレンジ精神を持ってほしいんだと、
このためにうちの会社にはとか、
人にっていうよりも会社として、
意識としては、やっぱりみんなで問題意識を持ってほしいとか、
変革意識は絶対に持ってほしいとか、
それから思考としては、とにかく発想だとか、
柔軟性だとかっていうキーワードが出てくるんじゃないですか。
それをまず出しましょうということなんですよ。
次にやるのは、じゃあ発想力があるってどういうこと?
言ったときに、例えばアイディアを豊富に、
いつでも自分の意見として提言するというか、
意見として必ず言うとか、とにかくアウトプットするっていうかな、
そういう行動っていうのが見えるので、
だからこんな行動をすることなんだよっていうのが、
具体として出てくる。
ちょっと分かりにくい人もいるかもしれないけど、
我々が提供している評価制度で明快っていうのがあるんだけど、
明快の最小単位の言葉っていうのは、
何々をしてるかいっていう行動レベルで問いかけるので、
いわゆる行動レベルの問いかけに変えていくんだけど、
そういうことです。
例えばチャレンジって言うんでも、
くじけることなく諦めずに新しいことにチャレンジしてくれるかとか、
そういう行動の言葉に置き換えて、
それを言葉として羅列していくと、
評価制度になるんですよね。
一旦はざっくりなものですけども、
その会社が大事にしている紡ぎ出したキーワードから、
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もっと引っ張ってきたこの行動。
最後はね。
その会社ならではの、
あなたたちの会社の挑戦ってどういう場面で、
どういうことを言いますかっていうことのときに、
例えばこうって出てくるのが、
その会社の挑戦の行動だと。
じゃあこのキーワードに対して、
自分たちの会社はどういう行動が、
そこに行くための行動につながっていくのか、
みたいなところを出していけばいいんですね。
出していけばいい。
それは抽象度が上がっても、
それはわかればいいことなので、
あんまり最初は自分たちが使いやすい言葉で、
みんなでここに向かいたいっていうことを、
スローガンみたいな形で出せばいいかなと思いますね。
それを言葉だけ聞くと、
理念とかビジョンっぽいようなものに感じたんですけど。
いいと思うでしょ。
だからもうちょっと細かいことを評価で言うと、
成果と成果にまつわる貢献みたいなことを、
一つの方向として評価対象として考えますと。
あと能力と役割みたいなジャンルがあって、
評価の対象として。
もう一個が取り組みっていう。
取り組む姿勢、行動とか。
大きく言うと三つのジャンルがあって、
能力と役割なんていうのも分断しにくいのよね。
つまり、能力の証明って何?っていうと、
技術系のように何かができるとかってはっきりしてる以外は、
交渉力があるかどうかっていう問いかけは、
結果、どれだけ難易度の高いクライアントと
商談ができるかみたいな、
そういう業務役割の達成みたいなのが
果たされるっていうことが起こったりするので、
これみんなリンクするんですよ。
で、大事なのは今さっき言った取り組み。
取り組みっていうところに、
この会社がもし成果で見るよって言って、
成果だけ、数字だけって言うと嫌がるかもしれない。
社員さんって。
成果、君の出した数字で全部評価するからねって言われたときに、
嫌がるのはやっぱり成果だけですかってなるので、
人間はやっぱり努力して汗かいてることに関しては
ちゃんと評価してほしい。
だからやっぱり取り組みっていうものに焦点を合わせてあげないと、
評価制度は、
ここはちょっと、
中傷は特に欠落しちゃうと思う。
そういう意味で逆にマイナスの感情とかが起こりがちですね。
だから取り組みにおいて、
うちはこれが大事なので、
こういうことをしてくれる人が評価するんですっていう、
ちゃんとした流れ、文脈をしっかりしていれば、
それを伝えることから始める。
まさにこのご質問で、
一番最初の取り組みや社員への説明はどうすればいいでしょうかとありましたが、
大前提はそういったものをまず伝える。
伝える中身のコンテンツはどんな感じかというと、
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上のほうとか上層部の方々で紡ぎ出した言葉から出てきた行動レベルでの、
観察ポイントでいいかな。
観察ポイントですね。
っていうのが行動レベルで出てくるので、
例えばこういうことなんだよと。
それを出せばいいし、
逆に言えばね、
そのことに対して、
自分は今期こういうことにチャレンジしますと。
挑戦ということに関してこのチャレンジをしますと言って、
ある意味目標設定の評価制度にしたっていいし、
それは具体的な評価の仕方はいろいろ手法があるけど、
まずやることは、
人材としてこういうことを期待するリクエストというのを明確にすることがスタートだと思うんですよ。
なるほどですね。
そしてそれを伝えること。
それがはっきりして、
頑張った結果評価されたら、
うちの会社がこれを評価するのかってわかるので、
マイナス感情はなくなると思いますけどね。
変に給料のポイントとか等級がどうこうっていう前に、
まさにこの最初の取り組みとしてはそういったところから。
そしてそれを伝えていくことが納得性満足度を高めていくということですかね。
今のお話を聞いた上でまた質問細かいところがあれば。
そうですね。また評価制度の話を何回もしないといけないと思うので。
そうですね。
どっかでします。
ちょうど一瞬出てきましたが、人事評価システムの明快ですね。
そこも多分そういった行動のやつがバーッと羅列していると聞いてますのでね。
そういうのも参考にしてもらったら紹介してもいいかもしれないですね。
面白いかもしれないですよね。
はい。というわけで本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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