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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで今日も行きたいと思いますが、
前回、井上先生、どうやってそんなに鋭い質問をしたり、
どうやって問題把握をしたり、構造的な把握をしているのかというような質問があったと思うんですが、
それとですね、すごく似たような質問が来ておりまして。
よくあるんだけど、その時にこっちに来るっていうクライアントさんなんかも、
その時々のテーマがあるんで、嬉しいですよね。
ちょっと前はね、改めて自分たちは何を目指すのかという本質的な目的というか、
何者なのかに立ち返るような質問とか相談がやたら増えてたりね。
増えてた。
ここにきて問題特定的な、どう把握しているのかみたいなね。
いいじゃないですかね。とっても楽しい話です。
そういう流れで早速今日の質問を紹介させてください。
井上先生はどのようにして問題を特定をしているのでしょうかというタイトルでいただきました。
経営の現場は人間関係が絡み合っており、利害損得常年嫉妬出世などが渦巻き複雑な世界だと思っております。
しかし井上先生のお話を聞いていると、なぜそこが問題だと捉えたのか、
という点が全くわからないと言いますか、魔法のような感覚に思います。
問題特定をするためには、まずは整理整頓が必要だと思っており、
その上で問題特定になると考えておりますが、
事実の整理、問題特定をどのように行っているのでしょうか、
フレームワークなどがあるのでしょうか、という質問です。
確かにあるのか、フレームワークが気になりますね。
この問題、人間関係がとても複雑ですよね、というところで言うと、
そういうふうに言ってくれていらっしゃるので、
人間関係的な話の場合、どんなふうに感じているかということを申し上げると、
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すごくシンプルに言うと、人にはそれぞれ事情があるっていうのが私のモットーなんです。
前回、バカになれって話、久々にそれも聞いたフレーズですね。
人にはそれぞれ事情がある、よく言ってましたね、昔ね。
これは僕が30代のころに盛んに言ってたことなんです。
そんな昔からなんですか。
すごくそう感じたのよ。
へー、でも久々に聞きましたよ。
どういうふうにバッて質問者が来てることは、質問者の世界から来てる言葉だから、
だから必ず最初にやることは、この人が問題だと思ってる相手方はどう思ってるのかなっていうか、
相手方はなぜそういう言動をするのかなとか、
するとしたらこういうことなんじゃないかなっていうのを思い浮かべながら話を聞いてるんですよ。
それぞれの世界の事情があるそれぞれの世界を思いながら聞いてる。
そうすると、例えばこの経営者の社長さんが自分の部下で、
なんであんな行動をとるんだろう。困ってるんですよって言う。
この方が困ってることはわかる。
その行動はとって押し抜けないこともわかる。
とすると、ここはご本人なので質問すればいいのは、
なんでそれが困るんですかって聞きたいわけよね、まず。
なんでそこが問題なんですか?放っておけないんですか?って聞くと、
そこに、だってこうですからって理由が出てくるじゃん。
それと同じように、その行動してる人にも行動してる理由があるはずなんだよね。
絶対そうですね。
とすると、例えば朝来ないとか、たとえば単純に朝来ないんですけどって言ったときに、
朝来ない理由はなんだって考えるわけよ。
社長の問題だと思ってる、対象する方が。
その人はどうして朝来ないんだろうって考えるわけだよ。
そうするといくつかの考え方が出るじゃん。
それも肯定的に考えてあげるのと否定的に考えてあげるの、両方考えるわけ。
そこだけ引くと、すげえ能力ですね。
目の前の話を聞きながら、その当事者の裏側にある、
その人側のほうの、そしてその人の意図を含めて聞くと。
それは、それときは、大変申し訳ないけど、
自分の経験の中にあったことを引き出してるだけなんだけどね。
かつてそういうやついたなあ、でもあいつの場合こうだったなあ、
自分もそうだったなあ、自分の場合こうだったなあとか、
そういうことあったなあ、あのときはこうだったなあって思い浮かべながら、
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もしかしたらこんなことなんじゃない?って話を聞いていると、
とあるときは、あ、意外ともしこの仮定が合ってるとしたら、
この質問者が言ってることとすごく近い世界じゃない?
ってなると、そこにまず焦点を合わせて、
ここじゃないですかね、ポイントはっていうふうにはいくのね。
だからやっぱり、事実の整理っていうことをおっしゃってるんだけど、
目の前にある事実は、自分が習得した、
自分の中に入ってきた事実なので、それは事実なんだけど、
事実の裏側にもう一個違う事実があるってことだよ。
なるほど。
そこをすごくいつも考えてる。
世界が一つじゃないという前提で聞いてるんですね。
だから事実は整理しなきゃいけないんだけど、
事実の裏にある事情、背景みたいなものを、
すごくどこなんだろう、こんなことが起こるってどういうことなんだろうっていうのを、
探ってる感じ?
今のってちょっと具体で、たとえばA社長がいるんです。
そのA社長が悩んでる社員Bさんがいますと。
先ほどいただいたように、この社員Bが会社に来ないという問題の話を社長Aさんから聞いていて、
A社長がそれに対して認識として、
あいつなんか来なくて、最近連絡取ってもどうこうだとか言ってる事実の情報があるじゃないですか。
もう一つの事実があるっていうのは、
そのA社長がそれをなぜそう思うのかっていう背景の話もあるけど、その話じゃなくて、
そのBさんの方の事実はどうなのかっていうことを聞く。
背景に何が潜んでるんだろう。
だから会社嫌いなのかもしれないっていうのもふって1個浮かぶわけだね。
やめようとしてんじゃないかとか。
逆に言うと、
家庭に問題があるのかわからないですもんね、聞いてると。
そういうとこは今、挫折感を持ってるんじゃないかとか。
いろんなことが考えられるじゃん。
これは本人が悪くないという前提ね。
もう一個、本人の問題がそこにあるとしたらっていうのが、
飽きだとか、やる気がなくなって対談になってるとかって考えられるよね。
でもA社長からすれば、それってやる気がないんだよこいつ。失礼だっていう方向に行くじゃない。
その見方しかできなくなってしまいますもんね。
だからA社長がいろんなことを、こんなときにもあったんですかとかって情報を聞いたとしても、
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その整理はA社長のフィルターを通した整理しかできないのよ。
間違いないですね。
その整理も必要なんだけどね。
じゃあ社長さんどうされたいんですかと。
じゃあこの社員辞めさせたらどうなんですか?そこまでおっしゃるなら。
いや辞めちゃ困るんだよねっていうのがあったら、何が困るんですか?
いやいやここに関してはこいつしかできないんだよみたいなことがあるとしたら、
どうなんですか。じゃあもしこの方が今の行動が直らないとしたら、
次に誰かここに来る人を作んなきゃいけないってことですねって話にもなるよね。
でももしその本人が何かが変わることによって真面目に働くということに戻ることができるんだったら、
その道が一番いいじゃない。
で、なんとかしてくださいっていうA社長の質問。
でもA社長にはなんともできてないわけだよね。
事実ね。
っていうことはA社長の問題も考えられるってことね。
間違いなくそうですよね。
っていうようないろんなことの中で、
おそらく確率として高いのがこのあたりだなっていうところから当たっていくって感じだね。
そうなって必要だった場合は、社員Bさんの世界は本人に確認しないと、
A社長のフィルターとした事実しかわかんないんで、
必要だったらBのほうにもアプローチを。
直接井上先生がかけることもあれば、別の人を通してなのかっていうようなことも考える。
でもA社長が自分の社員だと思ってるんだったら、もし嫌われていようがね、
やっぱり社長が自らその背景にある事象事実を探りに行くってことはしなきゃいけないねっていうことになる。
なるほど。そこを当人の仕事としてきちんと踏み込んでいくというか、
見てもらうようなことを、ある意味促すと言いますか。
そう、促す。
もしかしたらこういう可能性もあるので、それは確認しないと無理ですよね。
そこに対して腹落ちしたらそうですよね。
確かに井上先生の言うとおり、その側面はあんまり出なかったからな。
俺は聞くのは嫌だ、みたいな。
だったら誰かに聞いてもらったらどうですか、というふうに。
とか逆に言うと、そういう傾向だとするとこんな傾向も出る可能性ありますよねって、
どうです?って言ったら、ああそういうのあるある、みたいなね。
そういうことを、だんだんだんだん触るべきというか意識すべき情報をたくさん、
状況を広げてイメージしながら、どこだろうどこだろうって今度逆に絞っていく作業。
前回の最後のほうで話していた推論のはしごでしたっけ。
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あれをわーっともっと細かく広げていって、ずっと話してた話ですかね。
そこからギュッと絞っていくのがその後で。
で、絞るために質問して事実を整理していく。
この方が事実の整理をしなきゃいけないですよねっていうときには、
もう一個、混乱しちゃいけないけどアドバイスするとすれば、
やっぱりいろんな方に質問したりして、
情報の背景にあるものとかそのほか周辺にあるものみたいなのを、
もうちょっと集めるということを一回したほうがいい。
例えば、今目の前に提示された事実が5つあるけど、
その5つを整理してみようか。
1と2はこのジャンルだな、3と4はこのジャンルだなっていう整理はいずれするんだけど、
その前にもう5個増やそうっていうことを一回してほしい。
じゃないと傾向が出ない。
つまり、これは人と人のコミュニケーションの問題だなっていうジャンルの感じのものが、
5個だったら1個だったんだけど、
もしかすると10個集めたらそのうちに隠れてたところの4つは
実はコミュニケーションの問題だったみたいなことがわかったりすると、
あ、これってコミュニケーションの問題じゃないですかっていうことにはなれる。
だからやっぱり、その推論の角度を上げるためには情報量が必要。
そっか。今提示されている問題、情報、事実の中の制約で考えるんじゃなくて、
そこを一旦広げていくっていう方の発端的な思考のほうに一旦整理を。
整理するというか、逆に言うと感覚的にはとっちらかすって感じで、ちょっと辛いことの作業ですよね。
よく言われる拡散のほうですよね。
だけどそこに一回広げないと、収束したもののある種の精度が低くなっちゃうよね。
これ井上先生の、あるところにちょっと絞って限定的に領域決めないと、
たぶんすべてを汎用的に使うものは無理な気がしますけど、
確かにフレームワークなどあるのでしょうかって聞かれてますけど、
やろうと思ったら一定ありそうですよね。
テーマによってね。
もし人間関係の揉め事とかっていうことになると、
やっぱり一番先に考えるのは、対立している両者の背景は何かということにまず行くのよね。
そのときに考えるのは、やっぱり多くの場合コミュニケーションなんだけど、
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お互いが知り合う機会が少ないのかとか、接点の問題なのか、
それともある種性格的な問題なのかとか、そういうのはいくつかのジャンルが出てくると思う。
なるほど。
これ最後に時間ないんで、ちょびっとの質問になって回答になっちゃうと思うんですけど、
それが出揃って絞っていった中で、
問題特定をどうするかって話があったときに、
何をもって問題だっていうふうにするかって、
ここで確かに何だろう。
めちゃくちゃ大事なポイントは、何をもってジャッジするんですか。
ここが問題っていう判断は。
これはね、おそらく問題を抱えている人、悩んでる人っていうのは、
その人の方向から見てる、ある方向からしか見てないのよね。
どんどんどんどんそれが狭い視野になっていって、
あいつの意識が低いんだとか、やる気がないんだみたいなほうにどんどんどんどん行ってるのよね。
そうなっちゃいますよね。
一番大事なのは、イメージとしてはその裏側からものを見るっていう感じ。
だから裏側から見たときにはどう見えるかが、むしろ解決のポイントだということが多いのね。
だから問題特定というか、あなたの見てる視野が問題っていうのはだいたい。
だから視野を広げてみる。
後ろから見ると、そうは見えない可能性はあるよねって。
見たとすると、何が言いたいかっていうと、そういう可能性があるとしたらこうですよねって。
それが問題だとしたらこうですよねって。
例字を出すと視野が広がるでしょ?
瞬間、ああって。
開いたときに、じゃあこうちゃんとそこに向き合っていきましょうねっていう後押しができるわけ。
要は問題はその視野の共作主的な視野になっているところを解いていくために何をするかっていうのが一番大事かな。
その方の認識を、問題だと思っているその認識が問題だっていう表現されてましたけど、まずそこってことですね。
そういうこと。
いやいやいや、まだまだあと10分、20分聞きたい話があるなというところですが、
今日は一旦ここで終わりたいと思いますので。
ちょっと不完全燃焼でここを聞きたいというようなこともあるかなと思いますので、もしありましたらぜひ遠慮なく質問をいただいて。
ここ最近問題の話がね、ブーブーになっているようで集まってきてますので、もし何かありましたらぜひお待ちしております。
はい。
ということで終わりましょう。
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はい。
井上先生。
分かれなかったらごめんなさいね。
いやいやいや、大変勉強になる。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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