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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ておりますので、早速やっていきたいと思います。
非常にシンプルなご質問ですね。
採用の見極めにおけるNG社員がすでに社員としている場合、どうすればよいでしょうか?
ということですね。
採用の見極めのNGゾーンというのが何か、聞いている方はわからないと思うので、
そこの説明をちょっとしなきゃいけないのかなと思うんですけど、
少しその説明で長い時間になるかもしれませんが、
採用の時に一番重要なことは、経歴の中で何をやってきたかということとか、
いろいろアピールしてくること、死亡動機、自分の自己PRというものを聞いていても、
演出がかなりされているということは前提なので、
演出がされている、そうですね。
やっぱり長けている人は履歴書の書き方も上手で、
それを見て面接官が何を質問してくるかも想定してくるというような人までいるので、
ある意味では面接で大切な仕事におけるリスクマネージメントというのかな、
人材のということが意外とできないですよという話が前提で、
何を見なきゃいけないかということなんですが、
よく言う課題とか他者、自分自身というものにしっかりと向き合うことができるかどうか、
逃げたり回避したりするのではなくて、
やっぱりカチューに飛び込む人というかね、
最近で言うとやり抜く力、グリッドというのがずいぶんベストセラーになっていますよね。
ああいうことですよね、とにかくやり切るとか。
これってよく言う非認知能力と最近よく言われる、
幼児教育の中で世界ではすごく言われているんですが、
非認知能力、いわゆる勉強する能力、認知能力ではなくて、
意欲を持つとか、先ほど言ったやり切るとか、
それから強調するとか、
それから粘り強くやるとか、
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そういうエネルギーみたいなものなんですけど、人の持っている。
そういうのが幼児期にかなり形成されますよっていうのが、
幼児教育界の中でも主流で、主流に来ていると言ったらいいのかな。
IQとかには関係ない個人の特性みたいな言い方をするんですね。
これはなかなか幼児期と言われるように、
なかなか簡単に幼児期に形成されたものを修正することができない。
へー。
ので、実はこの辺りが、さっき言ったように、
意欲を持つ、やり切る、粘り強くする、強調するって、
実は組織の中で人が求める根本の力だと思うんですよね。
だからそうかと、幼児期にこういうものが作られるんだとなると、
直しにくいものであるとなれば、
やっぱり入れるときにそこを見なきゃいけないよねと。
いうので採用のときに見なきゃいけないのは、実はこの辺のことで、
平たく言うと向き合う力、課題、他者、そして自分、
っていうこのに対して向き合って、
自分を閉じ込むっていうのかな。
そこに、家中に閉じ込む力があるかどうかを思いましょうと。
で、回避傾向のある人をやめましょうと。
ということで、横軸に他者の視点を持てるが、
自分の世界止まりなのかという、
自分と他者という横軸を引いて印象イメージしてください。
フレームワークみたいなイメージがあるわけですね。
2軸で、まず横を立てて十字みたいな線を引いて、
横の線が左に自己、右に他者と置きますと。
これは何かというと、もうちょっと別な言い方をすると、
利向的なのか利他的なのかという側面もあって、
要するに他者の視点から物事を捉えることができる。
これは組織人であれば非常に重要だし、
仕事のレベルの高い人は他者に向き合うというのは、
他者の視点に立つということなので、
それができるかどうか。
営業の方なんか特にそうですよね。
そういう力があるかどうかを横軸。
この見合いの一つを見ると。
もう1個は縦軸の方は下に他力、
他の人の力を借りながらやるのか、
一番上は自力。
つまり自律的に自分で自主的に動けるかどうかが
自力の方の意味で、
どちらかというと何かに依存する。
人の力を借りる。
もしくは一般論を釈養して、
それで答えを出そうとするとか。
自分から答えを出すのではなくて、
答えを誰かに出してもらう。
外の方に探すという取りに行くような感じですね。
最近で言うとちょっと怖いのは、
インターネットでググれば、
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何でもいろんなものが出てくるということが
習慣化されるとよりそれは
意外と他力の方に依存性を高めてしまうんですね。
強くなっちゃうので、環境的にも。
だからやっぱりそれを精来持っているというのは重要なので。
なるほどですね。
それが非認知能力として、
若い段階の2歳とかそのぐらいに決まるという。
決まっているので、
あとは学生さんであれば22歳ぐらいまでの中で、
何を継続的に取り組み、
どれだけの成果に向かって
努力したかみたいなことが非常に重要です。
だから採用で言えば、
あまりコロコロコロコロ中高大とサークル活動とかが、
あまりにもコロコロ種類が変わっていて、
どうしてそういう風に変えていったんですか?
って言ったら、
なんとなくよくあるんだけど、
この間もありましたけど、
友人に誘われている程度がね。
って言うとやっぱり自力じゃなくて、
他力的なところの要素も感じるし、
継続性もないなとか。
で、どこまでやったんですか?って言ったら、
高校自体はちょっとレギュラーになれなかったとかね。
生活自体も出ないみたいな。
なるとやっぱりこの辺は弱いのかな、
向き合う力が弱いのかなって、
想像せざるを得ない。
なるほどですね。
で、そのNGゾーンっていうのは、
自分、自己的、利己的、自分の世界、
自分中心でものを見る人で、
なおかつ、自分で何かを打開する自立っていうよりも、
何かに依存するっていう。
さっきの縦横で言うと、
左下のゾーンにいる人たちは、
採用の時には、
この人たちを取らないような工夫をしましょうって。
一応整理ということも含めて、
リスナーの方たぶん、
頭の中で想像しながらだと思うんで、
十字書いた横軸が、
左側が自分、
右側が他者。
縦軸、上が自力、
下が他力と。
この中における左下、
つまり横軸で言う自分、
縦軸の他力、
ここがNGゾーンであるって話ですね。
これは採用の時にはどうやって見るかって、
いくつかの手法があるので、
これはメーカーカレッジの中でも話したんですが、
既存の中にも既にそういう人がいますと。
というのが今の質問ですよね。
そうですね。そういう社員が既にいるんだけれども、
どうしたらいいかと。
そうですよね。採用のリスクにおいて、
見るべきポイントだったけど、
要はちょっと取っちゃったって話ですよね。
取っちゃった。
この間、カレッジの中で、
終わった後に感想で何人かがおっしゃってたんだけど、
この二軸で見ると、
そうか、彼がなぜ生産性が低いかが
よく分かりましたっていうのをおっしゃって、
分かりやすかったとはお褒めいただいたんですね。
左下、先ほど言ったように、
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これは別の世界で言うと、
非認知能力という言葉で最近表されているようなものなので、
とすると、
両次期に形成されてしまっている可能性が高いので、
これ直すのはなかなか難しい。
教育ではなかなか難しい。
なかなか難しい。
というのはあります。
だから、それじゃダメだよ、
もっと他者の視点に立ちなさいと言っても立たない。
自分で考えなさいと言っても考えないということになってしまいがち。
なので、困った問題になりますね。
なんですが、
煽りに煽りますね。
ですが、
はい、ですか。
党は、いや、やめさせるということではないと思うので、
どうしましょうかって話を。
そうですよ。
どうすればいいんですかと。
そうですね。
特に、私は横軸他者視点でものを見るということは、
なかなか難しいと思うんです。
特に縦横の軸というと。
やっぱり他者の視点に立ってものごとを見る、
もしくは会社が目指すべき成果という目標に対して、
自分がそれにコミットするというようなことも、
自分のこともその他者視点と同じレベルにあるので、
そういう成果に向かう力というのはなかなか難しい。
なんだけど、
もしやるとしたら、
自分の世界にいるけど、
たりき、依存しなければ、
自力度がすごい高ければ、
これはこれで、
自分の世界にはまったものであれば、
高い成果を出す可能性はあるんですよ。
意外と独立している人とか、
起業をする人というのは、
実はそっちの人が多かったりする。
自己、利己的。
自分の世界、自分の世界の住人なんだけど、
自分の興味関心によって動くんだけど、
そこで自分の力は使うというか、
自分が一生懸命自分に向かってこぶして、
自分自身でこぶして、
エネルギーを燃やすということはできる。
対象が自分の興味関心があるものだよ。
よく実態は知りませんけども、
例えばスティーブ・ジョーズさんとは、
アップルの完全なるプロダクトアウト、
プロダクトビスでいくぞみたいな、
ああいうことをやっちゃう方とか、
その可能性はありますしね。
だからやっぱり、
新たなるものを生み出したりとか、
ある種のカリスマ的な人というのは、
ここにいる可能性はでかい。
天才とバカどっちになるか分からない。
ちょっとリスクありそうですけどね。
何が言いたいかというと、
縦軸の依存から自立へ向かわせる、
他力ではなくて自力ということへ、
少しでも近づけていくことが、
横軸の他者視点を持たせるということのために、
何をしたらいいかと考えるよりは、
そっちの方がいいと思う。
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まだ教育の可能性としては、
他力を自力に持っていく方が、
可能性は高いです。
自分で何とかしようとする方向へ向かわせる。
それはただし、
自分世界の人であれば、
自分のためにじゃないと、
それが出ないので、
そこはちょっと割り切って、
自分のためでもいいから、
自分の力を最大限出させる場面は、
作っていくというのが、
最初のテーマかなと思います。
そこはマネジメントの一つの、
やるべきことです。
なので、やっぱり何がしたいの?
ここの会社、この仕事を通じて、
どうなればいいのかということは、
まず一番重要で、
そのために、
何をしたらいいの?
って本人に考えさせて、
すぐするとは思わないけど、
もっとこうした方がいいかもしれません、
とかっていう言葉を引き出して、
じゃあやってごらん。
で、なかなかやらないでしょ。
でも、やるって言ったよね、
っていう繰り返し。
で、繰り返しながら、
少しでも自分で動き出した時に、
やればできるね、
っていう応援もしながら、
励ましもしながら、
自分でちっちゃな目標を語らせ続ける、
というかね。
例えばだけど、
もっと、そうですね、
さすがにもうちょっとお客さんのところに
行った方がいいですよね、
そうだよね、
って思ったら、
じゃあどうする?
今週どのくらい行けるのかな?
今週だったら10社行きます、
例えばね、
10社回ってきますと、
オッケーオッケー、
じゃあそれ頑張れよって、
1週間経ってどうだった?
いや、途中でこんなことがあってって、
言い訳も含め5社でしたと。
あれ?10社じゃなかったんだね、
何があったの?って聞いたり。
で、5社行けたのはいつ行けたの?
いい結果を少しでも引き出しながら、
でも自分で10社って言ったんだから、
10社行けなくはないよね、
今の話聞いてると。
行けないんじゃなくて、
やっぱり行かなかったんだよね、
っていう可能性はあるよね、
行けるって。
じゃあどうする?
いや、でもちょっと
目標下げていいですか?
勝つ?7社。
じゃあ来週7社行っておらん?
そんなような、
左下にいて機能してないんであれば、
その時間は
少しでもその人間が
良くなるために
使ってもいいんじゃないかなって。
自力って言い方もそうですよね、
自立させるように促していくという感じなんですかね。
で、なんかね、やっぱり一番重要なのは、
自力のためのエネルギーは、
指示、命令を受けて
動くというのが嫌なんだよ。
嫌なんていうかね、
それをやり続けると、
依存するの。
だから、
足り機なんだよね、指示、命令も。
言われたことをやれば。
オーダーくださいと。命令してくれと言うか。
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逆になってしまう。
違う話だけど、
あんまりにも指示、命令の強い
上司の元の部下っていうのは考えなくなるから。
と同じで。
っていうことは、指示、命令を
しっかりしてやらせるということを
やるよりも、何をやるかを
自分でとにかく考えさせ、
決めさせ続けるっていうのが
マネジメントの意味。
なるほどですね。
復習にはなりますが、横軸は
左が自分、右が他社。
縦軸に上が自力で、下が足利きと。
このフレームで、
基本的には一番いいのは採用の視点で
それをちゃんとリスクを排除していくことですが、
もしそういう方が
既にいるという場合には、
横軸の自分から他社視点というのは
難しいので、
縦軸を自立させる方向に
促すということは
やっていってもいいんじゃないかなというのが
マネジメントのひとつ。
とにかく、縦軸より
自立性・自力打破力
みたいなものを
社員に高めさせる方が
優先順位置としては
高いんじゃないかな
というふうに思いますね。
なるほどですね。ぜひ皆さんも
活かしていただけたらと思います。
本日もありがとうございました。
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