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はい、バーニング公演のアウトプット読書術
本日の一冊は、1プレイヤーからバネージャーに頭を切り替える思考法
リーダーの仮面、こちらの一冊を紹介させていただきます。
著者は安藤広大さん。
1979年大阪府生まれ、株式会社NTTドコモを経て
2013年、識学という考え方に出会い独立。
2019年には、創業からわずか3年11ヶ月でマザーズ上場を果たす。
識学を一日でも早く社会に広めるため、人と会社を成長させるマネジメントを実施されている経営者の方でございます。
さあ、昨日に引き続きまして、今回はリーダーの仮面ということでね。
見開きのこの一言。
素顔のままで疲れ果てるか、仮面をかぶり生まれ変わるか。
はい、これね、あなたはどうなっていきたいですか?
この本はね、中間管理職とか若手リーダーに向けてメッセージを伝える、そんな一冊なんですよね。
みなさん、一つ覚えておいてください。
プレイヤーとして優秀だった人であればあるほど、組織においてリーダーとして失敗するリスクを抱えている。
はあ、それね、あるよね。
何でもね、自分でできちゃうっていうことなのかな?
いやいや、読む前から推測すなっていうことなんですけどね。
やりますよね、リーダーとして。
そう、違う、なんかそれはわかる気がする。
ここでおっしゃられてるんですよ、安藤さん。
リーダーによくある2つのパターン。
まず1つ目、手取り足取り指導をするタイプ。
そして2つ目、俺の背中を見ろ、部下についてこさせようとするタイプ。
ああ、そうか、手取り足取りあかんもんね、背中見せるっていうタイプ。
ああ、こっちがいいんじゃない?
いや、なんか僕だったらそっちタイプ、いいよなって思うんですが、
実はどちらも最悪のパターン。
ええ、罠やん。
どっちかじゃない、どっちもダメなんや。
なんでだい?
これね、罠なんですよ。
これ解説していきますよ。
プレイヤーとしてはいつか衰えていくんですよ。
だからリーダーの大きな1つのゴール、
これは部下を成長させてチームの成果を最大化させること。
そのための5つのステップ、解説していきます。
まずステップ1、ルールの施行法。
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場の空気ではなくて言語化されたルールを作ること、これが大事だとおっしゃっています。
ルールってどんなイメージあります?
なんか漢字がらめとか不自由っていうイメージあるじゃないですか。
違うんですよ。
ルールがあるからこそ人は自由になれる。
道路交通法とか思い浮かべてください。
もうそこかしこにもう信号機も何もない。
そこに何のルールもなければ安心して歩けないでしょ。
ルールがあるからちゃんと安心して安全に歩けるわけなんですよ。
これと一緒で組織というのも行動のルールと姿勢のルール、この2つがある。
これを徹底しましょう。
行動のルールっていうのは例えば営業だったら1日に10件営業回りましょうとか
会社に1,000万円の利益を生み出しましょう。
こういう行動のルール。
もう一つ姿勢のルールっていうのは例えば挨拶をしようとか
日報を17時までに提出をしようとかこういうことなんです。
大事なのは誰が何をいつまでにやるのかということを明確にせよ。
そして誰でもやろうと思えばできる。
これが大事なんですよ。
3分前には会議室に入っておけよっていうルールがあったとして
いやいや3分前とはいえ新人は10分前に入っておけよみたいな先輩がいたとしたらそれは違うと。
私が言ったんだからあなた上司ですよ、リーダーですよ。
3分前には会議室に入れがルールなのであれば10分前に入る必要はない。
これは私が言ったからそれで大丈夫。
いうふうに徹底させるんです。
曖昧なものは必要ないルールを徹底させる。
これが大事です。
そしてステップ2。
位置の思考法。
対等ではなく組織というのは上下の立場からコミュニケーションすることが大事なんです。
ピラミッド構造というものを意識してください。
そういうことなんですよね。
ちょっとなんか嫌な気するかもしれないんですけどこれが大事なんですよ。
例えばね時間がある時で構わないから資料をまとめておいてくれない?
こういうふうにあなたが部下に指示をしたとした時にダメな理由が2つあります。
まず1つ目は決定権が部下にあるんです。
今時間ないって思ったらやらなくていいような言い方をしてしまっているこれが良くない。
そして2つ目、責任の所在が曖昧である。
これできなかった時どっちが悪いの?
だってやらんでいいような口調で上司が指示出してきたから私できなかったからやらなかっただけになっちゃうでしょ?
これが良くないんですよ。
だから上司が大事なことお願いではなく指示をせよ。
必ず上から下なんです。
そしてあの件どうなったって聞くなこれなんですよね。
指示は上から下でその後の報告は必ず下から上になるようにすべきなんです。
あの件どうなったって聞いてる時点でダメなんです。
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報告を期限までにさせろ。
その期限間に合わないと思うんだったらできないと分かった時点で事実ベースでやり取りをしましょう。
5時までと言われてましたが明日の朝の10時まででお願いしますという形。
報告をする時1日で3件の得意先に行けという指示をした時に2件しか行けませんでしたと言われたら感情的ではなく
はい未達ですね次からはどうしますかこういう風に聞け。
3件行けました達成ですねお疲れ様でした。
必要以上に褒めるこういうことが大事です。
一の思考法上から下へ指示をせよ。
ステップ3利益の思考法。
人間的な魅力ではなくて利益の有無で人を動かすことが大事。
リーダーはねついていきたい。
そんな人って思われたいですよね。
分かるわでもその感情こそが諸悪の根源だと知れ。
マジかそうな。
憧れられたい思いあるじゃない。
違うんですよそれ持ってちゃダメなんです。
リーダーがすべきことは部下たちを組織の利益に向かわせること。
会社として大きな利益を取りに行く。
その先にのみ個人の利益がありやりがいがあるんです。
そういうことなんですよ。
例えばねじゃあそれに対して利益を取りに行きます。
それが見立つだとできなかった時に部下が反省してますとか。
次は頑張ります。
これ言われた時あなたがリーダーだったらどういう声をかけますか。
ここの受け止め方が大事なんです。
これはね次はどうしますか。
具体的に達成するためにどのように行動を変えますか。
これなんですよね。
こういうふうに機械的に淡々とやる。
そこに感情は必要ないんですよ。
冷たく思いがちですよね。
でもこれがリーダーの仮面なんです。
逆にねなぜこれをやらなければいけないんですか。
みたいなことを部下に聞かれたらどういう。
それはあなたが判断することではなく
責任者である私が決めることです。
入れたリーダーの仮面何回も言いますよ。
こうやってね組織の利益に向かわせるように
端的に指示をするんです。
時には冷酷に思われるかもしれない。
でもこれが長い目で見ると聞いてくるということを分からせよう。
利益の思考法です。
ステップ4
結果の思考法
プロセスを評価するのではなく結果だけを見ること。
これが大事です。
例えばあなたがレストランに行ったとして
シェフのこだわりがあります。
これはね2時間に込んでいったね。
この出汁があって。
いろいろ説明された挙句すごくこだわりの一品なんです。
どうぞ。
出されたシチューがまずかったら
二度と行かないでしょ。
そうなんですよ。
これがまさにプロセスを評価するのではない
結果だけを見るということなんですよね。
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仕事ができる人とは
評価者が求める成果を出せる人。
じゃあ
社内よりも社外。
お客さんを優先すべきなのかなっていうと
これは絶対NG。
むずいわ。
そういうことじゃないの?
これが大事なのはね
この時ね
社員にとって欠落してしまうものがあるんですよ。
それは何かというと
会社の未来を見据える。
この視点が抜け落ちちゃうんですよ。
だからお客さんだけ優先しちゃダメなんですよね。
例えば優先をお客さんだけに置いたとしたら
この商品もっと値段下げてくれって言われたら
下げちゃいます。
じゃあここだけで電卓弾いて値引きしておきますわ。
やったとしたら喜ばれるじゃない。
評価されるんですよ。
だけどこれが会社組織として
高価格帯で勝負していくということが
ルールなのであれば
そのルールに従う社員こそが
正しく評価されるべきでしょ。
こういうことなんです。
必ず期限と状態を提示して
これを優先させましょう。
例えば1週間後までに3件の契約を制約しよう
いうふうに通知化した目標設定を行い
それを社員に徹底させるということが大事。
利益出していくために
プロセスではなくて結果を求めましょう。
こういうことなんですよね。
最後ステップ5
成長の思考法
目の前の成果ではなく
未来の成長を選ぶこと
これはここまでのおさらいなんですが
リーダーはルールと目標を設定して
部下に仕事を任せるんですよね。
期限がくれば部下は結果を報告する。
そしてリーダーはその結果に対して評価を与える。
部下はこの自分が報告した結果と
上司から与えられた評価とのこのギャップを認識して
変えるべき行動を次の目標に設定するんですよ。
この結果と評価のギャップを埋める行動を変えなければ
成果は絶対に上がらない。
これを意識しましょう。
そしてこれを示すときにリーダーはプレイヤーになるな。
プレイヤー同士に競わせるんですよ。
プレイヤーとは社員のことですよね。
そしてその社員にとにかく一度やらせてみよう。
そしてこれまでのやり方が通用しないということを
思い知らせよう。
そして結果を求めよう。
結果を報告しろ。評価をせよ。
そのギャップを埋めよう。
こうして成長の思考法、目の前の成果ではなく
対象としての未来の成長を選ぶ。
これを判的にとっていけ。
こういうふうにおっしゃられているんです。
最後にもう一度整理します。
ステップ1、ルールの思考法。
ステップ2、位置の思考法。
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ステップ3、利益の思考法。
ステップ4、結果の思考法。
ステップ5、成長の思考法。
これら何度も聞いていただいて、
最後にもう一度あなたに問いかけます。
あなたはこの組織の中でリーダーとして
素顔のままで疲れ果てるのか。
リーダーの仮面をかぶり生まれ変わり、
そして組織を、部下を生まれ変わらせられるんですか。
どうなっていくか、それはあなた次第です。
さあ、明日もワクワクと楽しく元気にいきましょう。
それではまた明日。
