![[BtoBIS4]インサイドセールスの導入・マーケティング部門との連携を考える](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo/11440739/11440739-1728446782313-2aa012d124e5b.jpg)
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はい、BtoBコミュニケーションとBtoBビジネス談話、コロンバスプロジェクト大方です。
どうでもいい話なんですけども、最近このインサイドセールスについてちょっと話をしていっているわけなんですが、
よくインサイドセールス、どういう人材採用する、みたいなところの話があると思うんですね。
個人的には、当社はインサイドセールスの適性がある、というようなことはあまり、正直ですね、考慮していないというか、
それが良くない部分でもあるのかもしれないですけど、やっぱり法人営業ですね、営業という視点でしかとっていないところがあって、
電話のコミュニケーションで、例えばアポイントを取るっていうようなことだけではなくて、
やはり営業としてお客さんのビジネスを成長させるとか、利益を出してもらうとか、事業、ビジネス、ビジネスモデルだったり、
いろんな視点あると思うんですけど、もっと対面でのコミュニケーション以外のところ、
そういったところを視点として持てる、持ちたいというような人材がやっぱりインサイドセールス、というかセールスなのでいいなというふうに思ってます。
それが逆に言ったら最低限というか、ベースをしてないと、やっぱり本当に単純考慮をするだけって、成果を出すだけっていうふうになってくるので、
もっと可能性があるので、当社では本当、今まで営業ではなかった方にも営業的な視点を持つような話をしてってるわけなんですけども、
ちょっとその人の適性、インサイドセールスの適性みたいなところで言うと、やっぱりセールス、営業っていう部分は切っても切り離せられないというか、
根幹だよなというのはとても感じているなと思った次第でした。
では本題いきますね。
では本題です。
インサイドセールスについていろいろ考えています。
導入の検討ということで、前回人の配置に関してちょっとお話しさせていただいたんですけれども、
今回は部署の連携、配置の中でも部署との連携について少しお話ししたいと思います。
まずは部署連携で言うとマーケティング部との連携ですね。
マーケティング機能側との連携についてです。
まず営業が強い会社さんに関して言うと、マーケティングの機能が弱い中でインサイドセールスを導入する。
これはあんまり私としてはいいのかどうかっていうと、いいとも言えますし悪いとも言えるんですけど、その取り組みの仕方ですね。
インサイドセールスが強くてマーケティングが弱い会社さんで、
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インサイドセールスをやろうと思う派遣の人を一人二人入れるっていう形だと、
ちょっと先々苦しくなってくる傾向が見えるかなと思います。
最初はじめてうまくいかないながらも改善していくっていうのもありますけども、
なかなかうまくいかないんじゃないかなっていうのは感じたりしますので、
それは置いといて。
マーケティングの機能がある前提で言いますと、
もちろんマーケティング機能はあったほうがいいですよと。
それで言うと、機能と役割としてはリードの支給だと思うんですね。
そのタッチというか、会社のどこかしらのタッチポイントで、
コンタクトポイントでマーケティングが触れて、お客さんと触れて、
お客さんが能動的に何かしらの資料のダウンロードをしていただいたとか、
ウェブサイトに多く接触をしているですとか、
セミナーに参加していただいたですとか、
そういった何かしらの交流会で名刺交換したっていうのもあるかもしれないですけども、
それが営業の役割ですかね。
交流会自体があまりないとは思いますけども、
そういった状態で、どんな状態であったとしても、
リードが支給されるというのはやっぱりあったほうがいいですね。
ここで問題、課題なのは、よくいろんな話題になりますけども、
リードが足りないっていう、リードが少ないみたいな、
そういう話にインサイドセールス側がなる。
インサイドセールスとして活動ができないのでリードくださいみたいな。
リードが足りないんだったら代表コールしろみたいな話になって、
ええ、みたいな話になるっていうですね。
話が違うよとかですね。
最初の設計がちょっと弱かったからっていう、
でも皆やっている問題、課題なんですけども、
っていうのがあるので、
やっぱりリードの支給を継続的にしていくような仕組みを
マーケティング側で本当にフルにリード支給をしたいのであればですね、
マーケの仕組みを本当に強化していくほうが本当は先だったり、
例えばセミナーをですね、月に例えば10本やって、
1回40社さん参加していただいて、
そうすると400社、
月に400社ぐらいインサイドセールスにリード支給ができるというような状態をまずベースで作って運用していくっていうのも、
例えばアリだとは思いますと。
フォローアップしてですね、その後運営していくっていうようなことはアリだと思いますし、
そういったようなベースの運営っていうのがやっぱり必要になってくると思いますと。
もう一つ、大体ほとんどの場合、そんな大きくない会社さんなどですとですね、
B2Bだとターゲットが絞られてくるので、
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リードの支給をそんなにマーケティングからできないっていうことが多いんですよね。
なので部署連携で言ったら、
リードの支給をマーケーカーから月にどれくらいできるのっていうことを、
ある程度予測推測を立てて予定として計画として入れておいて、
それ以外はやっぱりインサイドセールスの方で最初から新規のリードジェネレーションをして、
自社のインサイドセールスとしてのリードというのを保有して、
読みをつけて商談まで繋いでいくというような、リードナーチャリングしていくというようなですね。
ナーチャリングってあまり好きじゃないんですけども、
しっかり営業していくということですよね。
そういったことをやっていくという計画が必要だと思います。
もう一つは、マーケティング側ということで重点重視したほうがいいと思うのは、
そこでやっぱり計測をするということですね。
先ほど言ったようなセミナーの400名を常にインサイドセールスに支給していくというのもありますけども、
少なくともやっぱりそれぞれコンテンツがさまざまあって、
どのコンテンツが最終的に受注率が高いのっていうようなことをやっぱり計測できないとですね、
マーケティングチームとしても計画を立てにくいですし、
本当はPDCAを回して、簡単に言うと、
マーケティングの本当にユーザーさんの初回接点から受注までを効率化していくっていうようなことが大事だったりするので、
取り組んでいかないといけないので、
次の毎月毎月運営しながら、こういったことが良かった悪かったっていうのを見て、
より最適な方向に進んでいくというようなことが必要になるので、
マーケティング部の連携ということで言ったら、
やっぱりMAは入れなくてもいいのかもしれないですけど、
SFAは最低限ないと、
Excelとかだとそういった分析ができなくなってしまうので、
SFAをどうしてもセールスフォースで、やっぱりセールスフォースがいいと思いますけども、
良さもだいたい抑えながらもできたりするのでいいと思いますが、
他社さんのSFAだったとしても、
その分析を正しくしてマーケティング側でフィードバックをして改善していく、
プラスインサイドセールスとしても、
リードというものをちゃんと把握して分析して、
あと読みをつけていくみたいなことができるような仕組みがやっぱりあった方がいいですね。
マーケティング部との連携ということで言うと、
システムの連携のどこでといったら今みたいなお話で、
リードの支給という部分でそういった課題といいますか、
ことを気にして導入したほうがいい、
インサイドセールスのチームを導入したほうがいいのかなというふうには思います。
あとはカスタマージャーニーをやっぱり組むとか、
そもそも言ったらマーケティング部の役割というのは、
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有効な良いリードをとにかく取ってくるという会社さんがやっぱり多いと思うんですね。
このリードマーケティングにおいては。
もっとブランディングなどのお話もやっぱりもちろんあったりはしますけれども、
新しいことに取り組めるような部門だとも思いますが、
新しいことに取り組むだけではなく、
やはり仕組みをちゃんと作って成果を上げていくというようなことを、
当たり前なんですけど、
1回目前か2回前かにお話しした長期的な売り上げを作っていくための基盤だったり、
仕組みを作るという仕事になりますので、
この取り組みか、
インサイドセールスを導入して運営していくというのはですね、
そこを念頭に置いたコンセプトに近いのかもしれないですけど、
念頭に置いた運営の考えを持って実行することがやっぱり必要になってくるのかなというふうには思っています。
マーケティング部とインサイドセールスの連携のところでした。
リードの管理ですね。
リードの支給と管理、あとは仕組み作りというのがやっぱり大事だと思います。
以上です。今日は以上です。
では、B2Bコミュニケーションということで、また引き続きお話していきたいと思います。
ではでは。
